پايان نامه مديريت درباره : بعد اجتماعي مديريت ارتباط با مشتري

بخش سوم بُعد اجتماعي است كه مي‌تواند شامل تعاملات مجازي بين مشتريان و نيز بين مشتريان و شركت باشد. تجربه احساسات مشتري بر روي مؤلفه‌هاي انساني مديريت ارتباط با مشتري كه شامل رضايت، تعهد، رضايت از خريد و عوامل ديگر مي‌باشد، موثر است. بُعد اجتماعي را مي­توان از زواياي زير بررسي نمود:

الف) تعاملات با ذينفعان: ذينفع، فرد يا گروهي كه مي‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثير گذارد و از آن متأثر شود (فريمن[۱]، ۱۹۸۴). نظريه ذينفعان، سازمان را مركب از ائتلاف­هاي فرعي داراي تقاضاهاي ناهمخوان بر مي شمارد. مديريت كارآمد ذينفعان به سازمان نوعي مزيت رقابتي مي‌دهد. به عبارتي ديگر سازماني كه مسئله تعهد خود را به صورت كارايي حل كند، داراي نوعي مزيت رقابتي نسبت به سازمان‌هايي است چنين كاري را صورت نمي‌دهند. اين آگاهي با ابزار «تجزيه و تحليل ذينفعان» به بهترين وجه موفق مي‌شود، كه وسيله‌اي براي شناخت ذينفعان (يا بازيگران) كليدي درون سازمان، تجزيه و تحليل نقش بالقوه هر ذينفع نسبت به طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري، و تدوين طرحي براي مديريت فوق فعال ارتباط با ذينفعان است (اُكر، ۲۰۰۳).

ب) مشتري: كليد رشد كسب و كار، در ارتباط موفق آن با مشتري نهفته است؛ اين كار شامل شناخت و رديابي نيازها، رفتارها، چرخه زندگي مشتري و تجزيه و تحليل بخش مشتري در مديريت استراتژيك بازار (محيط خارجي) بوده و همچنين مستلزم استفاده از اين اطلاعات در جهت ايجاد ارزش براي مشتري مي‌باشد. از مهم‌ترين روندهايي كه موجب ارتباط ارزش آفرين با مشتري مي‌شود مي‌توان به سرعت ارائه خدمات، خوش خدمتي، يكپارچه­سازي، سهولت استفاده و رضايت مشتري اشاره نمود.

ج) دانش قلمرو كاري: در چهارچوب مديريت ارتباط با مشتري، دانش مشترك قلمرو كاري به دانشي اطلاق مي‌شود كه مشتريان با واحدهاي كسب و كار مواجهند كه به رسالت، اهداف و طرح‌هاي يكديگر، همين طور درك فراگير آن‌ها از سازمان احترام مي‌گذارند. همين طور، اين اصطلاح به دانشي اطلاق مي‌شود كه مديران اجرايي تكنولوژي اطلاعات از واحدهاي سازماني، دانش كاركردي و از عمليات آن، دانش جهاني دارند. برخي از صاحب نظران دانش مشترك قلمرو كاري را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم­ترازي مي‌دانند و به مديران پيشنهاد مي‌كنند كه روش‌هايي را كه در آن دانش مشترك قلمرو كاري ايجاد مي‌شود بررسي كنند (گري، ۲۰۰۱).

د) فرهنگ: بدون شك عامل فرهنگ سازمان عامل محوري در تعيين آمادگي سازمان براي اجراي طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري است. فرهنگ سازماني از سه جزء تشكيل شده است:

 

• مجموعه‌اي از ارزش­هاي مشترك يا باورهاي غالب كه اولويت‌هاي سازمان را تعريف مي‌كند.

 

• مجموعه‌اي از اصول پذيرفته شده مربوط به رفتار.

 

• نمادها و فعاليت‌هاي نمادين مورد استفاده براي توسعه و پرورش ارزش‌هاي مشترك (آكر، ۱۳۸۶).

