متن كامل پايان نامه مديريت : چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند

۲-۸- چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند

اطلاعات لازم براي ارزيابي عملكرد را مي توان از منابع بسياري گردآوري كرد. براي ارزيابي مي توان از موارد زير استفاده نمود:

 

• ارزيابي توسط سرپرست مستقيم

سرپرست، رئيس بلافصل مستخدمي است كه مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرض بر آن است كه سرپرست از هر كس ديگري شغل و عملكرد ارزيابي شونده را بهتر مي شناسد.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۵) در واقع اين نوع ارزيابي، از قديمي ترين و متداولترين روشهاست. شناخت دقيق سرپرستان مستقيم كاركنان از چگونگي كاركردن و مسئوليت هاي محول كاركنان به آنان و آگاهي آنان از شرايط محيط كاري و اثرات آن بركيفيت و كميت نتايج كار كاركنان كه ممكن است براي ديگران غير ملموس باشد از محاسن اين روش مي باشد. از معايب آن، اعمال نظرهاي آگاهانه يا ناآگاهانه سرپرستان مستقيم است و ديگري دراينكه چنين ارزيابي هايي معمولاً در دوره هاي يكساله صورت مي گيرند و درسازمان هايي كه زمان تصدي سرپرستان كمتر از يك سال مي باشد و يا سرپرست مستقيم يكي دو ماه قبل از زمان ارزيابي به سرپرستي واحدي گمارده شده باشد، كار ارزيابي مخدوش و از اعتبار آن كاسته مي شود.(ابطحي، ۱۳۸۵،ص ۲۷۵)

 

• ارزيابي به وسيله همكاران

بعضي از نويسندگان بيان مي كنند كه همكاران مي توانند نقاط قوت و نقاط ضعف فرد را بهتر از ديگر افراد يك سازمان شناسايي كنند. اين تصور و عقيده، حمايت از منابع ارزيابي غير سنتي را افزايش مي دهد. همكاران موقعيت هاي بيشتري نسبت به سرپرستان براي مشاهده ي يكديگر در شرايط كاري قابل اعتماد دارند و همچنين فرصت بيشتري براي عكس العمل مستقيم به هر رفتاراجتماعي يكديگر دارند. به همين دليل، Borman، بيان مي كند كه ارزيابي هاي همكاران، اميد بيشتري براي فراهم كردن ارزيابي هاي دقيق و صحيح از عملكرد شغلي مي دهد. &Miller , 2000 , p612)Cardy)

 

• ارزيابي به وسيله زيردستان

گاهي اوقات سازمان ها از زيردستان مي خواهند كه عملكرد سرپرستان را ارزيابي كنند و بسياري از افراد، اين فرآيند را بازخورد نمودن نتيجه درمسير رو به بالا مي نامند. گاهي بازخورد نمودن اين نتيجه ها باعث مي شود مديران نقاط ضعف شيوه مديريت خود را بشناسند، ازمسأله هاي بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتي در جهت اصلاح خود به عمل آورند.(دسلر، ۱۳۸۷، ص ۲۰۳) با وجود اين، گاهي ممكن است زيردستان سرپرست خود را صرفاً برمبناي شخصيت وي يا برآورده شدن نيازهاي خودشان ( و نه نيازهاي سازمان) ارزيابي كنند. البته گاهي هم در ارزيابي سرپرستان خود مبالغه مي كنند، بويژه اگر احساس خطر كنند يا ارزيابي به صورت مخفي صورت نگيرد.( دولان، شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۷)

 

• خود ارزيابي

اگر افراد از اهداف و همچنين ازاستانداردهاي عملكرد، آگاهي كامل داشته باشند تا حد زيادي مي توان گفت كه بهترين موقعيت براي ارزيابي، خودشان هستند. در اين روش كاركنان باكمك سرپرست، به تدوين اهداف كاري براي دوره معين و همچنين به تعيين شرح وظايف شغلي و مسئوليت ها و اختيارات مي پردازند و پس از پايان دوره، عملكرد واقعي خود را با هدف هاي تعيين شده،مقايسه و ارزيابي مي كنند.( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۶۰) اگر چه خود ارزيابي هميشه يكي از اغراق آميزترين مكانيسم هاي ارزيابي مي باشد و به نظر مي رسد. به طور ضعيفي با ارزيابي ها به وسيله همكاران و سرپرستان در ارتباط باشد. براي مثال، نوعاً يافته ها در تحقيقات خود ارزيابي نشان داده است كه حداقل ۴۰% كاركنان، در زمان خود ارزيابي عملكردشان، خودشان را در رده هاي بالاترقرار مي دهند.(&Miller , 2000 , p612Cardy)

 

