پايان نامه مديريت در مورد استاندارد و كيفيت در هتل و مراكز اقامتي

۱-۱-۱- استاندارد و كيفيت در هتل و مراكز اقامتي

 

يك هتل معمولاً حداقل ۸ اتاق خواب دارد | ۷۵% اتاق خواب ها با حمام يا تسهيلات خصوصي هستند | وجود محلي براي صبحانه خوري كه متناسب با ظرفيت هتل طراحي شده باشد | وجود سيستم سرمايش و گرمايش قابل كنترل در اتاق خوابها. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

 

 

۱-۱-۱-۱- ارزيابي امتيازات هتل ها

 

هر يك از موارد خدمات، تجهيزات، فضاي هاي موجود، نيروي انساني و… در هتل مورد ارزيابي قرار مي گيرد و متناسب با آن امتيازي كسب مي نمايد. در فرايند ارزيابي، امتيازاتي  از صفر تا ۱۰ ممكن است به هر يك از موارد ارزيابي تعلق گيرد. اين امتياز بر اساس كيفيت و مطلوبيت مورد ارزيابي قرار مي گيرد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

۱-۱-۱-۲- كيفيت خدمات هتل ها(تحت شرايط كلي)

 

يك ستاره * :

 

واحد اقامتي مي تواند اتاق خواب داشته باشد. محوطه ي عمومي آن محدود و خدمات و تسهيلات حدودي از غذا و آشاميدني را دارد. ممكن است خدمات غير رسمي  صورت گيرد كه اغلب توسط خانواده و يا صاحب هتل در فضايي خانوادگي اداره مي شود. دكور، وسايل و لوازم ممكن است بيشتر كيفيت لوازم خانگي را داشته باشند تا فضايي كه معمولاً در هتل و مراكز اقامتي وجود دارد.بطور كلي، حداقل شرايط قابل قبول پاكيزگي و بهداشت بايد رعايت شود. وسايل و تجهيزات سالم و قابل استفاده باشد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

دو ستاره ** :

 

ممكن است هتل كوچك و يا متوسط باشد. مثلاً كمتر از ۳۰ اتاق خواب، احتمالاً با محوطه عمومي محدود اما با اتاق خواب هايي بهتر و راحت تر از هتل هاي يك ستاره. اغلب هتل توسط صاحب آن و بصورت خانوادگي اداره مي شود. ممكن است در آن امكانات هتل هاي رسمي باشد، مجموعه اي از خدمات و تسهيلات در واحد اقامتي عرضه مي شود كه شامل غذا و آشاميدني است. دكور، لوازم، تجهيزات و اثاث آن كمتر شبيه لوازم خانگي است كه در هتل هاي يك ستاره ديده ميشود. خدمات و برخورد با ميهمان از طرف مديريت و كاركنان، بصورت رسمي ارائه ميشود و كاركنان هتلبه وظايف خود آشنا هستند. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

سه ستاره *** :

 

ممكن است هتل هايي با اندازه متوسط، با بيش از ۲۰ اتاق خواب، با خدمات و تسهيلات و كيفيت بهتر از هتل هاي يك و دو ستاره ديده شود. تاسيسات و مراكز اقامتي كوچكتر هم مي توانند كيفيت و خدمات هتل سه ستاره را عرضه نمايد. دسترسي هاي عمومي بهتر در فضاهاي داخلي ساختمان وجود دارد. در مناطق خارج از شهر و حاشيه شهرها معمولاً فضاي محوطه عمومي و اتاق خواب ها بزرگتر است. مديريت و كاركنان ظاهر مرتب و رسمي دارند و آموزش هاي لازم را در خصوص وظايف خود ديده اند. كاركنان در سطح بالاتري از نظر آگاهي نسبت به كاركنان هتل هاي دو و يك ستاره هستند و معمولاً در اين گونه واحدهاي اقامتي تاكيد بيشتري بر كيفيت خدمات و راحتي ميهمان نسبت به درجات پايين تر وجود دارد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

چهار ستاره **** :

 

در اين نوع هتل ها ارائه سرويس با كيفيت بالا با بهره گرفتن از مجموعه اي از تسهيلات و خدمات مورد نظر ميمان است. اين گونه هتل ها معمولاً فضاهاي وسيع تري دارند. ولي هتل هاي كوچك تر مي تواند با تجهيزات لوكس تر و بهتر با بالابردن سطح كيفي خدمات انتظارات ميهمانان را از يك هتل چهار ستاره برآورده نمايد. هتل هاي چهار ستاره فضاهاي عمومي خيلي خوبي دارند. اولويت استفاده از تسهيلات فضاهاي عمومي هتل ها با ميهمانان مقيم هتل است. در صورت وجود ظرفيت بيشتر ارائه خدمات در اين فضاها به ساير مشتريان مانعي ندارد. اتاق خواب ها آسايش و كيفيت بهتري را نسبت به هتل هاي سه ستاره عرضه ميكنند. ساختار ارائه خدمات حرفه اي بوسيله كاركنان حرفه اي و يونيفرم پوش در هتل وجود دارد. وجودبخش اغذيه و اشريه در سطح و كيفيت بالا و تاكيد و برخورد جدي نسبت به تهيه ي غذا و آشاميدني با تامين كيفيت مطلوب غذا و آشاميدني. با توجه به محل و سبك كار و نوع مشتريان، فضاهايي مانند فضاي كنفرانس و ضيافت، مركز تجاري، بهداشت، تفريح، ورزشي بايد باشد. فضاي ديگري غير از رستوران اصلي براي غذا خوردن بايد وجود داشته باشد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

