پايان نامه مديريت درباره ارزيابي تكنولوژي ادغام شده در R&D

1. ارزيابي تكنولوژي ادغام شده در R&D

اين دسته از ارزيابي تكنولوژي در محيط كار دانشمندان و مهندسين يعني درون سازمان ها يا موسسات R&D انجام مي شود و غالبا” ارزيابي تكنولوژي ادغام شده[۱]”  ناميده مي شود. البته بايد در نظر داشت كه منظور ITA “فعاليت هاي TA موازي” نيست . زيرا ITA درون يك پروژه پژوهشي صورت مي گيرد و جزئي جدا از پروژه نيست. هدف ITA بررسي جنبه هاي اجتماعي در خلال فرآيند R&D است. ITA يك ابزار براي هشدار زودهنگام نيست بلكه دانش كسب شده به وسيله ITA براي حداقل كردن و يا دوري جستن از پيامد هاي منفي اجتماعي به فرآيند R&D بازخور مي شود. (قاضي نوري، ۱۳۸۳)

دسته بندي ديگري به شكل زير صورت گرفته است كه  ارزيابي تكنولوژي) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و كنشگران اين عرصه، به راه هاي مختلفي صورت مي‌گيرد. سه شاخه از TA  را كه هركدام سبك خاصي دارند، مي‌توان تشخيص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)
TA در شركتها و مؤسسات درگير با مسائل تكنولوژيكي، براي رسم نماي آينده تكنولوژيها و بررسي ارزش آنها براي شركت يا مؤسسه بكار گرفته‌شده و از آن بعنوان يك ورودي در توسعه استراتژي استفاده مي‌شود. انتخاب تكنولوژيهاي برنده (يا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب اين فعاليت است.
دومين شاخه ارزيابي تكنولوژي، TA براي توسعه سياستها و تصميم‌گيريهاي سياسي در مورد پروژه‌ها يا طرحهاي گسترده يك جزء تكنولوژيكي مهم دارد. اين نوع TA را مي‌توان يكي از وظايف دولت دانست و دفتر ارزيابي تكنولوژي ايالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم اين نوع از ارزيابي تكنولوژي قلمداد كرد. OTA در طول مدت حيات، رويكردي قوي در مطالعات TA را توسعه داد كه هنوز مي‌تواند به نحو سودمندي از آن استفاده شود. سازمانهاي ديگري نيز با هدف انجام TA براي پارلمان‌ها يا دول كشورها از روي مدل OTA بوجود آمده‌اند.

ارزيابي تكنولوژي براي ايجاد توافق روي ملاحظات و اقدامات لازم، جديدترين شاخه TA است، اما در برخي كشورها به وضوح ديده مي‌شود و كم ‌و بيش نهادينه شده‌است. امروزه از روش هاي مشاركتي مانند برگزاري
كنفرانس براي ايجاد توافق در تمام دنيا استفاده مي‌شود.
۲-۵-۲- مقايسه رويكردهاي اصلي ارزيابي تكنولوژي
هرچند ميان رويكردهاي مختلفي كه در بخش هاي پيشين گفته شد همپوشاني هايي وجود دارد اما براي شناخت بيشتر هر كدام از اين رويكردها و ايجاد توان انتخاب رويكرد مناسب در جدول زير اين رويكردها مورد مقايسه قرار گرفته اند. معيار هاي انتخاب شده براي اين مقايسه ي ياد شده به شرح زير است.

1. مخاطبين

مخاطبين و يا كاربران TA مي توانند دست اندركاران سياست، صنعت، علم و يا عامه مردم باشند.

1. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، اين است كه آيا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ي تكنولوژي مي توان انجام داد و يا بايد هرچه زودتر و در مراحل اوليه ي توسعه ي تكنولوژي مطالعه آغاز شود.

1. كاركرد

كاركرد TA مي تواند ارائه ي مشاوره به سياست گذاران، شكل دادن به تكنولوژي و يا برقراري گفتگوي اجتماعي و مواردي از اين دست باشد.

1. هدف از مشاركت يا گفتمان اجتماعي

ارزيابي تكنولوژي به طور سنتي به عنوان فرآيند ارتباط ميان متخصصين(دانش) و تصميم گيران(سياست) شناخته شده است. در اين زمينه، مشاركت، يك كاركرد تكميلي مهم داشته و به صورت كانالي براي انتقال دانش و وسيله اي براي ايجاد تعادل ميان جنبه هاي مختلف استفاده شده است. با تقويت جنبه دموكراتيك TA، بحث هاي عمومي درباره ي تكنولوژي هاي نو، اهميت بيشتري در شكل دهي تكنولوژي پيدا كرده است.

