پايان نامه مديريت در مورد : انواع كلي ريسك در زنجيره تأمين

مسئوليت مديريت زنجيره تأمين گردش كالا از تأمين كنندگان اوليه به مشتريان نهايي است. ريسك زنجيره تأمين به صورت هر رويدادي كه ممكن است بر اين گردش تأثير گذارد و گردش برنامه ريزي شده كالا را مختل كند ظاهر مي‌شود(واترز،۲۰۰۷: ۷).

اين ريسك­ها ( ريسك­هاي زنجيره تأمين ) ممكن است مانع تحويل كالاها، موجب تأخير و خسارت كالاها شوند يا تا حدودي بر عمليات­هاي يكنواخت تأثير گذارند. اما اين تأثيرات اوليه تنها تأثيرات آغازين هستند، و معمولاً پيامدها بسيار وسيع‌تر مي‌باشند. تأخيري در تحويل مواد خام ممكن است توليد را متوقف سازد؛ آن ممكن است هزينه‌ها را با اجبار روي آوردن به حمل و نقل، مواد يا عمليات ديگر افزايش دهد؛ آن مي‌تواند سهام كار رو به رشد را افزايش دهد؛ اين موضوع ممكن است شركا را مجبور سازد تا در روابط تجاري‌شان تجديدنظر نمايند. وقفه‌اي در زنجيره تأمين مي‌تواند تأثيرات چشمگيري به دنبال داشته باشد، با توجه به هندريكز و سينگال (۲۰۰۳) معمولاً درآمد سهامدار ۸-۷ درصد در روز كاهش مي‌يابد، و با اعلام اختلال درآمد عملياتي تا ۴۲ درصد و بازگشت دارايي تا ۳۵ درصد كاهش مي‌يابد (واترز،۲۰۰۷: ۷).

اساساً دو نوع ريسك براي زنجيره تأمين وجود دارند: ۱) ريسك­هاي داخلي كه در عمليات­هاي نرمال از قبيل تأخير در تحويل، سهام مازاد، پيش بيني‌هاي ضعيف، ريسك­هاي مالي، تصادفات جزئي، خطاي انساني، نقايص در سيستم‌هاي فناوري اطلاعات و غيره پديدار مي‌شوند، ۲) ريسك­هاي خارجي كه از خارج زنجيره تأمين از قبيل زمين لرزه ها، تندبادها، اقدام صنعتي ، جنگ‌ها، حملات تروريستي، شيوع بيماري‌ها، افزايش قيمت‌ها، مشكلات با شركاي تجاري، كمبود مواد خام، جنايت، اختلالات مالي و غيره پديد مي‌آيند (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

۱-ريسك‌هاي خارجي

قانون ساربنز اكسلي اعلام مي‌كند كه زنجيره‌هاي تأمين ذاتاً پر از ريسك هستند. آن‌ها كالاها را از طريق يك سري سازمان‌هاي داراي عمليات­ها، اهداف، فرهنگ‌ها و ساختارهاي مختلف كه در سرتاسر دنيا پراكنده شده‌اند و در شرايط بسيار مختلف كار مي‌كنند انتقال مي‌دهند. آن‌ها از ناپايداري منطقه‌اي، مناطق جنگي، تغيير سياست‌هاي دولت، روش‌هاي تجاري جديد، آب و هواي نامساعد و هر مشكل ديگري كه شما مي‌توانيد تصور كنيد مي‌گذرند. هنگامي كه شما مسواكي از سوپرماركت مي‌خريد، آن ممكن است مسير دشواري را از چاه‌هاي نفت مناطق دورافتاده مدار قطب شمالي يا مناطق آشفته خاورميانه طي كرده باشد (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