پنج ستاره ***** :

 

اين مراكز اقامتي با تاسيسات لوكس، بزرگ و رعايت استانداردهاي بالاتر بين المللي، تسهيلات بيشتر نسبت به چهار ستاره خدمات مورد نياز ميهمانان و  سرويس غذا و آشاميدني را ارائه مي نمايند.مركز اقامتي بزرگ و لوكس مجموعه اي از تسهيلات اضافه را ارائه مي دهد. خدمات عالي، توجه مشتري رابه حضور كاركنان آموزش ديده جلب ميكند. وضع ظاهرهتل استانداردهاي بين المللي را براي اين صنعت نشان ميدهد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

۱-۲- سروكوال

 

 

۱-۲-۱- معرفي مدل­ سروكوال (SERVQUAL)

 

سروكوال (SERVQUAL) برگرفته از Service Quality يا كيفيت خدمات است. سروكوال يك مقياس چندعاملي است كه براي سنجش ادراك مشتري از كيفيت خدمات يك سازمان خدماتي يا خرده­فروشي استفاده مي­شود. مقياس سروكوال از مشهورترين روش هاي اندازه ­گيري كيفيت خدمات بوده كه توسط پاراسورامان، بري و زيتمل به وجود آورند. شروع كار آنها مربوط به تصويب رسيد تا آن زمان (۱۹۸۵) آنها توانسته بودند يافته­ هاي خود را در سطح صنايع خدمات همچونهتلداري، بيمه، كارت­هاي اعتباري، مخابرات راه دور، تعمير و نگهداري، بروكرهاي ايمني و شركت­هاي حمل­ونقل جاده­اي آزمايش كنند. اين طيف وسيع از صنايع خدماتي، عمق كار آنها را نشان داده و اعتبار نتايج پيشنهادي آنها را مشخص مي­ كند. (صفائيان، ۱۳۸۳) آنها به منظور انجام اين طيف وسيع تحقيق­ها، گروه­هاي مصاحبه­اي متعددي را با مشتريان، كارمندان، مديران و نيروهاي خط مقدم صنايع مذكور انجام دادند كه باعث شد مطالعات آنها كاملاً عملي باشد و نتايج بدست آمده نيز اكنون جنبۀ كاملاً كاربردي دارد. اين مدل در سال ۱۹۸۸ توسط پاراسورمان و همكارانش براي سنجش كيفيت خدمات توسعه داده شد. (صفائيان، ۱۳۸۳) مدل سروكوال در موارد زير كه تحت عنوان شكاف از آنها ياد مي­شود ودر شكل نيز ترسيم شده قابل استفاده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل ۲-۹- مدل شكاف­ها[۱] كيفيت خدمات (سروكوال)

 

منبع: (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

شكاف ۱- تفاوت بين ادراكات مديريت از آنچه مشتريان انتظار دارند و انتظارات واقعي مشتريان.

 

شكاف ۲- تفاوت بين ادراكات مديريت و مشخصات كيفيت خدمات (استانداردهاي كيفيت خدمات)

 

شكاف ۳- تفاوت بين مشخصات كيفيت خدمات و ارائه خدمت واقعي؛ آيا استانداردها به طور مداوم رعايت شده ­اند؟

 

شكاف ۴- تفاوت بين ارائه خدمت و آنچه كه در خارج از سازمان موردنظر است؛ آيا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟

 

شكاف ۵- تفاوت بين آنچه كه مشتريان از يك خدمت انتظار دارند و آنچه را كه عملاً دريافت مي­ كنند.

 

۱-۲-۲- مديريت شكاف­هاي كيفيت

 

شكاف۱٫ شكاف اداركي مديريت: اين شكاف بدين معني است كه مديريت، انتظارات كيفيت را سرسري مي­گيرد. اين شكاف در نتيجه عوامل زير ايجاد مي­شود:

 

 

• عدم توجه كافي به اطلاعات و داده­هايي كه از پژوهش در بازار بدست مي­آيد و نيز اطلاعاتي كه بعد ازتجزيه و تحليل تقاضاي مشتريان ايجاد مي­شود؛

 

• عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتريان؛

 

• تجزيه و تحليل ناكافي و ناكارآمد بر روي تقاضاي مشتريان؛

 

• نامطلوب يا ناكافي بودن اطلاعات ارسالي به مديريت هتل.

 

لايه­هاي متعددي از هتل، راه ارسال اطلاعات صحيح به مديريت را سد مي­ كنند و يا اطلاعات را به نفع خود تغيير مي­ دهند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

براي برطرف كردن اين شكاف، راه­حل­هاي متفاوتي وجود دارد. اگر مشكلات به دليل سوء مديريت به وجود آمده باشند، يكي از راه­ها، تعويض مدير است يا مي­توان دانش مديريت در مورد خصوصيات و ويژگيهاي رقباي خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه هميشه، راه دوم مناسب­تر است زيرا اغلب مشكلات اين شكاف به دليل عدم شايستگي مدير اتفاق نمي­افتد بلكه به دليل فقدان دانش مناسب نزد مدير در مورد طبيعت رفتاري خدمات و رقابت بين مديران اتفاق مي­افتد. (عالمي،۱۳۸۷)

 