• روش فراگير: ارزيابي ۳۶۰ درجه اي

با ارزيابيهاي ۳۶۰ درجه اي، اطلاعات كاملي درباره ي كاركنان به دست مي آيد و كارگر با كارمند به وسيله سرپرستان، زيردستان، همكاران و مشتريان داخلي و خارجي، مورد ارزيابي قرار مي گيرد. اين روش بسيار متداول شده است و معمولاً براي آموزش دادن به افراد (ونه افزايش حقوق) از آن استفاده مي كنند.(دسلر، ۱۳۷۸، ص ۲۰۴)

۲-۹- روش ها متداول ارزيابي عملكرد

روش هاي مختلفي براي ارزيابي عملكرد كاركنان وجود دارد؛ ولي اينكه كدام روش، مناسب ترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روش هاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كارگرفته مي شود. متداولترين روش هاي ارزيابي عملكردها ازاين قرارند: (سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۲۷)

۱-روش رتبه بندي

روشي كه به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد و به درجه بندي كاركنان براساس يك سلسه عوامل تعريف شده مي پردازد، روش معيارهاي رتبه بندي است. به كارگيري اين روش از طريق قضاوت و داوري درباره ي نحوه ي انجام كار بر مبناي معيارهاي تعيين شده مي باشد. معيارها به درجاتي تقسيم مي شود كه معمولاً بين پنج تا هفت درجه است. يك دليل براي معروفيت عامه اين روش، سادگي آن مي باشد، زيرا بدين طريق مي توان كاركنان را به طور نسبتاً مناسب و سريع ارزيابي كرد. عوامل انتخاب شده، براي ارزيابي نوعاً به دو گروه تقسيم مي گردد:

يكي مشخصات مربوط به شغل و يكي هم مشخصات مربوط به شخص.(زارعي متين، ۱۳۷۹،ص ۱۶۱)

۲-روش درجه بندي

در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا كاركنان را براساس يك معيار كلي(مبتلا عملكرد آنها در مجموع)، از بهترين تا ضعيف ترين، درجه بندي نمايند. بدين ترتيب، فردي كه بهترين عملكرد را داشته باشد. در بالاي جدول، فردي كه ضعيف ترين عملكرد را داشته باشد، در پايين ترين جدول و ساير كاركنان بين اين دو حد قرار مي گيرند. اگر چه معمولاً تشخيص بهترين و ضعيف ترين كارمند چندان مشكل نيست، ولي تعيين جايگاه درست ساير افراد كار ساده اي به شمار نمي آيد، بخصوص هنگامي كه تعداد كاركنان بيش از بيست نفر باشد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۳۳)

۳-روش مقايسه افراد با يكديگر

اين روش فرد ارزيابي كننده راملزم مي سازد تا هر كارمند رابا كارمند ديگر مقايسه كرده و شخص برتر را با قضاوت ذهني انتخاب نمايد. اين روش به طور معمول جهت مقايسه بين افراد به صورت كلي مورد استفاده قرار مي گيرد، اما برخي ممكن است اين مقايسه را بر مبناي عواملي مانند: كميت كار، كيفيت كار، انضباط، اخلاق كار، وفاداري افراد به سازمان و ميزان تلاش مورد ارزيابي قرار دهند.(سيد جوادين، ۳۸۲، صص ۳۳۶-۳۳۵)

۴-روش وقايع حساس

در استفاده ازاين روش، وظيفه ي اصلي سرپرست يا ارزياب، عبارت است از مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهاي غير متعارف مثبت و منفي كه در فرد مورد نظر ملاحظه گرديده است. ثبت و ضبط رفتارهاي مثبت و منفي كاركنان درزمان هاي مختلف مي تواند دلايل تصميم گيري هاي بعدي را در مورد فرد توجيه كند، مشروط بر اينكه سرپرست يا ارزياب در فواصل معيني نقاط مثبت و منفي رفتارهاي كاركنان را به آنان منعكس كند تا در رفع عيوب رفتاري و تقويت رفتارهاي مثبت خود باكمك سازمان و مديريت شان بكوشد.( ابطحي، ۱۳۸۵، ص ۲۸۷) چون اين روش بسيار وقت گير است و نياز به حوصله زيادي دارد، اگر تعداد كساني كه از اين طريق ارزيابي مي شوند زياد باشد، ارزيابي چندان دقيق نخواهد بود و نمي توان به نتايج حاصل ازآن اعتماد كرد.( سعادت، ۱۳۷۹، ص ۲۳۲)

۵-روش تشريحي

در اين روش بدون داشتن ضابطه يامعيار خاص سرپرست به صورت انشائي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته مي نويسد. اين شرح توضيحي با اينكه ذهني است، معذالك مي تواند نشان دهنده ي بسياري از ويژگي هاي فرد باشد. اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به كار برده مي شود، مفيد مي باشد.(ميرسپاسي، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶) از آنجائي كه برخي از سرپرستان مهارت هاي نوشتاري بهتري نسبت به ديگران دارند، ممكن است تفاوتهايي در كيفيت ارزيابي ها پديد آيد. سرپرستاني كه چنين مهارت هايي را ندارند يا وقت كافي براي گزارش نويسي ندارند، نبايد اين روش را به كار برند.(دولان وشولر، ۱۳۸۱، ص ۳۰۴)

