پايان نامه : مدل‌هاي زنجيره تأمين

مدل‌هاي زنجيره تأمين

۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

شوراي بين‌المللي زنجيره تأمين به‌عنوان يك مؤسسه غيرانتفاعي بين‌المللي كه باهدف به‌كارگيري و توسعه مفهوم مديريت زنجيره تأمين در سال ۱۹۹۶ تأسيس شد، با بهره‌گيري از مفاهيم مهندسي مجدد، فرايندهاي كسب‌وكار، الگوبرداري و سنجش فرايندهاي يك مدل مرجع فرايندي تحت عنوان مدل مرجع عملكرد زنجيره تأمين براي مديريت زنجيره تأمين ارائه كرده است كه تمركز آن بر توصيف فرايندهاي مديريتي زنجيره درون زنجيره تأمين و روابط بين آن‌ها، تدوين شاخص‌هاي استاندارد براي اندازه‌گيري عملكرد فرايندهاي زنجيره تأمين به‌منظور پشتيباني از بهبود مستمر و ارتقاء مديريت رقابتي زنجيره تأمين در محيط كسب‌وكار مي‌باشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از ميربد،  ۱۳۸۹). مدل مرجع عملكرد زنجيره تأمين فرايندهاي مديريت زنجيره تأمين را براي هريك از اعضا در پنج جزء طرح‌ريزي يا برنامه‌ريزي، ساخت، تحويل، منبع يابي و بازخورد تعريف كرده است.

شكل ۲-  ۲:

: مقولات تصميم زنجيره تأمين ترسيم‌شده جهت مدل SCOR(شوراي بين‌المللي زنجيره تأمين، ۲۰۰۴)

در اين مدل كه بيشتر به‌عنوان يك مرجع، جهت شناسايي عمليات و فرايندها مورداستفاده قرار مي‌گيرد، علاوه بر تبيين استانداردهاي فرايندهاي مديريتي، شاخص‌هاي استاندارد اندازه‌گيري عملكرد فرايندهاي نيز در سه سطح كلي ذكر گرديده است.

سطح يك مدل، معرفي محدود و محتواي زنجيره تأمين با پنج فرايند محوري مي‌باشد. سطح دوم پيكره زنجيره تأمين را در سطح فرايندها به‌وسيله ابزاري از مقوله‌هاي فرايندي مشخص مي‌كند. در سطح دوم فرايندها با راهبردهاي عملياتي همسو مي‌گردند. اجزاء سطح سوم تعيين‌كننده نمودار جريان فرايندها با اجزاء فرايند يا فعاليت‌هاي خاص براي هر مقوله از فرايند در سطح دوم مي‌باشد. مدل مرجع عملكرد زنجيره تأمين از صدها سنجه عملكردي جهت تعيين پنج معيار عملكرد (قابليت اطمينان، پاسخ‌گويي، انعطاف‌پذيري، هزينه و دارائي‌ها)  استفاده مي‌كند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از ميربد،  ۱۳۸۹).

جدول ۲-  ۱: معيارهاي عملكرد SCOR و سنجه‌هاي سطح يك (تئونوفتانا و تنگ به نقل از ميربد،  ۱۳۸۹).

همچنين اين مدل نه‌تنها فرصتي براي ملاحظه آنچه يك مؤسسه انجام مي‌دهد فراهم مي‌كند، بلكه همچنين چارچوب مشتركي از يك مرجع و زبان مشترك در طول زنجيره تأمين را فراهم مي‌كند.

البته بسياري از پژوهشگران و محققين دانشگاهي به‌رغم استقبال صنايع از اين مدل، كارايي و اثربخشي آن را موردترديد قرار داده‌اند (كاسي به نقل از ميربد،  ۱۳۸۹).

۲-۲-۶- ۲- مدل ميلتنبرگ[۴]

ميلتنبرگ بر مبناي استراتژي‌هاي پيشنهادي خود مدلي را براي سنجش عملكرد زنجيره تأمين ارائه كرده است. وي خروجي‌هاي توليد مورداشاره مديريت زنجيره تأمين را به‌عنوان معيارهاي ارزيابي عملكرد انتخاب نموده و سپس به تعريف و تبيين شاخص‌هاي مرتبط با هر معيار پرداخته است.