قسمتي ديگر از راه­حل، بهبود پژوهش حمايت از پژوهشهاي علمي و مقتضي است كه با هدف شناسايي نيازها، انتظارات و خواسته­ هاي مشتريان از خدمتي انجام مي­گيرد كه شركت ارائه مي­ كند. اطلاعاتي كه واقعاً از بطن بازار (جايي كه مشتريان و رقبا هستند) بدست آيد اغلب داده­هاي قابل توجهي را ايجاد مي­ كند. همين­طور اطلاعاتي كه در داخل سازمان جاري است، ممكن است در قسمتهاي موثري مورد استفاده قرار گيرد. بنابراين، اقدام مقتضي ديگر ايجاد كانال باز اطلاعاتي است كه همگان از طريق آن به اطلاعات دست اول دسترسي پيدا كنند. (عالمي،۱۳۸۷)

 

شكاف ۲٫ شكاف مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت: بروز اين شكاف به اين معني است كه مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت با ادراك و تصور مديريت در مورد انتظاراتي سازگار نيست كه از خدمات هتل وجود دارد. اين شكاف بنا به دلايل زير به وقوع مي­پيوندد.

 

 

• اشتباه در طراحي خود خدمت يا ناكافي بودن رويه­هاي طراحي

 

• اعمال مديريت اشتباه هنگام طراحي خدمت

 

• فقدان هدفگذاري شفاف در هتل هنگام طراحي خدمت با كيفيت

 

• حمايت ناكافي از طراحي خدمات با كيفيت از جانب مديران

 

تعجيل در ارائه خدمات به بازار بدون آنكه در يك تست اوليه تمام رويه­ ها سنجيده شوند و رفتار مشتريان هنگام استفاده از آن بررسي شود. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

بسته به اندازه و حجم اولين شكاف (شكاف ادراكي)، پتانسيل مشكلات مربوط به طراحي و برنامه ­ريزي متفاوت خواهد بود. با اين وصف حتي در وضعيت­هايي كه اطلاعات و داده­هاي كافي و مناسبي در سازمان در مورد انتظارات مشتريان وجود دارد، ممكن است طراحي مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمات با مشكل مواجه شوند. دليل منطقي آن است تعهد واقعي به كيفيت خدمت در بين مديران ارشد وجود ندارد. چون كيفيت به عنوان بالاترين و مقدم­ترين اولويت­هاي را تغيير دهيم. ايجاد كيفيتي كه مشتريان آن را درك كنند امروزه ديگر امري حياتي در سازمان­ها  تلقي مي­شود. بخصوص سازمانهاي خدماتي و اين دليل آن است كه تعهد به كيفيت بايد در راس اولويت­هاي چنين سازمان­ها قرار گيرد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

البته بايد از طراحي خدمات در مراكز ستادي هتل بدون آنكه توسط كاركناني كه مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، آزمايش مقدماتي شود، خودداري كرد. چنين رويه­هايي در اكثر مواقع با شكست دچار شده است. چون هنگام استقرار اين رويه­ ها در هتل از طرف كاركنان خط مقدم (شعبه­ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. اين مقاومت يا  از اثربخشي رويه­ ها مي­كاهد، يا موجب تغيير رويه­ ها به مسير دلخواه چنين كاركناني مي­شود كه از كيفيت خدمات خواهد كاست و يا براي از بين بردن مقاومت مقدار زيادي انرژي، هزينه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است كه استقرار اين رويه­ ها با موافقت طرفين (صف و ستاد) انجام شود. (عالمي،۱۳۸۷)

 

شكاف ۳٫ شكاف ارائه خدمات: اين شكاف بدان معني است كه ويژگي­ها و مشخصات كيفيت خوب يك خدمت بدون آنكه هنگام ارائه به مشتريان رعايت شود، اثربخشي نخواهند داشت. بنابراين، نحوه ارائه خدمت نيز از اهميت قابل توجهي برخوردار است. اين شكاف بنا به دلايل زير ايجاد خواهد شد:

 

 

• خصوصيات و ويژگيهايي كه براي كيفيت خدمات طراحي شده ­اند بسيار پيچيده و انعطاف­ناپذيرند.

 

• مشخصات و ويژگيهاي كيفيت با فرهنگ جاري هتل همخواني ندارد. بنابراين، پذيرش آن از طرف سايرين با مشكل مواجه مي­شود.

 

• مديريت نامناسب عمليات مربوط به خدمت يا كيفيت طراحي شده.

 

• فقدان تلاش­هاي بازاريابي داخل در سازمان يا تلاش­هاي ناكافي.

 

• فناوري و سيستم­هاي موجود، تسهيلاتي براي برقراري و ظهور ويژگيهاي كيفيت ايجاد نمي­كند. (عالمي،۱۳۸۷)

 

مشكلات احتمالي مرتبط با اين شكاف متعدد وگوناگون هستند و بديهي است كه دلايل بروز چنين مشكلاتي بسيار پيچيده و بغرنج است. اما به ندرت تنها يك دليلي اصلي وجود دارد و راه­حل­هاي پيشنهادي آن متفاوت هستند. دلايل بروز چنين شكافي را مي­توان به سه قسمت تقسيم كرد. دلايل مديريتي و نظارتي و دلايل ادراكي كاركنان از نقش خود در سازمان/ نيازها و خواسته­ هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم/ فقدان حمايت­هاي عملياتي. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