مديريت ارتباط با مشتري در سراسر سازمان به كاركنان نوعي نگرش فراگير و سازگار نسبت به مشتريان موسسه تقديم مي‌كند. پس فرهنگ مناسب سازماني شايد فرهنگي باشد كه اطلاعات داراي كيفيت بالاي مشتريان را به نحوي بين كاركنان به اشتراك گذارد كه مخازن غني دانش مشتري حفظ و نگهداري شود و براي تمامي كاركنان در دسترس باشد.

فرهنگ سازماني راه حل كليدي براي اجراي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري ايجاد مي‌كند. زيرا يك نيروي قدرتمند نظير فرهنگ سازماني متمركز، انگيزه و هنجارهايي را پديد مي‌آورد. استراتژي مديريت ارتباط با مشتري بر سيستم ارائه خدمات يا پشتيباني از مشتري تمركز مي­نمايد. يك فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انساني مورد نياز براي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري هماهنگ باشد به عنوان نيروي پشتيباني براي سازمان محسوب مي‌شود و اگر هماهنگي وجود نداشته باشد، انگيزه‌ها و هنجارهاي فرهنگي مي‌تواند استراتژي را به مرحله نابودي بكشاند.

ه) كاركنان: كاركنان شركت بايد در زمينه تعامل و تماس با مشتريان، دوره‌هاي تخصصي و كاربردي را آموزش ببينند تا توانائي ارتباط مؤثر ارتباط با مشتريان را كسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوري‌هاي جديد نيز باشند. همچنين ايجاد انگيزه در كاركنان و ارتقاي مهارت‌هاي آنان به وسيله اعطاي انواع پاداش‌هاي مادي و معنوي، موجب تشويق و دلگرمي آنان و در نهايت بذل توجه و تلاش، جديّت و كوشش همه جانبه براي جذب و نگهداري مشتريان خواهد بود.

۲-۵-۳-۳-  بعد فناوري مديريت ارتباط با مشتري

مهم‌ترين بخش اين مدل، فناوري مديريت ارتباط با مشتري است. فناوري­هاي جديد ارتباط بين مشتريان و شركت­ها را تغيير داده‌اند. محيط‌هاي مجازي به منظور پشتيباني از تعاملات و تبادل اطلاعات از ميان كانال‌هاي ارتباطي پيوسته توسعه يافتند. ۳ نوع فناوري وجود دارد:

۱: فناوري تأثيرپذير[۲]: مثل اتاق­هاي گفتگو، تابلوي اعلانات و غيره.

۲: فناوري تأثيرگذار[۳]: مثل نرم­افزار سفارش­دهنده و فهرست­دهنده محصولات.

۳: فناوري تعاملي[۴]: مثل پست الكترونيكي، فكس، تلفن، وب سايت و …. دانش و تكنولوژي‌هاي جديد براي مشتريان و فروشنده‌ها مفيد هستند.

همچنين مي­توان بعد فناوري اطلاعات را از چهار منظر زير بررسي نمود:

الف) برنامه ­هاي كاربردي مديريت ارتباط با مشتري: توسعه تجاري نرم­افزاري مديريت ارتباط با مشتري به پيروي از سيستم‌هاي در مقياس بزرگ ERP، مديريت مشتريان را به صورت يك استراتژي كسب و كار در مي‌آورد. بسته‌هاي نرم افزاري سه بخشي مديريت ارتباط با مشتري مجموعه جامعي از فناوري‌هايي براي مديريت ارتباط با مشتريان فعلي و بالقوه، شركاي سازمان در بازاريابي، فروش، خدمات به مشتري، بدون توجه به كانال، ارتباطات فراهم مي‌آورند. احتمال موفقيت بستگي به كاهش حيطه پروژه، پيچيدگي و سفارشي­سازي برنامه كاربردي دارد.