هنگامي‌كه ما از خطاهايي در زنجيره تأمين باخبر مي‌شويم، آن معمولاً تأثيرات چشمگير ريسك‌هاي خارجي از قبيل زمين لرزه سال ۱۹۹۵ در كوبه، زمين لرزه سال ۱۹۹۹ در تايوان، سونامي سال ۲۰۰۴ در اقيانوس هند، يا طوفان كاترينا در نيوارلينز در سال ۲۰۰۵ است. يقيناً هر يك از اين‌ها يك رويداد منحصر است- اما هنگامي‌كه شما تمامي اين حوادث منحصر را به هم ربط مي‌دهيد، آن‌ها يك نمونه ريسك خارجي كنوني را شكل مي‌دهند. ما مي‌توانيم اين موضوع را با زمين لرزه اي كه به شهر كوبه ژاپن آسيب رساند شرح دهيم. اين زمين لرزه به خاطر مقدار خسارت و به خاطر نگراني‌هايي درباره بخش مهمي از صنعت الكترونيك دنيا بسيار گزارش شده است. اين زمين لرزه بسيار شديد بود و شدت آن ۶٫۹ ريشتر ثبت شد، اما ما هرگز درباره ۱۱۰۰ زمين لرزه ديگر با همين شدت كه سالانه در سرتاسر دنيا  رخ داده چيزي نمي‌شنويم. با وجود تقريباً سه زمين لرزه شديد در روز، به احتمال زياد به نظر مي‌رسد كه يكي از آن‌ها ممكن است بر بخشي از يك زنجيره تأمين تأثير گذارد(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

ويژگي اصلي ريسك‌هاي خارجي اين است كه آن‌ها خارج از كنترل مديران هستند. بنابراين مديران نمي‌توانند اين ريسك را تغيير دهند، اما آن‌ها مي‌توانند عمليات‌هايي را طراحي كنند كه در يك محيط پر مخاطره تا حد ممكن به طور كارامد عمل كنند. براي نمونه، ريسك هميشگي وجود تند بادها در ساحل جنوبي-غربي آمريكا وجود دارد. مديران نمي‌توانند اين ريسك را تغيير دهند، اما آن‌ها مي‌توانند عمليات‌هايي را براي كاهش تأثيراتش با داشتن ساختمان‌هاي مستحكم، محصور كردن در طول فصل طوفان يا فقط نقل مكان به ناحيه ديگر طراحي نمايند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲- ريسك‌هاي داخلي

معمولاً ريسك­هاي داخلي كم اهميت‌تر هستند، اما از نظر تأثيراتشان گسترده­تر مي‌باشند. اين ريسك­ها براي عمليات‌هايي مي‌باشند كه مديران مي‌توانند كنترل كنند از قبيل تأخيرها و خرابي‌ها و شيوه ­هاي قديمي براي مقابله با آن‌ها وجود دارند. براي نمونه، ريسك­هاي ناشي از تأمين كننده  مي‌توانند با چندين منبع از بين روند، و هنگامي‌كه مشكلاتي براي يك تأمين كننده رخ مي‌دهند، آسان است تا سفارش را به تأمين كننده ديگري تحويل دهيم. همين طور، ريسك­هاي گردش كالا با نگه داشتن سهام در سرتاسر زنجيره تأمين براي حفظ كردن گردش‌ها از متغيرهاي غيرمنتظره كاهش مي‌يابند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

استفاده از ريسك­ها براي كاهش تأثيرات ريسك يك الگوي رايج را نشان مي‌دهد كه مديران بايد اهداف و ريسك‌هاي رقابتي شان را متعادل سازند. سهام‌ها گران هستند و انگيزه‌هاي آشكاري براي كاهش يا حتي حذف آن‌ها وجود دارند. ازاينرو به نظر مي‌رسد بايد تعادلي بين سهام بالاتر( كه ريسك اختلال اندك، اما هزينه‌هاي بالا دارند) و سهام كم ( كه ريسك اختلال بالا ، اما هزينه‌هاي اندك دارند) وجود داشته باشد. اما يك بررسي دقيق‌تر ساير ريسك‌هاي مربوط به سهام بيشتر- از قبيل كهنگي، زوال، پول مصادره شده، تقاضاي نامشخص آينده، خسارت در طول كمبود و غيره را شناسايي مي‌كند. بنابراين سهام بيشتر بعضي ريسك‌ها را افزايش مي‌دهد در حالي كه بعضي ديگر را كاهش مي‌دهد، و مديران مشكل پيچيده‌تر توازن انواع مختلف ريسك‌ها و هزينه‌هاي وابسته به آن را دارند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲-۴-۳- مديريت ريسك زنجيره تامين