الف) مديريت و نظارت: مشكلات مديريتي و نظارتي گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرين) روسا ممكن است آن­چنان كه بايد از رفتارهاي كيفيت حمايت نكنند يا اصولاً سيستم­هاي نظارتي در هتل به گونه­اي باشد كه در تعارض مستقيم با خدمات خوب باشد يا حتي با ويژگيهاي كيفيت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سيستم كنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشاركت را نمايان مي­سازد و اهداف و ويژگيهاي كيفيتي كه متناسب با فرهنگ موجود طراحي نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پيدا مي­ كنند. پيشنهاد اين است كه به مديران و روسا توصيه شود روش برخورد با زيردستان خود را تغيير دهند و نظام كنترل و پاداش را كاملاً براساس عملكرد اثربخش اعمال كنند. عامل ديگري كه در اين قسمت بايد مطرح شود، عامل ادراك كاركنان از نقش خود در هتل است. بدين­ترتيب كه كاركناني كه به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، احساس سردرگمي دارند و تعريف نامفهومي از نقش خود در هتل دارند. (عالمي،۱۳۸۷)

 

بنابراين بايد از يك طرف نيازمنديهاي عملكردي براي تحقق ويژگيهاي كيفيت كه تعريف شده ­اند را مشخص سازيم و از طرف ديگر سيستم نظارت و پاداش را احيا كنيم. از جهتي ديگر ممكن است رفتاري كه مشتري هنگام استفاده از خدمت از خود بروز مي­دهد براي ما غيرمنتظره باشد يعني در ويژگيهاي موجود در كيفيت تعريف نشده باشد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

ب) نيازها و خواسته­ هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم: ممكن است فناوري و ساير مراحل انجام كار مناسب حال كاركنان نباشد اما در هر حال كاركنان با مشكلاتي دست به گريبان هستند (حتي در بهترين حالت) اما احتمال بسيار زياد هم وجود دارد كه فناوري، عمليات (ترتيب و توالي)، ماهيت عمليات و سيستم­هاي اداري كه هتل براساس آن عمل مي­ كند، اشتباه طراحي شده باشند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

شايد فناوري و سيستم­هاي هتل حامي رفتارهايي كه سرمنشاء ايجاد كيفيت است، نباشد و يا آن چنان طراحي نشده باشد تا كاركنان بتوانند در كنار آن و با آن زندگي كنند. راه­حل بسيار واضح است تغيير فناوري لازم به سمتي كه بتواند ويژگيهاي لازم جهت ارتقاي كيفيت را فراهم سازد. (عالمي،۱۳۸۷)

 

ج) فقدان حمايت­هاي عملياتي: جهت تحقق تغييرات مطلوب در دو بند قبل، حمايت­هايي لازم است. حمايت­هايي كه مقطعي نباشند، فقط مختص به يك قسمت خاص از هتل نباشند، در تمام هتل پراكنده باشد تا كم­كم فرهنگ موردنظر نظام كيفيت جا بيفتد. حمايت­هايي كه دوره­اي و مقطعي نباشند بلكه مستمر و دائمي باشند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

شكاف۴٫ شكاف در پيام ارسالي به بازار: اين شكاف بدين معني است كه پيام­هايي كه از طرف هتل به بازار ارسال مي­شود با خدمات ارائه شده توسط هتل سازگار نيستند. اين شكاف بنابر عوامل زير به وقوع مي­پيوندد:

 

 

• محتواي پيام ارسالي به بازار با عملياتي سازگار نيستند كه در مورد خدمت انجام مي­شود؛

 

• فقدان يا ناكافي بودن هماهنگي­هاي لازم بين روش بازاريابي قديمي و عمليات جديد؛

 

• تمايل به دادن وعده و وعيد به دليل اينكه هتل فكر مي­ كند از رقبا عقب مانده است. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

البته دلايل وقوع چنين شكافي را مي­توان در دو بند تقسيم­بندي كرد:

 

بند اول؛ طراحي پيام ارسالي و بند دوم؛ اجرا يا عمليات ارسال پيام. در بند اول راه­حل اين است كه سيستمي را طراحي كنيم كه پيوندي بين طراحي و اجرا ايجاد كند. به عنوان مثال، هر اقدام يا عملياتي كه قصد انجام آن را داريم بايد با حداكثر اشتراك مساعي بين توليد و ارائه طراحي شوند. بدين­منظور دو هدف تحقق مي­يابد. اول وعده و وعيدهايي كه در هنگام ارسال پيام مي­دهيم واقعي­تر خواهند شد و دوم تعهد واقعي به وعده و وعيدها هنگامي محقق خواهد شد كه بيش از آنچه به مشتري قول مي­دهيم، انجام دهيم. در بند دوم راه­حل اين است كه طراحي عمليات ارسال پيام را به وسيله انتخاب بهترين رويه­ ها بهبود بخشيم كه اين بند با همكاري نزديك­تر روسا با يكديگر محقق خواهد شد (حيدرزاده و حاجي­ها، ۱۳۸۷، ۶۲-۵۸).

 

شكاف ۵٫ شكاف كيفيت خدمات ادراك شده (برآيند تمامي شكاف­هاي قبلي): اين شكاف بدين معني است كه خدمات ادراك شده يا تجربه شده توسط مشتري با خدمات مورد انتظار او سازگاري ندارد. اين شكاف به دلايل زير به وقوع مي­پيوندد:

 

 

• خدمات ماهيتاً خوب نيستند يا كيفيت خدمات پايين است.

 

• تبليغ شفاهي منفي كه عليه خدمات انجام مي­شود.