ب) ظرفيت فن­آوري اطلاعات سازمان و زيرساخت­ها: عوامل اصلي موفقيت اجراي سيستم‌هاي مديريت ارتباط با مشتري را مي‌توان مديريت پروژه برشمرد كه مدير پروژه بايد مديري چند مهارته داراي تخصص‌هايي در زمينه‌هاي فني، كسب و كار و مديريت تغيير باشد. تحقيقات نشان داده است براي موفقيت طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري، وجود گروه­هايي مركب از متخصصين واحدهاي كسب و كار، فن آوري اطلاعات و همين طور متخصصاني از مشاوران و فروشندگان حياتي است. ساختار، استانداردها و مدل­هاي مناسب داده ­هاي براي پشتيباني از عملكرد سازماني داده­ ها در ذخيره دانش سازمان لازم مي‌باشد. زيرساخت ضروري مديريت ارتباط با مشتري يعني شبكه‌هاي ارتباطات، بانك‌هاي اطلاعاتي، سرورهاي كامپيوتري و Clientها همگي بايد با يكديگر همكاري كنند.

ج) مديريت دانش: پايگاه داده­ي سازمان، دارايي و منبع كليدي آن محسوب مي‌شود كه براساس آن گفته مي‌شود مديريت دانش، فرايند مديريت (جمع­آوري، بازنمايي و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌هاي موجود در سازمان است. سازمان‌ها نيازمند جستجو و اصلاح روش‌هاي مديريت داده‌هاي حاصله از مديريت ارتباط با مشتري مي‌باشند تا اطلاعات ارزشمندي را از مشتريانشان به دست آورند. تحقق اين ارزش در چارچوب مشتري­گرايي مستلزم آن است كه داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتريان در سرتاسر سازمان يعني فرايندهاي كسب و كار، سيستم‌هاي كاربردي پس­خوان و پيش­خوان، همين طور نقاط تماس آنلاين و آفلاين يكپارچه شود. محققان نشان مي‌دهند كه اين تلاش‌ها نيازمند شناسايي، جمع­آوري و يكپارچه­سازي شكل‌هاي مختلفي از داده‌هاي غالباً پراكنده در درون انبارهاي دانش است. اين امر به معني يكپارچه­سازي داده‌هاي تحقيقات، مشتريان، بازاريابي و عمليات، و نيز سنجش دروني و اطلاعات بازاريابي فعاليت خود، رقيبان و مشتريان است. قابليت انبارسازي داده‌ها عامل مهم توانمندسازي مديريت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌هاي مناسب داده براي پشتيباني از عملكرد سازماني داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم مي‌باشد. زير ساخت ضروري مديريت ارتباط با مشتري يعني شبكه‌هاي ارتباطات، انبارهاي داده‌ها، سكوهاي كامپيوتري، سرورهاي شبكه، همگي بايد با يكديگر همكاري كنند (الهي و حيدري، ۱۳۸۴).

در مجموع و با توجه به موارد ذكر شده و مرور ادبيات مربوط به مديريت ارتباط با مشتري، مراحل اجراي CRM را مي‌توان به چند مرحله تقسيم نمود كه عبارتند از:

 

• تجزيه و تحليل نيازهاي سازمان و مشتري،

 

• طراحي و ايجاد استراتژي مديريت ارتباط با مشتري،

 

• طراحي مجدد فعاليت‌ها با در نظر گرفتن استراتژي مديريت ارتباط با مشتري،

 

• مهندسي مجدد فرايندهاي كاري،

 

• انتخاب نرم­افزار مناسب،

 

• ارزيابي و كنترل پس از اجرا.