جدول ۲-  ۲: خروجي‌هاي مديريت زنجيره تأمين

۲-۲-۷- مفهوم مديريت زنجيره تأمين

شبكه­اي از سازمان­هايي هستند كه از طريق روابط بالادست و پايين­دست به ايجاد ارزش از طريق خدمت و محصولات به مصرف ­كننده نهايي مي­پردازند (چيلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

مديريت زنجيره تأمين بر يكپارچه­سازي فعاليت­هاي زنجيره تأمين و نيز جريان­هاي اطلاعاتي مرتبط با آن­ها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و مستدام را شامل مي­شود (غضنفري و همكاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

هدف مديريت زنجيره تأمين تبادل اطلاعات مربوط به نيازمندي­هاي بازار، توسعه محصولات جديد، كاهش تعداد تأمين­كننده براي سازندگان و نيز فعال­سازي و آزادسازي منابع مديريتي در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهميتي است، كه از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شكل مي­گيرد (بريو همكاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

۲-۲-۸-  مؤلفه­هاي مديريت زنجيره تأمين

مولفه هاي مديريت زنجيره تامين اجزاء يك زنجيره تامين مي باشند و با توجه به اينكه در اين پژوهش بيشتر حول لجستيك مي چرخد در ادامه از بين مولفه ها بيشتر به اين مولفه پرداخته شده است :

 

1. مديريت لجستيك در زنجيره تأمين؛

 

2. مديريت اطلاعات و سيستم­هاي اطلاعاتي در زنجيره تأمين؛

 

3. مديريت روابط بين زنجيره تأمين؛

مديريت لجستيك در زنجيره تأمين

لجستيك واژه­اي است كه از تاريخچه طولاني برخوردار است و به علت وجود تعاريف بسيار در اين زمينه شايد نتوان يك جمع­بندي كلي روي اين واژه صورت داد. يكي از اين تعاريف R7 است و بدين صورت تعريف مي­شود «انجام فعاليت­ها به منظور تضمين تأمين­بودن محصول صحيح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرايط مناسب و در مكان مناسب براي مشتري مناسب و به هزينه مناسب». عبارت تأمين­بودن در تعريف بالا تأكيد بيش از حد لجستيك به موضوع موجودبودن بالا مي­باشد كه به عنوان هسته اصلي پيدايش رسالت لجستيك محسوب مي­شود.

نكته جالب توجه اين است كه اگر فهرستي از مفاهيم وابسته به لجستيك تهيه شده وطبقه­بندي گردد، مي­توان آن­ها را در قالب ۳ گروه قرار داد:

 

1. تأمين­گرا

 

2. توليدگرا

 

3. توزيع­گرا

سابقه فعاليت­هاي لجستيك به قبل از سال ۱۹۵۰ بر مي­گردد. پس از آنكه تعريف جامعي از آناليز كل هزينه به وجود آمد، مدل­هاي جديد برنامه ­ريزي خصوصاً براي توزيع فيزيكي منسجم­تري با يكديگر تلفيق شدند و مفاهيم جديدتري را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستيك به مرور زمان تغيير كرده است، به گونه­اي كه گرايش و تمركز صنايع در لجستيك شكل تازه اي را به خود گرفته است. در چارچوب تعاريفي كه براي لجستيك اشاره شد، جريان مواد به قسمت­هاي تأمين، توليد و توزيع تقسيم مي­شوند و فعاليت­هاي لجستيك شامل موجودي­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگي كلي در جريان مواد در شركت است. در عالم واقع جريان مواد توسط سازمان­هاي مختلف، وظايف و سيستم­هاي اطلاعاتي صورت مي­گيرد. در چارچوب جديد لجستيك، نسبت به چارچوب قديمي آن، تمركز بر روي عملكرد است تا عملكرد تك تك اجزاي جريان مواد به صورت يك موجوديت بررسي مي­شود، يكپارچه­سازي به صورت يك مفهوم مهم در چارچوب جديد است. در چارچوب جديد لجستيك، حيطه­ي يكپارچه­سازي تنها به جريان مواد و اطلاعات ختم نمي­ شود، بلكه لازم است تا مديريت مالي و منابع انساني علاوه برآن دوره عمر كل لجستيك مورد بررسي قرار گيرد. در چارچوب لجستيك جديد يكپارچه­سازي فرآيندها، وظايف، سازمان­ها، روش­ها و سيستم­ها ضروري است و در نتيجه اينكه مديريت روابط مشاركت­ها مهم است  (ميربد، ۱۳۸۹).

مديريت امور لجستيكي از ابتداي ايجاد سازمان­ها وجود داشته است، ولي اين مديريت عمدتاً بر روي قسمت­هاي مختلف زنجيره يعني خريد، توليد، توزيع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام مي­شده است، در طول زمان به دليل ارتباط اين امور با يكديگر به تدريج فنوني در جهت يكپارچه­سازي نمودن اين زنجيره و مديريت آن صورت پذيرفته است، در دهه ۷۰ ميلادي بحث مديريت مواد بسيار متداول شد. در اين ارتباط نيز عمليات برنامه ­ريزي توليد، برنامه ­ريزي مواد و برنامه ­ريزي كار در كارگاه و خريد ادغام شد.