 

• از دست دادن بازار (بازار تباه شده). (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

هنگامي كه شكاف خدمات ادراك شده به وقوع مي­پيوندد بايد نگاهي جامع به دلايل ساير شكاف­ها از ۱ تا ۴ داشته باشيم و با بررسي آنها ريشه ­هاي (دلايل) وقوع شكاف ۵ را بيابيم. در اصل مدل تحليلي شكاف­ها به مديران كمك مي­ كند تا دلايل بروز مشكلات را ريشه­يابي كنند و راهي مناسب براي نزديكي به اين دلايل و حل آنها بيابند. اين مدل كمك مي­ كند تا ارتباط بين ادراك مشتري ارائه­كنندگان خدمات و شكاف­ها را شناخته و برمبناي برنامه­اي پيشبردي كيفيت خدمات را برمبناي انتظارات واقعي مشتريان خود سطح­بندي و ارائه كنيم. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

سروكوال (SERVQUAL) براساس ده محور كيفيت سرويس خدمات محاسبه مي­شود كه عبارتند از: اعتماد، پاسخگويي، شايستگي رقابتي، دسترسي، احترام، ارتباطات، اعتبار، امنيت، مشتري محوري و ملموس بودن. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

اين ابعاد با بهره گرفتن از سوالات توضيحي به شكل زير تعريف مي­شوند:

 

۱- اعتماد: توانايي و قابليت انجام و اجراي خدمات وعده داده شده به طور دقيق و بااطمينان كامل. آيا كارگزار سهام، دستورات و درخواست­هايم را براي خريدوفروش دقيقاً دنبال مي­ كند؟ آيا خدمات براي مرتبه اول ارائه شده و در زمان مناسب بوده ­اند؟

 

۲- پاسخگويي: اشتياق و ميل به كمك به مشتريان و ارائه خدمات سريع. آيا هتلدار من مايل است به سوالاتم پاسخ دهد؟ هنگامي كه ايراد و مشكلي در صورت حساب هتلي من وجود دارد، آيا هتل سريعاً اين مشكل را برطرف مي­ كند؟ به چه سرعتي به تلفن­ها و سوالات من پاسخ داده مي­شود؟

 

۳- شايستگي رقابتي: در اختيار داشتن دانش و مهارت­هاي موردنياز براي ارائه خدمات. هنگامي كه با شركت كارت اعتباري خود تماس مي­گيريم، آيا شخص مقابل مي ­تواند پاسخگوي تمام سوالاتم باشد؟ آيا به نظر مي­رسد كه تعميركار مي­داند در حال انجام چه كاري است؟

 

۴- دسترسي: دسترسي و سهولت تماس. چقدر براي من دستيابي به كارگزار از طريق تلفن ساده است؟ آيا شركت كارت اعتباري، شماره تلفن پرداخت از مقصد و رايگان ۲۴ ساعته دارد؟

 

۵- احترام: ادب، ملاحظه، توجه و رفتار دوستانه در نحوه ارتباط كاركنان. آيا نحوه رفتار تحويلدار هتل خوشايند است؟

 

۶- ارتباطات: گوش دادن به سخنان مشتريان و مطلع و آگاه نگهداشتن آنها به زباني كه مي­توانند درك كنند. آيا كارگزار من از بكارگيري اصطلاحات فني خاص اجتناب مي­ كند؟ آيا اگر شركت تعميراتي قادر نباشد كه بر سر قراري كه از قبل مشخص كرده، حاضر شود، با يك تماس تلفني مشتري را مطلع مي­ كند؟

 

۷- اعتبار: اعتماد، اطمينان و صداقت. آيا هتل من شهرت خوبي دارد؟ آيا شركت تعميركننده، خدمات خود را تضمين مي­ كند؟

 

۸- امنيت: رهايي از خطر، ريسك يا ترديد. آيا استفاده از دستگاه خودپرداز هتل براي من مطمئن است؟ معاملات مالي من با شركت چقدر محرمانه است؟

 

۹- مشتري محوري: تلاش در جهت شناخت مشتريان و نيازهاي آنها. آيا كسي در هتل مرا به عنوان مشتري دائمي مي­شناسد؟ آيا ميزان اعتباري كه توسط شركت كارت اعتباري من تعيين شده با آنچه كه استطاعت آن را دارم، سازگار و هماهنگ است؟

 

۱۰- موارد ملموس: ظاهر امكانات فيزيكي، كاركنان و ابزار اطلاعاتي. آيا ابزار مورد استفاده توسط تعميركاران، جديد به نظر مي­رسد؟ آيا تجهيزات جديد كارآمد به نظر مي­رسد؟ آيا كاركنان به طور مرتب و مناسب لباس پوشيده­اند؟ (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۳۰).

 

پاراسورمان و همكارانش در مطالعات بعدي عوامل ده­گانه فوق را به پنج عامل كاهش دادند. اين عوامل كه اصطلاح (RATER) سرواژه همين پنج عامل است عبارتند از:

 

۱) اعتبار: توانايي ارائه مناسب و مطمئن براي كاركنان و وسايل ارتباطي.

 

۲) تضمين: دانش و ادب كاركنان و توانايي آنها در ايجاد اطمينان (تركيبي از ابعاد و جنبه­هاي شايستگي، نزاكت، اعتبار و امنيت)

 

۳) ملموس بودن: ظاهر وسايل و تجهيزات، كاركنان و وسايل ارتباطي.