1. دستاوردها

دستاوردهاي حاصل از TA مي تواند تعدادي پيشنهاد و يا گزينه هايي براي اقدام باشد همچنين توافق يا دانش كسب شده در اين مسير نيز ممكن است به عنوان دستاوردهاي TA مد نظر باشد.
 
جدول ۱-۲- مقايسه رويكردهاي TA بر حسب معيارهاي انتخاب شده( قاضي نوري ،۱۳۸۳)

 
۶-۲- مفهوم ارزيابي توانمندي تكنولوژي
ارزيابي توانمندي تكنولوژي فرآيندي است كه در آن سطح فعلي قابليتها و توانايي هاي تكنولوژيك سازمان اندازه گيري مي شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسايي شده و همچنين با مقايسه توانمندي هاي تكنولوژيكي سازمان با رقبا يا سطح ايده آل، شكاف تكنولوژيكي شناسايي شود.
بانك جهاني در سال۱۹۸۵ توانمندي تكنولوژيكي را تركيبي از سه دسته توانمندي مجزا از هم ،در زير تعريف كرد(استروكلج،۲۰۱۱)

1. توانمندي توليد: شامل مديريت توليد،مهندسي توليد،نگهداري تجهيزات سرمايه اي و بازاريابي خروجي توليد شده

 

2. توانمندي سرمايه گذاري: شامل مديريت پروژه، مهندسي پروژه، توانمندي هاي تهيه و تدارك[۳] و آموزش نيروي انساني[۴]

 

3. توانمندي نوآوري: شامل خلق و حمل امكان ها و احتمالات فني جديد از طريق پرداختن اقتصادي

اثرمتقابل و واكنشي عناصر توانمندي هاي مذكور بطور شفاف بيان نشده است. بانك جهاني در سال ۲۰۰۱ مدل ديگري را تدوين نمود. پايه اين مدل براساس توصيف ۹ دسته از توانمندي هاي تكنولوژيكي است. اين فعاليت هاي اصلي كه به ارزيابي نقاط ضعف و قوت توانمندي تكنولوژيكي مي پردازد عبارتند از:

1. آگاهي از نياز به بهبود و اصلاح تكنولوژي ها: اين به قابليت مديريت ارشد در تشخيص نقش تكنولوژي در رقابت پذيري و خطرات ناشي از باقي ماندن بر محيط رقابتي فعلي اشاره دارد.

 

2. قابليت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهديدهاي بيروني: قابليت شركت در بررسي رويدادها و روند هاي تكنولوژيكي بيروني كه احتمال تاثير بر شركت يا ارائه فرصت هايي براي رشد و رقابت پذيري مي باشد. شركت هاي بزرگ و پيشرفته اغلب داراي گروه هايي از افراد كه بطور دائم وظيفه اين كار را بر عهده دارند، مي باشند. در شركت هاي كوچكتر،مديريت يا يكي از مهندسين ارشد احتمالا عهده دار اين وظيفه مي باشد.

 

3. ساخت توانمندي هاي اصلي ممتاز( شايستگي اصلي تكنولوژيكي): اين دسته به موفقيت شركت در تعريف نقاط قوت تكنولوژيكي اش و ساخت يك مزيت يگانه در حوزه هاي مشخصي اشاره دارد. يك شركت با شايستگي تكنولوژيكي قوي خواهد دانست چطور نقاط قوت تكنولوژيكي ممتازش از ساير رقبا متمايز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبي را براي حفظ و بهره برداري از ويژگي و خاصيت روشنفكرانه اش خواهد داشت.

 

4. توسعه يك استراتژي تكنولوژي براي حمايت و پشتيباني از كسب و كار: تدوين و بكارگيري يك استراتژي تكنولوژي قسمت كليدي از استراتژي كسب و كار بويژه در بنگاه هاي رهبر است. اين فرآيندي است كه به وسيله آن چشم اندازها، اهداف و اولويت ها مشخص شده و ارتباطات با شركت تعيين مي گردد. حتي بهترين منابع سازماني نمي تواند هر چيزي را در رابطه با تكنولوژي انجام دهد، بطوريكه قسمتي از چالش هاي استراتژيك در انتخاب كدام فعاليت هاي تكنولوژي در درون و كدام ها در بيرون با شركاء هدايت شوند، مي باشد.