هدف از اين ادغام معلول ۳ علت اصلي بوده است:

 

1. بهبود شرايط تحويل كالا به مشتري؛

 

2. بهبود سطح موجودي كالا؛

 

3. بهبود هزينه­ هاي توليد؛

به دنبال اينگونه اقدامات در دهه ۸۰ ميلادي، مفاهيم سيستم­هاي تركيبي لجستيكي گسترش يافت. در اين دوره عمليات ديگري نظير مديريت حمل­و­نقل و توزيع به مديريت مواد اضافه شد. هدف از اين حركت اين بود كه شركت­هاي بزرگ با كثرت مراكز توليد و توزيع بتوانند عملكرد خود را در مجموعه عمليات شركت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ ميلادي تدريجاً مديريت زنجيره تأمين به عنوان حالت تكميل­شده مديريت لجستيكي مطرح شد كه در آن مديريت جريان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگويي به مشتريان از اهميت خاص برخوردار گرديد در اين نظام، كاهش هزينه­ هاي كل مجموعه نيز از اولويت خاصي برخوردار است(ميربد، ۱۳۸۹).

۲-۲-۹- عناصر مديريت زنجيره تأمين

مهم­ترين مبحث در مورد اعضاء آن است كه اهميت و بحراني­ بودن هر عضو در رسيدن به هدف توليد تعيين مي­شود تا در شبكه ميزان ارتباط، مشاركت و همكاري تجاري با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجيره تأمين تمام سازمان­ها و واحدهاي اجرايي آن­هاست كه در زمينه ­هاي عملياتي و مديريتي موجب افزايش ارزش افزوده كه در فرايند تجاري شبكه مي­شوند و در طراحي و ارائه محصول و ستاده براي بازار و مشتري اين شبكه فعاليت مي­ كنند (لامبرت، ۱۹۹۸: ۳۳).

عنصر اول يعني مشتريان، عنصر برانگيزاننده است. معمولاً بازاريابي براي تعيين آنچه كه مشتريان مي­خواهند و همين­طور پيش ­بيني مقدار زمان تقاضاي مشتري است. طراحي محصول و خدمات با خواسته­ هاي مشتري با قابليت­ها و توانايي­هاي عملياتي منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجيره تأمين كه انجام شود، كانون مركزي هر سازمان است. بخش عمده­اي از پردازش در سازماني كه محصول يا خدمت را براي مشتري نهايي توليد مي­ كند، صورت مي­گيرد و يك جنبه عمده و اصلي اين بخش هم براي بخش­هاي داخلي و هم براي بخش­هاي خارجي يك زنجيره تأمين برنامه زمان­بندي است (فيض آبادي، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر كليدي مديريت زنجيره تأمين در جدول زير خلاصه شده است.

جدول ۲-  ۳:  عناصر كليدي زنجيره تأمين (فيض­آبادي، ۱۳۸۲: ۵۰)

بنابراين زنجيره تأمين بايد براي به حداقل رساندن موجودي طراحي شده و به كيفيت بالا هم در بين تأمين­كنندگان هم در بين مشتريان دست يابد.

تأمين­كنندگان را مشكل مي­توان هماهنگ و كنترل كرد، همين­طور تعداد كم تأمين­كنندگان مي ­تواند خطرآفرين باشد، چون اگر آن­ها قابل اطمينان نباشند، مي­توانند توان رقابتي شركت را تقليل دهند، تأمين­كنندگان هم بايد به سمت رضايت مشتري گرايش داشته باشند و با اهداف يكسان و انتظارات كيفي مشابه عمل كنند.

براي اين كه يك شركت به اهداف استرتژيك خود دست يابد، بايد عامل نابودي مديريت زنجيره تأمين – يعني عدم اطمينان – را كنترل كند. اين امر مستلزم شناسايي و درك علل عدم اطمينان، تعيين اين كه عدم اطمينان چگونه بر ساير فعاليت­ها در بالا و پائين زنجيره تأمين اثر مي­گذارد و سپس تنظيم رويه­ ها و روش­هايي براي كاهش و يا حذف آن است. هم­چنين زمان تحويل و هزينه معمولاً به وسيله مكان­يابي تحت تأثير قرار مي­گيرد و پشتيباني، جا به ­جايي، انباركردن مواد را در بر مي­گيرد. موفقيت زنجيره تأمين بر كارايي و به موقع بودن بستگي دارد (فيض آبادي، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).

[۱] SCOR

[۲] Theono Fatana & tang

[۳] غير مجاز مي باشدsy

[۴] Miltenberg Model

[۵]- Childhouse

[۶]- Berry