 

۴) همدلي: دلسوزي و توجه خاصي كه شركت به مشتريان معطوف مي­ كند (تركيبي از ابعاد و جنبه­هاي دسترسي، برقراري ارتباط و درك مشتري)

 

۵) پاسخگويي: ميل و اشتياق براي كمك به مشتريان و ارائه سريع خدمات (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۳۴).

 

۱-۲-۳- مدل سروكوال اصلاح شده

 

برخي از محققان همچون اسكات در سال ۲۰۰۳ و همچنين برخي از صاحبنظران مثل سورشكاندر و راجندران و كاملانبان در سال ۲۰۰۱ معتقد بودند كه فن كيفيت خدمات مقدماتي، ايراد دارد كه مهمترين اين ايرادات مربوط به موضوع است كه پنج بعد موجود در فن كيفيت خدمات مقدماتي، تمامي موارد موردنياز جهت دستيابي به كيفيت را شامل نمي­ شود. بنابراين آنها با ايجاد تغييراتي در ابعاد ذكر شده در فن كيفيت خدمات مقدماتي، يك زمينه جديد به نام كيفيت فن خدمات تجديدنظر شده را فراهم كردند. البته آنان در اين كار فوق­العاده متأثر از فن كيفيت خدمات ابتدايي بوده ­اند. در اين فن همانند فن پيشين، پنج بعد اساسي مدنظر قرار مي­گيرد. اما اين پنج بعد تا حدودي متفاوت از پنج بعد مذكور در فن كيفيت خدمات مقدماتي است. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

الف) بعد ملموسات خدمت: «برون­داد بخش خدمات اگرچه اغلب تكراري مي­باشد ولي ويژگي غيرملموس بودن را دارا هستند و منحصر به فرد مي­باشد». (شركت، ۱۳۷۶، ۲۵). خدمات غيرمملوس­اند و يا كمتر ملموس­اند و ارزيابي فروشنده بسيار مشكل است به علاوه قضاوت كردن درباره اينكه آيا خدماتي كه دارد ارائه مي­شود انتظارات مشتري را جواب مي­دهد يا خير دشوار است (اعرابي، ۱۳۸۲، ۷۰۹). سطح ديگري از كارايي وجود دارد كه فقط باز اينكه مشتريان مشكلات خود را به عرضه­كنندگان انعكاس مي­ دهند كشف مي­گردد توانايي براي بهبود دادن و رفع و رجوع شكايات به صورت موثر وفاداري مشتري را تضمين مي­ كند (شركت، ۱۳۷۶، ۶۳). ناملموس بودن خدمات قضاوت درباره كيفيت را براي مشتريان دشوار كرده است لذا آنها از معيارهاي ديگر همچون طول مدت زماني كه در صف معطل مي­مانند براي ارزيابي كيفيت خدمات استفاده مي­ كنند (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۷۱).

 

نشانه­ هاي ظاهري اگر خوب تفسير نشود باعث بي­اعتمادي مشتري نسبت به شركت شما و محصولاتش مي­شود و مي ­تواند موجب تقويت يا تضعيف وجهه شركت نزد مشتريانش گردند (اعرابي و ايزدي، ۱۳۸۹، ۱۷).

 

بندهاي اين بعد كيفيت به شرح زير هستند:

 

۱- اثربخش بودن روندهاي شكايات مشتري

 

يك روش براي رسيدگي به شكايت مشتريان تضمين خدمات است، شركت­ها براي آنكه به مشتريان خود اطمينان دهند كه در صورت هرگونه مشكل به آنها پاسخي مناسب خواهند داد، ازاين روش نيمه خودكار استفاده مي­ كنند كه بر قضاوت­هاي ذهني استوار نيست. تضمين خدمات وقتي موثر است كه استانداردهاي خاصي را لحاظ كرده باشد:

 

۱) تضمين خدمات بايد فوق­العاده باشد ـ چيزي كه براي مشتري شما اهميت داشته باشد ـ چيزي كه به شما بگويد در صورتي كه خدمات شما ضعف داشته باشد به شركت شما لطمه خواهد خورد به اين طريق زود پيشرفت مي­كنيد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

۲) بايد مشتري شما مطمئن باشد كه اگر خطايي از شركت شما سر بزند با آن عادلانه برخورد خواهد شد.

 

۳) بايد مشتري شما متن ضمانت­نامه را به راحتي درك كند (از واژه­هاي حقوقي پيچيده استفاده نشود).

 

۴) مشتري شما به راحتي بتواند با بهره گرفتن از آن به حقوق خود برسد و مجبور به ارائه شاهد رسيد، كاغذبازي، احضار وكيل و مسائلي اين­چنين نباشد.

 

۵) نهايتاً اينكه تضمين خدمات نبايد مشروط باشد، چيزي زيرنويس متن اصلي نشده باشد يا اينكه پشت ضمانت­نامه با شرط و شروط ريز يا كمرنگ تايپ شده، سياه نشده باشد و شرايطي به شكل مجزا در آن درج نشده باشد. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

اينكه مشتري بتواند به راحتي و با بهره­ گيري از ضمانت­نامه پاسخي مناسب براي شكايت و مشكلات خود دريافت كند (همان منبع، ۸۵).

 

اداره ارتباط با مشتري و با ثبت و ضبط كليه شكايات مشتريان و انعكاس صحيح و به موقع آنها به مديران شركت مي­توانند به معدني از اطلاعات باارزش تبديل گردد (همان منبع، ۹۲).

 

۲- جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات

 

۳- چيرگي بر وضعيت­هاي نامطلوب مثل دما، تهويه، سروصدا، بو، رايحه و… در سازمان.