هدف از ايجاد استراتژي‌هاي كسب و كار مشتري مدارانه، برنامه ­ريزي براي تعيين استراتژي‌ها و فرصت‌هايي است كه شرايط برنده – برنده را در فضاي رقابتي ايجاد كند. اجراي راهبرد كسب و كار مشتري مدارانه مستلزم ايجاد تغييرات در نحوه انجام تعاملات و به طور كلي ساختار تجاري آن شركت است. در اين راه بايد نقش بخش‌ها و واحدهايي كه با مشتري تعامل دارند، به درستي روشن و مشخص شود كدام واحد مي‌تواند ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري ايجاد كند. طراحي مجدد فعاليت‌هاي كاربردي و مهندسي مجدد فرايندها، با هدف كاهش هزينه­ هاي غير ضروري مشتري و افزايش رو به بهبود ميزان خدمات به مشتري انجام مي‌شود. در واقع، فرايندهايي كه دوباره تعريف شده ­اند بايد بتوانند تمام فعاليت‌ها را به سمتي هدايت كنند كه مركز توجه اين فعاليت­ها، رضايتمندي مشتري باشد. بازنگري زنجيره فعاليت‌ها در فرايند بايد به طور مرتب تكرار شود؛ در اين ميان، انتخاب يك نرم­افزار مناسب براي تسهيل و خودكارسازي فرايندها تا جايي كه امكان دارد، بسيار با اهميت است. بايد توجه داشت تنها با خريد و نصب يك نرم­افزار CRMمزاياي مديريت ارتباط با مشتري محقق نخواهد شد، بلكه براي كاربردي نمودن رويكرد مديريت ارتباط با مشتري و اثربخش نمودن آن، سازمان

بايد به موارد زير توجه كند:

۱: پيش‌تر تصميم گرفته باشد كه به دنبال كدام يك از اطلاعات مشتري است و نيز از جمع­بندي اين اطلاعات چه چيزي را دنبال مي‌كند. به عنوان مثال برخي مؤسسات شرايط زندگي مشتريان خود را به دقت پيگيري مي‌كنند تا بتوانند خدمات بانكي مناسبي نظير رهن يا اجاره را در مواقع مناسب به آن‌ها ارائه كنند تا نيازهاي آن‌ها را به بهترين شكل پاسخ دهند.

۲: به منابع مختلفي كه از طريق آن‌ها اطلاعات مشتريان وارد سازمان مي‌شود توجه داشته باشد و مشخص كند كه در حال حاضر اين داده‌ها در كجا و به چه شكل ذخيره شده و چگونه مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مثلاً ممكن است سازمان از طريق نامه نگاري، وب سايت، مراكز تلفني ارتباط با مشتري، تيم‌هاي سيار فروش و بازاريابي و تبليغات با مشتريان خود تعامل داشته باشد. سيستم‌هاي مديريت ارتباط با مشتري قادرند تا اين نقاط را به هم متصل كنند. اطلاعات جمع­آوري شده بين سيستم‌هاي عملياتي (فروش و انبار) و سيستم‌هاي تحليل­كننده اطلاعات رد و بدل شده و مي‌توانند قالب‌هاي موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب كنند.

۳: تحليل­گران سازمان از طريق اطلاعات به دست آمده قادر خواهند بود تا تصوير جامعي از هر مشتري و حوزه­هايي كه به خدمات بيشتر و بهتر نياز دارند به دست آورند (عباسي، ۱۳۸۹).

۲-۶- اثرات پياده­سازي مديريت ارتباط با مشتري بر ساختار سازمان

زماني كه سازمان­ها از مؤسسات سنتي محصول­گرا به مؤسسات مشتري­گرا حركت مي­­نمايند، نياز به زير ساخت­هاي جديدي جهت حمايت از فرآيندهاي خود دارند. براساس نظرات موجود، دشوارترين بخش اين انتقال تطابق سازمان و افراد استفاده­كننده از آن است. افزون بر اين سازماني كه چنين تغييراتي را ايجاد مي­نمايد بايد ۵ مؤلفه زير را مد نظر قرار دهد:

الف) اتوماسيون[۵]: اتوماسيون به ايجاد دفاتر ديجيتال بدون كاغذ اطلاق مي­شود. اين امر به اين لحاظ كه تمامي اطلاعات را يكجا در بر مي­گيرد، كاركنان را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتريان مي­­نمايد.

