اين مدل، ضمن تعريف و تشخيص نيازها و تعيين شاخص هاي مالي و غيرمالي به اندازه گيري بهره وري سازمان مي پردازد در اين مدل، سازمان بر داده هاي حسابداري و مالي صرف، محدود نمي شود و مي تواند شاخص هايي از قبيل سلامتي، رضايت مشتري و ارباب رجوع، روحيه پرسنل، كارايي فرآيندهاي سازماني و … را نيز در اندازه گيري بهره وري مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوين شاخص هاي مقايسه اي كه از طريق آن، عملكرد سازمان مورد نظارت و ارزيابي قرار مي گيرد.

مدل ارزيابي متوازن با بهره گيري از اطلاعات گذشته به شكل دهي آينده مي پردازد و در تلاش است تا عملكرد  جاري و آينده را تعادل مي بخشد. همچنين از دو دسته متغير براي اندازه گيري عملكرد كمك مي گيرد.

۱) متغيرهاي آينده نگر ۲) متغيرهاي گذشته نگر

متغيرهاي آينده نگر، شاخص هاي عملكرد براي آينده هستند و متغيرهاي گذشته نگر نتايج و اقدامات و عملكرد گذشته را در بر مي گيرند.

اندازه گيري هاي مالي جزء متغيرهاي گذشته نگر هستند و اين سؤال را مطرح مي كنند كه چگونه مديران كارها را انجام داده اند؟ و اين كارها با چه هزينه اي انجام شده اند؟ شاخص هاي درآمد به هزينه، هزينه هاي غيرمستقيم از جمله شاخص هاي گذشته نگر محسوب مي شوند.

شاخص هاي آينده نگر مانند هزينه هاي آموزش، موجب رضايتمندي مشتري و تجديد حيات صنعت مي شوند. برخي از شاخص ها هم آينده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحويل به موقع كالاها و خدمات كه از نظر عملكرد واحدهاي عملياتي، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضايت مشتري يك شاخص آينده نگر است. (الواني، ۱۳۸۲: ۱۲۳)

شركت هاي موفق، در هر يك از اين چهار وجه، اهداف خود را تعيين مي كنند و براي تحقق و حصول اين اهداف در هر وجه، سنجه هايي را انتخاب كرده و اهداف كمي هر يك از اين سنجه ها را براي دوره هاي ارزيابي مورد نظر تعيين مي كنند. سپس اقدامات و ابتكارات اجرايي را جهت تحقق اين اهداف، برنامه ريزي و به مورد اجرا مي گذارند. كاپلان و نورتون بين اهداف و سنجه هاي اين چهار وجه نوعي رابطه علت و معلولي يافتند. به طوري كه براي دستيابي به اهداف مالي (در وجه مالي) مي بايست براي مشتريان خود ارزش آفريني كرد (وجه مشتري) تنها با اصلاح فرآيندهاي عملياتي و تطابق آن ها با خواست مشتريان (وجه فرآيندهاي داخلي) عملي گردد. در ضمن كسب برتري عملياتي و ايجاد فرآيندهاي ارزش آفرين، ممكن نيست مگر اينكه فضايي كاري مناسبي را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كر (وجه يادگيري و رشد) و نهايتا، اين مدل بين شاخص هاي مالي و  غيرمالي، ساختار داخلي و خارجي سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آينده نگر تعادل برقرار مي كنند. (كاپلان و نورتون، ۱۳۸۳: ۱۵)

شكل ۵-۲: رابطه علت و معلولي در چهار وجه مدل ارزيابي متوازن

مأخذ: كاپلان، ۱۳۸۶: ۱۵

۵-۴-۲-۲-مدل كارت امتيازي متوازن در بخش عمومي و غيرانتفاعي

اگر چه مدل ارزيابي متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصي (سودده) طرح ريزي شده بود ولي داراي پتانسيل هايي بود كه بخش عمومي نيز مي توانست از آن استفاده كند. به طوري كه با پاره اي تغييرات، اين مدل قابل استفاده بخش عمومي شد. بطور مثال در بخش خصوصي وجه مالي در رأس قرار داشت. در حالي كه در بخش عمومي وجه مشتري داراي اولويت اول گرديده و در وجه مالي به جاي توجه صرف به سوددهي، توجه به اثربخشي و كارآيي فعاليت ها در جهت رفع نيازهاي مشتريان در اولويت قرار گرفت (كاپلان و نورتون، ۲۱۸:۱۳۸۶) در ادامه مدل كارت امتيازي متوازن براي بخش عمومي و دولتي ارائه مي گردد:

شكل ۶-۲: ارزيابي عملكرد بر اساس كارت امتيازي متوازن براي بخش عمومي و دولتي

ماخذ: كاپلان و نورتون،۲۱۹:۱۳۸۶

۵-۲-۲- مدل كارت امتيازي كانجي

مدل تعالي كسب و كار كانجي[۲] اولين بار توسط گوپال كانجي در سال ۱۹۹۸ براي اندازه گيري عملكرد سازمان در قبال برطرف نمودن نيازها و انتظارات ذينفعان درون سازماني مطرح شد. وي بعدها با گسترش فعاليت و همچنين پذيرش اين مدل در مجامع بين المللي كيفيت كارت امتيازي كسب و كار كانجي[۳] را براي اندازه گيري عملكرد سازمان در مقابل نيازهاي ذينفعان سازمان مطرح كرد. وي با رويكردي مبتني بر اصول مديريت كيفيت فراگير و سيستم هاي تعالي سازماني اين دو مدل را مطرح نمود و سپس بين آنها ارتباط و يكپارچگي ايجاد كرد و سيستم جامع چند بعدي براي اندازه گيري عملكرد دروني و بيروني سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سيستم اندازه گيري تعالي كسب و كار كانجي” مطرح كرد.(حسيني، ۴۸:۱۳۸۷)

كارت امتيازي متوازن را مي توان با يكپارچه كردن اصول مديريت كيفيت فراگير و عوامل كليدي موفقيت[۴] كه مدل كارت امتيازي كانجي را تشكيل مي دهند بهبود بخشيد و از طرفي با بهره گرفتن از پيكره بندي كارت امتيازي متوازن آن را توصيف نمود.  در واقع با بهره گرفتن از مدل كانجي (۲۰۰۰) مي توان چهار حوزه اي كه توسط كاپلان و نورتن (۱۹۹۲) تعريف شده است را با هم مقايسه نمود. كانجي اذعان مي دارد كه براي رسيدن به تعالي كسب و كار در شركت ها چهار عامل ضرورت دارد : ۱- ماكسيمم ارزش ذي نفع؛ ۲- رسيدن به تعالي فرآيند؛ ۳- پيشرفت يادگيري سازماني؛ ۴- رضايتمندي ذي نفع.

جدول ۳-۲ نشانگر تمامي اين معيارها در كنار يكديگر است:

جدول ۳-۲: اجزاي مدل تعالي كسب و كار كانجي

ماخذ: عباسي، ۶۲:۱۳۸۷

عوامل كليدي موفقيت تعالي كسب و كار، همراه با ارزش هاي سازمان، به عنوان اساس تعريف اندازه گيري هاي كارت امتيازي مورد استفاده قرار مي گيرند.

شكل ۷-۲ : كارت امتيازي كانجي

ماخذ: كانجي، ۲۰۰۲

ابعاد كارت امتيازي كسب و كار كانجي درك چهار ديدگاه كارت امتيازي متوازن را ، همان طور كه در ذيل خواهيم گفت، گسترده تر مي كند.

 

• ديدگاه مشتري در مقابل رضايتمندي ذي نفع

لازمه بكارگيري BSC اين است كه مديران ترجمان مأموريت عمومي خود را در قالب اندازه گيري هاي معيني كه بازتاب فاكتورهاي نيازهاي واقعي مشتريان است به خدمات مشتري بيان كنند. فلسفه كيفيت نيز به همين ترتيب مشتري را به عنوان كانون اصلي خود در نظر مي گيرد. براي رضايتمندي مشتري، سازمان بايد انتظارات مشتري‌هاي خود را برآورد كند تا بتواند آنها را تا آنجا كه امكان دارد برآورده كند. ارتباط نزديك با مشتري امكان به اشتراك گذاشتن اطلاعات را تسهيل نموده و سطح وفاداري را بالا مي برد.

اگرچه در ديدگاه كانجي، اين موضوع يك گام هم جلوتر مي رود ؛ چرا كه وي معتقد است نه تنها بايد مشتريان را مد نظر قرار داد، بلكه يك سازمان بايد نيازها و انتظارات ذي نفعان خود – يعني همه آن گروه ها يا افرادي كه به صورت مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير عواقب اهداف يك سازمان قرار مي گيرند (سرمايه گذاران، اجتماع، كارمندان، تأمين كنندگان و غيره) – را نيز در نظر گيرد.