 

۴- ارائه خدمات به صورت صحيح و در اول وقت.

 

۵- جذابيت ظاهري علامت، نشانه­ها، تابلوها، تبليغات، جزوه­ها و ديگر مصنوعات در سازمان.

 

۶- ارائه خدمات متعهد شده.

 

۷- راحت بودن جانمايي فيزيكي تجهيزات و ديگر مبلمان براي مشتري جهت تعامل با كاركنان.

 

۸- ارائه سريع خدمت به مشتري.

 

۹- ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندي.

 

 

• توجه به خانه­داري به عنوان يك حق تقدم و در بالاترين سطح سفارش سازمان.

 

در ذيل برخي از تفاوت­هاي شعب سنتي و مدرن را بيان مي­شود (اعرابي و ايزدي، ۱۳۸۹، ۱۴۰):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شعب سنتي	شعب مدرن
·        كم بودن نسبت فضاي مربوط به مشتريان به فضاي مربوط كاركنان     ·        استفاده گسترده از صفحات جداكننده   ·        عدم رعايت حريم خصوصي مشتريان   ·        مفاهيمهتلداري ابتدايي   ·        محيط نامناسبي كه تمايل حضور در آن را براي مشتري ايجاد نمي­كند.   ·        صف­هاي طولاني و انتظار طولاني­مدت	·        بالا بودن نسبت فضاي مربوط به مشتري نسبت به فضاي مربوط به كاركنان     ·        معيارهاي ايمني مناسب­تر   ·        وجود فضاي مطمئن­تر براي مكالمات خصوصي   ·        تطابق با شرايط خرده­فروشي   ·        رغبت مشتريان براي گذراندن اوقات بيشتر در شعب   ·        كنترل بهتر حركت و جابجايي مشتريان

 

 

 

ب) بعد روشمند كردن ارائه خدمت: اين بعد كيفيت به روال ها، راه­حل­ها، نظام­ها و تكنولوژي مي ­پردازد كه خدمات را موثر و كارا مي­ كنند. پيامد اين بعد، تحويل روان خدمات مداوم بدون كار اضافي و انحرافات عظيم است. برخي مهارتهاي خدماتي از چند عمليات تشكيل مي­شوند وقتي كه يك عمليات مشغول است عمليات ديگري ممكن است بيكار باشد آموزش مهارت­هاي مختلف در چند  عمليات به كاركنان موجب انعطاف­پذيري ظرفيت خدمات و افزايش توان خدمت­دهنده در تأمين تراكم تقاضا در دوره­هاي اوج مراجعه مي­گردد (اعرابي، ۵۹۷، ۱۳۸۲). تقسيم كار موجب كاهش انعطاف­پذيري شركت خدماتي در پاسخگويي به تقاضاهاي مشتري مي­گردد (همان منبع، ۸۷۲).

 

شركت­هاي خدماتي ديگر به تكنولوژي نوين به عنوان ابزاري براي كاهش هزينه نگريسته نمي­نگرند، بلكه به آن به ديده يك مزيت رقابتي كه به آساني قابل تقليد نمي­باشد، مي­نگرد (همان منبع، ۸۶۹). ساختار سازماني بايد روان باشد تا تغيير آرايش زماني و مكاني همه كاركنان به منظور پاسخگويي به نوسانات در تقاضاي مشتري ممكن و ميسر گردد.

 

بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:

 

 

• وجود پرسنل لازم و كافي براي ارائه خدمت خوب به مشتري

 

• ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخش­تر به مشتري

 

• وجود يك فرايند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون ديوانسالاري­هاي اضافي

 

• تسهيلات كافي و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتري

 

• درجه­اي از رويه­ ها و روالهاي محفوظ از خطا

 

• وجود روالهايي ارائه ساختارمند و ساده بطوري كه زمان ارائه خدمات در حداقل ممكن باشد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعي فراتر از چگونگي ارائه آن است و اين بعد را مي­توان مهم­ترين بعد فن كيفيت خدمات تجديدنظر شده دانست. به عنوان روشي براي كمك به تحويل خدمات و نه جايگزيني انسان اهميت تكنولوژي بيشتر مي­شود يك استثناء بر اين روش اجراي روش خود خدمت است از طريق استقرار دستگاه­هايي چون خودپرداز در هتل­ها (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۷۷).

 

اكنون كه تعداد زيادي از مبادلات بين مشتري و شركت از طريق كانال­هاي سنتي در حال جايگزين توسط معاملات اينترنتي و تجارت الكترونيك انجام مي­شود، نقش كيفيت خدمات مهم است (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۲۱). اين بعد، بندهاي زير را دربر مي­گيرد:

 

 

1. گوناگوني و طيف خدمات

 

2. نوآوري در خدمات

 

3. شدت و عمق خدمات

 

4. اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات

 

5. وجود عمليات بيش از حد در بخش­هاي سازمان خدماتي

 

د) بعد مسئوليت اجتماعي: اين بعد، به موارد اخلاقي و مسئوليت سازمان در قبال ديگران باز مي­گردد. اين بعد اثر خوبي بر ذهنيت مشتريان مي­گذارد. اقداماتي كه براي بهبود مستمر صورت مي­گيرد، بايد هم موجب بهبود كيفيت و هم موجب كاهش هزينه­ها مي­شود. تداوم بهبود كيفيت خدمات بايد موجب كاهش هزينه­ها گردد زيرا كيفيت بهتر موجب متعادل شدن توقعات مشتري با برداشت­هاي او مي­گردد (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۶۴).