ب) فرسايش: اين مؤلفه شركت­ها را وادار مي­سازد تا سهم عظيمي از كاركنان خود را با چهره­هاي تازه­اي جابجا نمايند كه براساس تمايل به كار در محيط مشتري محوري استخدام گرديده­اند. اين امر در سازمان­ها به سادگي و با گردش شغلي صورت گرفته و لذا مهندسي مجدد مي ­تواند بدون صرف زمان طولاني محقق گردد.

ج) سازماندهي مجدّد: در سازماندهي مجدّد سازمان­ها بايد ديوان­سالاري خود را كه حول برخي از بخش­ها وجود دارد بشكند. بيش­تر سازمان­ها داراي ارتباطات افقي ضعيف مي­باشند. كه در آن تعداد محدودي از كاركنان داراي تصور روشن از كل سازمان مي­باشند.

د) آموزش: آموزش به مديران اجازه مي­دهد تا كاركنان سازمان را در نقاطي تخصصي­سازي نمايند كه بتوانند تصميمات روزمره خود را با حداقل نهاده­هاي دريافتي از سوي مديريت ارشد اتخاذ نمايند.

ه) توانمندسازي: اين مؤلفه تغيير سازماني به آزادي كاركنان از ذهنيت خط توليد اطلاق مي­شود كه سبب تمركز كاركنان به امور مربوط به مشتريان مي­شود. علاوه بر اين ساختارهاي قدرت و اطلاعات در سازمان­ها غالباً بزرگترين منبع اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري است.

سازماندهي براساس مديريت توليد مهم­ترين امر اين مسأله است، زيرا سازمان مي ­تواند تعداد عظيمي از مديران محصول را كه از همان پايگاه اطلاعات مشتري استفاده مي­ كنند دارا باشد. به همين دليل آن­ها خواست كمي براي تقسيم اطلاعات مشتريان دارند؛ لذا انحلال سازمان­هاي قديمي قدرت جهت تضمين جريان اطلاعات در سازمان و نيز براي ارائه محصولات مورد نياز مشتريان الزامي است (موتمني، ۱۳۸۸).

۲-۷- عوامل كليدي در اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري

همانطور كه قبلاً هم اشاره شد، مشتريان بهترين دارائي يك سازمان هستند و تعداد رو به افزايش سازمان‌ها، اهميت مشتري محور شدن را در دنياي رقابتي امروز نشان مي‌دهد. همچنين سازمان‌ها بايد دانايي درباره مشتريان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازماني (وظايف مختلف سازمان) و به صورت بيروني (نقاط تماس با مشتريان) ايجاد كنند. بنابراين، مديران سازمان به سمت آگاهي يافتن نسبت به فاكتورهاي مهم موفقيت مديريت ارتباط با مشتريان خود كشيده مي­شوند (گرينبرگ، ۲۰۰۲). گمسون در سال ۲۰۰۲، مديريت ارتباط با مشتريان را به عنوان يك قاعده ضروري براي سازمان‌هايي كه نيازمند توسعه و پيشرفت بيشتري است، قلمداد مي­ كند و در اين زمينه، شناسايي ابعاد كليدي مديريت ارتباط با مشتري را بسيار مهم مي‌داند. ديدگاه‌هاي مختلف در مورد نكات اساسي در اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از:

۲-۷-۱- عوامل موفقيت مديريت ارتباط با مشتري از ديدگاه برادشاو و براش

برادشاو و براش معتقدند كه در دنيايي كه اينترنت در آن با سرعت در حال تحول است حتي سازمان‌هاي مشتري­گرا براي برخورداري از مديريت قابل قبول ارتباط با مشتري، مي‌بايست سه اصل مهم زير را مدنظر داشته باشند:

 

1. استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتري در بخش اجرايي سازمان فقط شروع كار است و مي‌بايست بخش ستادي (توليد، تكميل و صدور صورتحساب و… ) و عملكردهاي تحليلي (ذخيره­سازي داده‌ها و ارسال اطلاعات مشتريان به بخش اجرايي) را نيز در بر گيرد.