 

• ديدگاه كسب و كار داخلي در مقابل تعالي فرآيند

اقدامات مشتري محور اهميت زيادي دارند اما لازم است به شكل اقداماتي درآيند كه شركت بايد آنها را در قالب انتظارات مشتريان خود برآورده نمايد. مديران بايد روي عمليات هاي بحراني داخلي تمركز كنند تا بتوانند نيازمندي هاي مشتريان خود را تأمين نمايند. (كاپلان و نوتون، ۱۹۹۶)

بنابراين تصوير كردن يك سازمان به عنوان شبكه اي از فرآيندهاي وابسته به هم اهميت دارد، يا اگر بخواهيم به زبان كانجي بگوييم، سازمان ها بايد همه كارها را به صورت يك فرآيند در نظر بگيرند. اين شركت ها هستند كه بايد تصميم بگيرند در چه فرآيندها و مهارت هايي بايد خبره شده و لازم است براي هر يك چه اقدامات مشخصي را  به انجام رسانند.

تعالي فرآيند مستلزم آن است كه يك سازمان سيستم مناسب و جامعي از اطلاعات فراهم كرده باشد كه در صورت بروز هر نوع مشكلي بتواند ريشه علت هاي آن را تشخيص دهد. به اين ترتيب، اندازه گيري ضرورت دارد. به علاوه، كارمندان بايد در قبال مديريت فرآيندهايي كه در انجام آن دخيل هستند احساس مسئوليت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشكل، مهارت لازم براي حل آن را كسب نمايند.

 

• ابتكارات و ديدگاه يادگيري در مقابل يادگيري سازماني

اهداف موفقيت همچنان در حال تغيير است. رقابت شديد جهاني مستلزم آن است كه شركت ها به صورت مداوم كيفيت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابليت ارائه محصولات كاملاً متفاوت با ظرفيت هاي گسترده را داشته باشند. (كاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

نيازمندي هاي مشتريان هم پيوسته در حال تغيير است. سازمان ها بايد رويكرد پيش كنشي[۶] داشته  و پيشرفت‌ها و ابتكارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآيند. به اين ترتيب، آموزش و تحصيلات در تمام سطوح سازمان امري واجب و ضروري است.

اصولي مانند كار گروهي، پيشرفت مداوم و پيشگيري از ملزومات اين فلسفه است. به علاوه، رهبري نيز نقش تعيين كننده اي در پياده سازي[۷] فرهنگ پيشرفت  مداوم و ابتكار عمل دارد.

 

• ديدگاه مالي در مقابل ارزش ذي نفع

اقدامات عملكرد مالي نشان دهنده آن است كه آيا استراتژي شركت، پياده سازي و اجرا منجر به پيشرفت حساب هاي زير خطي[۸] مي شود يا خير. اگر چه ديدگاه سنتي كارت امتيازي متوازن به نوعي بر تمركز انحصاري روي ذي نفعان محدود مي شود. اگر تعالي كسب و كار حاصل شود، همه ذي نفعان (نه فقط سهامداران) بايد مد نظر قرار گيرند. ارزش سهامدار بايد از ديدگاه دراز مدت تعريف شود، متوازن كردن ايجاد نقدينگي[۹]، رشد آينده، ريسك و برگشتي[۱۰].

كانجي (۲۰۰۰) توضيح مي دهد كه “سازماني كه به تعالي كسب و كار برسد، ارزش خالص زيادي ايجاد مي كند، و به اين ترتيب دارايي خالص سهامداران را افزايش مي دهد. در اين صورت، اندازه گيري تعالي كسب و كار معياري است كه يك سرمايه گذار به كمك آن مي تواند عملكرد سرمايه سازمان قضاوت كند.”

كانجي تأكيد (۱۹۹۸) مي كند، براي رسيدن به تعالي كسب و كار لازم است به تمام حوزه هايي كه در ايجاد كارت امتيازي دخيل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر اين تأكيد مي كند كه كسب موفقيت در هر يك از اين چهار حوزه مستلزم تقويت ساير حوزه هاست به نحوي كه چرخه اي از پيشرفت مداوم تشكيل شود، كه در آن :

-رضايتمندي ذي نفعان به توليد درآمد كمك كرده و كاميابي آن نهايتاً نصيب سرمايه گذاران مي شود؛

-افزايش درآمدها به يافتن سرمايه گذاري در فرآيندها و يادگيري كمك مي كند؛

-فرآيند و يادگيري بهتر نيز به كسب رضايتمندي ذينفعان كمك كرده و  موجب تعالي كسب و كار مي شود.

بنابراين، نقطه عطف توسعه در كارت امتيازي يك رابطه علت-معلولي است. همان طور كه قبلاً هم اشاره شد، رويكردهاي سنتي دقيقاً مشخص نمي كنند كه هر حوزه چه تعاملي با حوزه هاي ديگر دارد.

[۱] – Kanji’s Business Scorecard- KBS

[۲] – Kanji’s Business Excellence Model-KBEM