 

به ميزاني كه مشتريان نيازمندي­هايشان برآورده مي­شود خواسته­ها و انتظاراتشان به طور مداوم بالا مي­رود و امكانات جديدي از رقبا مي­آموزند (شركت، ۱۳۷۶، ۴۳).

 

بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:

 

 

1. رفتار عادلانه سازمان بگونه­اي كه با همه مشتريان يكسان برخورد مي­شود.

 

2. ارائه خدمات خوب با هزينه حداقل.

 

3. برتري خدمت يعني مشتري تشخيص دهد كه نياز بيان نشده بالقوه او بيش از آنچه كه او انتظار دارد، پاسخ داده مي­شود.

 

4. احساس تعهد كاركنان.

 

5. داشتن شعبه در مكانهاي مختلف جهت دسترسي آسان تمام اقشار جامعه.

 

6. وسعت سازمان، دارا بودن شخصيت حقوقي و سرمشق بودن سازمان از نظر اخلاقي در حوزه عملكرد.

 

7. ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه. (صفائيان، ۱۳۸۳)

 

هـ) بعد عنصر انساني خدمات: اين بعد، مرتبط با موارد انساني ارائه خدمت مثل قابليت اطمينان نسبي، پاسخگويي، همدلي و ادب است. توزيع و تخصيص زمان خدمات، نحوه استقرار خدمات­دهندگان، سياست­هاي مديريت و رفتار خدمت­دهنده همگي بر كيفيت عملكرد خدمات موثر مي­باشد (اعرابي، ۱۳۸۲، ۴۸۳).

 

اين بعد شامل بندهاي زير است:

 

 

1. آمادگي كمك و پاسخ به خواسته­ هاي مشتريان.

 

2. آگاه كردن مشتري از طبيعت و زمانبندي خدمات موجود در سازمان.

 

3. وجود كاركناني كه اعتماد را به وسيله رفتار صحيح خود به مشتريان القا كنند.

 

4. داشتن مهارت­ها و قدرتهاي لازم و مهم­تر، اشتياق كاركنان به انجام كار، هنگام وقوع يك حادثه بحراني.

 

5. كاركناني كه نيازهاي مشتريان را درك كنند. پاراسورامان معتقد است كه مشتريان خواهان ارتباط شخصي با ارائه­كننده خدمات هستند آنها از ارائه­كنندگان خدمت انتظار دارند تا با آنها تماس بگيرند و مشتريان نياز به شريكي دارند كه آنها را درك نمايد. حفظ ارتباط با مشتري يك عامل اصلي براي پيشي گرفتن از انتظارات مشتريان به شمار مي­رود. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

6. كاركناني كه دانش و صلاحيت پاسخگويي به نيازهاو درخواستهاي ويژه مشتريان را داشته باشند.

 

7. محيطي كه در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود.

 

8. راضي نگهداشتن مشتريان از لحاظ امنيت، رضايت و خشنودي در تعاملاتشان.

 

9. رسيدگي و توجه منحصر به فرد به مشتريان به وسيله مدنظر داشتن بهترين علاقه­هاي مشتريان در بطن سازمان.

 

10. كاركناني كه هميشه مؤدب و باصفا هستند.

 

11. درجه سازمان در بازگرداندن وضعيت نرمال، هنگامي كه يك مشكل بحراني پيش مي­آيد.

 

12. وجود كاركناني با ظاهر آراسته و پاكيزه.

 

13. برآورد كردن مداوم اطلاعات مشتريان ازكيفيت خدمت و عمكلرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

مهم است توجه داشته باشيم كه سروكوال، نوش­دارويي براي تمام مشكلات ارزيابي كيفيت خدمات نيست. همچنين نبايد از آن به عنوان تنها پايه و اساس براي ارزيابي كيفيت خدمات استفاده كرد، بلكه بايد به آن به عنوان بخشي از سيستم جامع اطلاعاتي كيفيت خدمات نگريست. همان­طور كه پاراسورامان وزيتامل وبري اظهار مي­ كنند: «اين ابزار طراحي شده تا در خصوص طيف وسيعي از خدمات قابل استفاده و مناسب باشد. در نتيجه، از طريق چارچوب انتظارات ـ ادراكات كه شامل عباراتي براي هريك از پنج بعد كيفيت خدمات است، ساختار و طراحي اوليه را ارائه مي­دهد. هنگامي كه لازم باشد، مي­توان اين طرح كلي را به شكلي تغيير داد يا تكميل كرد كه با ويژگي­ها يا نيازهاي تحقيقاتي خاص يك سازمان مشخص، تناسب داشته باشد. سروكوال هنگامي از ارزش بيشتري برخوردار است كه به صورت متناوب براي دنبال كردن روندهاي كيفيت خدمات مورد استفاده قرار گيرد و زماني كه در ارتباط با اشكال و صورت­هاي ديگر سنجش كيفيت خدمات از آن استفاده و بهره ­برداري شود». (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۴۲).

 

 

 

 Gaps model.–[1]

 

 Reliability.–[2]

 

 Responsiveness.–[3]

 

 Competence.–[4]

 

 Access.–[5]

 

 Courtesy.–[6]

 

 Communication.–[7]

 

 Credibility.–[8]

 

 Security.–[9]

 

 Understanding the customer.–[10]

 

 Tangibles.–[11]