 

2. مديريت ارتباط با مشتريان از طريق كانال‌هاي ارتباطي متعدد، نيازمند زيرساخت‌هاي تكنيكي صحيحي مي‌باشد تا سازمان‌ها را قادر سازد با مشتريانشان به صورت مداوم ارتباط برقرار نموده و حتي توانايي افزودن كانال ارتباطي جديد را بردن نياز به تغييرات زياد داشته باشد.

 

3. ساخت يك استراتژي درست به منظور هدايت مشتريان به كانال‌هاي ارتباطي مختلف (برادشاو و براش، ۲۰۰۱).

۲-۷-۲- عوامل اصلي موفقيت از ديدگاه توماس

توماس نكات اساسي را براي تضمين پروژه مديريت ارتباط با مشتريان، به صورت ذيل بر مي­شمارد:

 

• تعريف صحيح مشكل سازمان،

 

• انتخاب حاميان (اسپانسرهاي) اجرايي،

 

• داشتن تصوير كلي كار در ذهن،

 

• تأكيد بر فرايندهاي كاري بيش از فناوري،

 

• اجراي مديريت تغيير،

 

• گرد هم آوردن گروه،

 

• انتخاب شركاي واقعي،

 

• انتخاب متدلوژي صحيح،

 

• آموزش كاركنان (توماس، ۲۰۰۴).

۲-۷- ۳- عوامل اصلي موفقيت از ديدگاه كينگ و برگس[۷]

عوامل اصلي موفقيت در مديريت ارتباط با مشتريان به صورت زير بيان مي‌شوند:

حمايت مديران عالي، توانمندي در مديريت دانش، تمايل براي اشتراك گذاشتن داده‌ها، تمايل براي تغيير فرايند، آمادگي، از بعد فناوري، تغيير فرهنگ به سمت مشتري­مداري، توانمندي در تغيير فرايند و توانايي يكپارچه­سازي سيستم‌ها (كينگ و برگس، ۲۰۰۸).

آدام ليندگرين[۸] و همكارانش (۲۰۰۶) نه عامل را براي موفقيت مديريت ارتباط با مشتري لازم مي­دانند كه در شكل ۲۲-۲ نشان داده شده است.

بعد از مطالعه ادبيات مربوط و با بهره گرفتن از جزئيات مدل مذكور براي تسهيل ارزيابي و سنجش هر يك از عوامل فوق شاخص‌هايي تعيين شد. در زير هر يك از عوامل و شاخص آن‌ها را مشاهده مي­كنيد:

۱: استراتژي مشتري: اقدام به انتخاب مشتري، تحليل دوره حيات مشتري و طبقه ­بندي مشتريان و توسعه روابط با مشتريان با ارزش.

۲: استراتژي تعامل با مشتري: ثبت مشخصات مشتري، تحليل نقاط تماس با مشتري، هماهنگي با استراتژي مشتري، توسعه كانال­هاي تعامل و كسب اطلاعات از مشتري.

۳: استراتژي خلق ارزش: بهبود كيفيت براي افزايش سهم بازار، شناسايي نيازهاي مشتريان، بهبود مستمر فعاليت‌ها جهت ايجاد ارزش افزوده.

۴: فرهنگ: ايجاد فرهنگ مشتري محوري در سازمان، ايجاد فرهنگ سازماني تطبيق­پذير و پاسخگو به تغيير، پاكيزگي و طراحي اداره.

۵: افراد: سيستم پاداش مناسب، كاركنان توانمند، مشاركت كاركنان، رضايت كاركنان، آموزش كاركنان، پشتيباني، تعهد و درگيري مديريت ارشد.