مديريت ريسك كارآمد مي‌تواند براي سهامداران مختلف يك شركت ارزشمند باشد. پيروي از دستورالعمل‌هاي مناسب و سياست‌هاي اداره امور شركت‌ها مي‌توانند به كاهش يا از بين بردن موقعيت‌هاي بحراني كمك كنند. مديريت ريسك شامل شناسايي ريسك‌هاي عملياتي و ايجاد رويه‌هاي كاهش ريسك براي حفظ عملكرد عملياتي مي‌باشد. علاوه بر در نظر گرفتن مديريت ريسك زنجيره تأمين از يك ديدگاه عملياتي، همچنين مفيد است تا مديريت ريسك زنجيره تأمين را از يك بُعد راهبردي در نظر گيريم. ايجاد سياست‌هاي صحيح اداره امور شركت‌ها براي مقابله با مسائل توسعه پايدار و منابع يابي اخلاقي، منجر به اعتبار بهتر شركت‌ها مي‌شوند و همچنين به مديريت ريسك كمك مي‌كنند(زيدسين و ريچه، ۲۰۰۹). رايس و كانياتو (۲۰۰۳) گزارش مي‌دهند كه بيشتر شركت‌ها برنامه‌هاي ارزيابي ريسك مختلف و توسعه يافته‌اي دارند كه به صورت زير مي‌باشند:

۱-  شناسايي انواع مختلف ريسك؛

۲-  برآورد احتمال وقوع هر نوع اختلال مهم؛

۳-  ارزيابي زيان احتمالي به علت يك اختلال مهم؛

۴-  شناسايي استراتژي­هايي براي كاهش ريسك (رايس و كنياتو، ۲۰۰۳: ۲۷).

اصولاً با در نظر گرفتن ريسك‌ها در زنجيره تأمين، رايس و كانياتو (۲۰۰۳) بيان كردند كه يك برنامه ارزيابي ريسك زنجيره تأمين يك شركت را برمي انگيزد تا طرح‌هاي پيش آمد احتمالي را ايجاد نمايد كه بدين وسيله همچنين مي‌توانند براي برآوردن مقتضيات قانوني خاص از قبيل قانون ساربنز-اكسلي سال ۲۰۰۲ و كانتراك به كار روند. تحقيقات در اين زمينه مقدمتاً بر طرف تأمين كننده تمركز كرده است. اسپكمن و ديويس (۲۰۰۴) پيشنهاد كرده‌اند كه وابستگي متقابل، ريسك را در زنجيره تأمين انتقال مي‌دهد، اما اين‌ها مي‌توانند مديريت شوند(اسپكمن و ديويس، ۲۰۰۴: ۴۳۱) . زيديسين و همكارانش (۲۰۰۰) و زيديسين (۲۰۰۳) پيشنهاداتي براي به حداقل رساندن ريسك ارائه دادند:

۱-  انتقال تأمين ذخيره و بهبود مديريت موجودي كالا

۲-  استفاده از منابع تأمين جايگزين

۳-  به كار گيري قراردادهايي براي مديريت نوسانات قيمت؛

۴-  ابتكارات كيفيتي.

اين پيشنهادات، تحقيقات انجام شده توسط اسملتزر و سيفرد (۱۹۹۸) را تقويت مي‌كند كه نتيجه گرفتند كه ريسك‌هاي مربوط به مجموعه ضعيفي از تأمين كنندگان مي‌توانند با ايجاد برنامه‌هاي صدور گواهي‌نامه كيفيت و نظارت تأمين كنندگان براي تضمين اين موضوع كه آن‌ها از استانداردهاي الزام شده پيروي مي‌كنند كاهش يابند. لي و وهانگ (۲۰۰۳) مدلي را براي نشان دادن اينكه چگونه شركت­ها مي‌توانند موجودي كالا را به علت زمان بازرسي كمتر كاهش دهند را طراحي نمودند. بُعد ديگر اين تحقيقات انجام شده پيرامون به حداقل رساندن ريسك‌هاي وابسته به تأمين كننده، به تعداد تأمين كنندگان مربوط مي‌باشد. يوسي شفي (۲۰۰۱) و كليندورفر و ساد (۲۰۰۵) استفاده از چندين تأمين كننده را به عنوان راهي براي كاهش ريسك­هاي ويژۀ زنجيره تأمين پيشنهاد دادند. از آغاز قرن اخير، شركت­ها به طور روزافزون اهميت برنامه ­هاي ارزيابي ريسك را تصديق كردند و از روش­هاي مختلف، و گستره‌اي از مدل‌هاي كمي رسمي تا طرح‌هاي كيفيتي غيررسمي براي ارزيابي ريسك­هاي زنجيره تأمين استفاده مي‌كنند. بعضي از توانمند سازها براي مديريت بهتر ريسك زنجيره تأمين شامل توليد ناب، شش سيگما و فلسفه چابكي مي‌باشند( كريستوفر و راترفورد، ۲۰۰۴). طبق مطالعات نرمن و جانسون (۲۰۰۴)، مراحل فرآيند مديريت ريسك مي‌توانند از شناسايي/تجزيه و تحليل (يا برآورد) ريسك از طريق ارزيابي ( يا سنجش ) ريسك به شيوه‌هاي مختلف مديريت ريسك متفاوت باشند(نرمن و جانسون، ۲۰۰۴: ۴۴۲) . جوتنر و همكارانش (۲۰۰۳) پيشنهاد دادند كه مديريت ريسك زنجيره تأمين، فرآيند شناسايي و مديريت ريسك‌ها در زنجيره تأمين از طريق يك رويكرد هماهنگ در بين اعضاي زنجيره تأمين به منظور رسيدن به اهداف زنجيره تأمين است (جوتنر، پك و كريستوفر ، ۲۰۰۳: ۱۹۹).