۶-روش استاندارد كار

يك روش ارزيابي هملكرد است كه از طريق آن، عملكرد هر فرد با استاندارد ازپيش تعيين شده باسطح ستاده موردانتظار مقايسه مي شود. استانداردهاي عملكرد معمولي براي يك فرد متوسط است كه با سرعت عادي كار مي كند. استانداردهاي كار ممكن است براي انواع مشاغل مورد استفاده قرار گيرد، اما بيشتر براي مشاغل توليدي محصولات به كار گرفته مي شوند. يك مزيت استفاده ازاين روش آن است كه معيار ارزيابي، عيني و معين است. براي اينكه كاركنان از سطح استانداردهاي رضايت داشته باشند، بايد از اينكه چگونه استانداردها برقرار شده اند، آگاهي كامل داشته باشند.اين، بيان مي دارد كه سطح استانداردها و تغيير آنها بايد براي كاركنان منطقي و عقلاني باشد.(زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۶۷)

۷-روش توزيع اجباري

براي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني، روش توزيع اجباري توسط ژرف لي فين پيش از يك سري مطالعات آماري ابداع گرديده است. در اين روش توزيع شايستگي كاركنان يك توزيع نرمال در نظر گرفته شده به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط بوده و اقليتي در دو حد منحني در سطح برجسته و يا غيرقابل قبول مي باشد؛

حداقل شايستگي                                                    ۱۰درصد كاركنان

كمتر از متوسط                                                      ۳۰درصد كاركنان

متوسط                                                               ۴۰درصد كاركنان

خوب                                                                 ۲۰درصد كاركنان

عالي                                                                  ۱۰درصد كاركنان

بي شك ملزم نمودن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل آنها در اعمال نظرشخصي تا حدودي مي كاهد، كه البته هدف اصلي از به كار بردن اين روش نيز همان است. اما بايد توجه داشت كه شايستگي با توانايي انجام كاركنان يك موسسه الزاماً تابع توزيع نرمال نيست. بلكه ممكن است برچسب درجه دقتي كه در امور كارمنديابي و انتخاب مي شود، منحني چولگي به راست يا چولگي به چپ داشته و در نتيجه انتخاب درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مناسب نباشد. به هر صورت اگر اين روش همراه با روش هاي ديگر به عنوان يك مكانيزم كنترل به كار رود بي نتيجه نخواهد بود، نمونه اي ازتوزيع نرمال در نمودار ۲-۳ نشان داده شده است.( ميرسپاسي، ۱۳۸۵، ص۲۵۲)

نمودار ۲-۳ :نمونه اي ازتوزيع نرمال

(زارعي متين ، ۱۳۷۹ ، ص ۱۶۸ )

۸-روش مديريت مبتني بر هدف

فرآيندي است كه براساس آن مديران سطوح بالاتر و پايين سازمان به طور مشترك هدف هاي مشترك را معين مي نمايد، وظايف و مسئوليت هر فرد را براساس نتايجي كه از آن ها انتظار مي رود معلوم نموده و سپس اين برنامه به عنوان راهنمايي جهت سنجش كار واحد و ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي شود. در اين روش مديرو كارمند دررابطه با هم متعهد مي شوند كه در زمان مقرر جهت كسب هدف و براساس مفهوم كنترل خارجي كارمند توسط مديريت و كنترل خودي توسط فرد كارمند تلاش نمايند. در به كارگيري اين روش ميزان رشدو بلوغ كاركنان شرط اساسي است(سيد جوادين، ۱۳۸۱، ص۵۳۰) مديريت بر مبناي هدف يك سيستم عمل گرا است. به وسيله ي آن، فرآيند ارزيابي ازنگرش هاي شخصي كاركنان به عملكرد شغلي آنها تغيير مي كند. نقش سرپرست از نقش داوري به نقش مشاوره و تسهيل كننده تغيير مي كند و كاركنان هم در ارزيابي، مشاركت فعالي را خواهند داشت(ابطحي، ۱۳۷۹، ص۱۶۹)

برخوردهاي تند و موضع گيري ها به حداقل مي رسد؛ زيرا رئيس، نقش خود را بيشتر درارشاد و راهنمايي مرئوس مي بيند تا محاكمه و صدور حكم، همچنين، در حالي كه در روش هاي معمول، كارفرد بعد از انجام آن بررسي ميشود؛ در مديريت بر مبناي هدف، تأكيد بر حال و آينده است. اين را نيز مي توان يكي ازامتيازات مهم مديريت بر مبناي هدف به شمار آورد؛ زيرا گذشته، غيرقابل تغيير است، ولي براي حال و آينده مي توان برنامه ريزي كرد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۴۰)

[۱]-Self-appraisal