 

5. قابليت ارزيابي و انتخاب راه حل هاي مناسب تكنولوژيكي: شركت هاي رهبر قادر به جمع آوري اطلاعات در محدوده گزينه هاي تكنولوژيكي قابل دسترس، انتخاب سريع مابين راه حل هاي رقيب( ماشين ها، رويكردها يا تامين كنندگان مختلف) و شناسايي مناسب ترين منبعي كه متناسب با نيازهايشان مي باشد. يك بنگاه رهبر قادر به ايجاد مقايسه بين(محك زني) گزينه هاي قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترين گرينه براساس اين مقايسه مي باشد.

 

6. اكتساب و جذب تكنولوژي ها: هنگامي كه يك گزينه تكنولوژي جديد تصميم به اكتساب آن از يكي از روش هاي مانند تحقيق و توسعه داخلي گرفته مي شود. در بعضي موارد خريد تكنولوژي كار ساده اي است. اما در بعضي از موارد به جستجو و تحقيقات زياد و گزافي براي اكتساب احتياج دارد. اكثر بنگاه هاي رهبر داراي مهارت هاي توسعه داده شده خوبي در مذاكره براي انتقال تكنولوژي از منابع بيروني و براي توسعه تكنولوژي در درون هستند.

 

7. اجرا و استفاده موثر از تكنولوژي: داشتن تكنولوژي اكتساب شده، يك بنگاه نياز به اجراء آن در داخل سازمان دارد كه ممكن است دربرگيرنده مراحل گوناگوني از توسعه آتي تا شروع بكار نهايي همچون در حالت محصول جديد يا سرويس در محل بازار بيروني، فرآيند يا روش توليد جديد در داخل سازمان باشد. اين اغلب نوآوري آتي همچون انطباق و پيكربندي مجدد تكنولوژي دربرمي گيرد. از جمله دانش و مهارت هاي داخلي يك بنگاه رهبر معمولا نياز به توانمندي هاي مديريت پروژه توسعه داده شده خوب براي اطمينان از اجراء موثر و اثربخش دارد.

 

8. قابليت يادگيري از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تكنولوژي: يك قسمت مهم از ساخت شايستگي هاي تكنولوژيكي بازتاب و بازنگري فرآيندها و پروژه هاي تكنولوژي در داخل بنگاه به منظور يادگيري از موفقيت ها و شكست ها مي باشد. در بنگاه هاي رهبر فرآيند يادگيري مي تواند هوشيارانه و رسمي بشود، منجر به پيشرفت هاي ادامه دار در كارايي، اثربخشي و تدوين استراتژي گردد. به منظور يادگرفتن چطور بهتر مديريت كردن فرآيندهاي تكنولوژي، يك بنگاه نياز دارد بطور سيستمي دانش مربوط را از تجربه خودش( يا ساير بنگاه ها) تسخير كند و به اين دانش عمل نمايد.

 

9. قابليت شكل دادن و بهره برداري پيوندها به شبكه تامين كنندگان، محققين و تشريك مساعي با بنگاه ها: در فعاليت هاي تكنولوژي بنگاه ها بايد بتوانند استفاده از تامين كنندگان تكنولوژي بيروني و سرويس هاي مرتبط با آنها را ايجاد نمايند. انواع سازمان هاي مختلفي ممكن است بنگاه را يا خدمات شان تامين نمايند. بنگاه بايد دلالتهايي مبني بر چطور توسعه خوبي از سيستم پشتيباني بيروني براي توسعه تكنولوژي داشته باشد. (بانك جهاني،۲۰۰۱)

اين مدل براي اندازه گيري توسط  پروفسور جان بست[۵] براي ارزيابي يك بنگاه براساس نه دسته توانمندي تدوين  و در سال ۲۰۰۲ در يونيدو توسط هابدي تحت نام مدل ارزيابي نيازهاي تكنولوژي[۶]  معرفي گرديد.(هابدي،۲۰۰۲)
اين ابزار يك مكانيسمي براي موارد زير است:

• ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي يك بنگاه

 

• شناسايي نقاط قوت و ضعف بنگاه

 

• محك زني با ساير بنگاه ها يا يك مدل كاركردي و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)
[۲] Technology Assessment
[۳] Procurement capabilities
[۴] Manpower training
[۵] John Bessant
[۶] TNA: Technology Needs Assessment