۲-۵- مدل­هاي تصميم ­گيري چند معياره

در اين دسته از فنون دو يا چند معيار يا شاخص به طور همزمان براي انتخاب تصميم مد نظر قرار مي­گيرند . مدل­هاي MCDM به دو دسته تقسيم مي­شوند.

الف) مدل­هاي تصميم ­گيري چند هدفه (MODM)

ب) مدل­هاي تصميم ­گيري چند شاخصه (MADM)

۲-۵-۱- مدل­هاي تصميم ­گيري چند هدفه

همانطور كه از نام اين مدل­ها برمي­آيد، در اين نوع مدل­هاي تصميم ­گيري چندين هدف به طور همزمان جهت بهينه شدن، مورد نظر قرار مي­گيرد. مقياس سنجش براي هر هدف ممكن است با مقياس سنجش براي بقيه اهداف متفاوت باشد. مثلا يك هدف حداكثر كردن سود است كه بر حسب واحد پول سنجش مي­شود و هدف ديگر حداقل استفاده از ساعات نيروي كار كه بر حسب ساعت سنجش مي­شود. از طرفي ديگر اين اهداف در برخي موارد در تضاد با يكديگر هستند و در يك جهت حركت نمي­كنند. مثلا تصميم­گيرنده از يك طرف تمايل دارد رضايت كاركنان را افزايش دهد و از طرف ديگر مي­خواهد هزينه­ هاي حقوق و دستمزد را حداقل كند. كاراترين تكنيك در اين زمينه برنامه ­ريزي آرماني است كه اولين بار توسط “چارنز و كوپر ” ارائه شد. مدل عمومي رياضي تصميم ­گيري چند هدفه به صورت زير است: (مومني, ۱۳۸۷)

هوانگ و يون(۱۹۹۵) تصميم ­گيري چند شاخصه را چنين تعريف كرده­اند “تصميم ­گيري چند شاخصه به تصميمات ترجيحي (همچون ارزشيابي، اولويت­بندي و انتخاب) از بين گزينه­هاي موجود دسته­بندي شده توسط شاخص­هاي چندگانه ( و معمولاً متضاد) اطلاق مي­شود.تفاوت مدل­هاي چندشاخصه با چندهدفه در اين است كه مدل­هاي چندهدفه براي طراحي بهترين گزينه بر اساس مجموعه متضاد به كار مي­رود، در حالي كه مدل­هاي چندشاخصه براي انتخاب گزينه برتر به كار مي­روند.

تصميم ­گيري چند معياره به عنوان يك علم داراي مفاهيم، رويكردها و متدهاي خاص خود است و به تصميم گيرنده در شناسائي، توصيف و ارزيابي گزينه­ها كمك نموده تا گزينه­ها را رتبه­بندي،گروه­بندي و يا انتخاب نمايد. تصميم ­گيري چندشاخصه در ابتدا در سال ۱۹۵۷ توسط چرچمن ،اكاف و آرنوف مطرح شد. هدف تصميم ­گيري چند شاخصه ارائه كمك و راهنمائي به تصميم­گيرندگان در دسترسي به مطلوب­ترين جواب براي مسائل است.

[۱] Waters

[۲] Henrigez & singal

[۳] sarbanes-Oxley

[۴] George and  Ritchie

[۵] Rice and Caniato

[۶] sarbanes-Oxley

[۷] Contrac

[۸] Spekman and Davis

[۹] Smeltezer & siferd

[۱۰] Lee and Whang

[۱۱] Both Sheffi

[۱۲] Kleindorfer and Saad