۶: ساختار سازماني: تيم‌هاي فرآيندي و متمركز بر مشتري، يكپارچگي فرا وظيفه ­اي و ارتباطات بين واحدي، تعريف رويه، ارائه استاندارد.

۷: فناوري اطلاعات: زير ساخت  IT، يكپارچگي تكنولوژيكي و بين سيستم‌ها، برنامه كاربردي (عملياتي)، استفاده از ابزارهاي تحليلي، استفاده از ابزارهاي مشاركتي، مديريت اطلاعات، مديريت تماس‌هاي مشتري.

۸: فرآيند: كيفيت خدمات و محصولات و فعاليت‌هاي سازماني، يكپارچگي فرآيندها، هدف‌گذاري، خوش­آمدگويي، كسب آشنايي، توسعه مشتري، مديريت مشكلات و بازگرداني.

۹: مديريت دانش و يادگيري: قابليت يادگيري پويا، رويه­هايي براي ايجاد دانش مشتري، رويه­هايي براي به اشتراك گذاري دانش مشتري، رويه­هايي براي بكارگيري دانش مشتري، بازنگري دانش مشتري و به روز رساني آن.

عوامل حياتي در موفقيت[۹] به عنوان ويژگي‌ها، شرايط يا متغيرهايي هستند كه چنانچه به درستي پشتيباني و مديريت شوند، مي­توانند اثر قابل ملاحظه­اي بر موفقيت شركتي كه در صنعتي خاص رقابت مي‌كند داشته باشد. مدل CSF جهت شناسايي و اولويت­بندي نيازهاي كسب و كار و سيستم‌هاي فني استفاده مي‌شود. همانطور كه سامرز و نلسون[۱۰] در سال ۲۰۰۱ ادعا مي­ كنند CSF نمونه­هاي ثابتي هستند كه به توسعه مرزهاي بهبود فرآيند كمك نموده و اگر بر حسب اهميت در هر مرحله از پياده­سازي مورد نظر قرار گيرند، اثر بيشتري خواهند داشت.

آدام ليندگرين (۲۰۰۶) و ال – اي – مندوزا (۲۰۰۷). از يك ديدگاه كل نگر براي تعيين همه عوامل كليدي موفقيت مديريت ارتباط با مشتري استفاده كرده­اند. آدام ليندگرين و همكارانش (۲۰۰۶) مدلي را براي ارزيابي مديريت ارتباطات ارائه داده­اند كه در برگيرنده ابعاد كليدي مديريت ارتباط با مشتري ميان يك سازمان و مشتريانش مي‌باشد. براساس تحقيق ليندگرين ۱۰ عامل كليدي در پياده­سازي موفق مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از: افراد، فرهنگ، فرآيند مديريت ارتباط، مديريت دانش، تكنولوژي اطلاعات، سازمان، استراتژي نام تجاري، استراتژي مشتري، استراتژي تعامل با مشتري و استراتژي ايجاد ارزش.

مندوزا و همكارانش نيز در سال ۲۰۰۷ مدلي مبني بر عوامل كليدي موفقيت (CSFs) پياده­سازي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري پيشنهاد نمودند كه مورد تصديق قرار گرفت و به عنوان مدلي معتبر تأييد شد. اين مدل از ۱۳ عامل به همراه ۵۵ شاخص جزئي آن‌ها تشكيل شده است كه مي‌تواند به عنوان راهنمايي براي سازمان‌هايي كه قصد پياده­سازي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري را دارند استفاده شود. اين عوامل ۳ بعد كليدي از هر استراتژي مديريت ارتباط با مشتري را پوشش مي­ دهند: عامل انساني، فرآيند و تكنولوژي. در جدول۸-۲ مي­توانيد اطلاعات بيشتري از اين مدل مشاهده نمود. براي موفقيت در زمينه مديريت ارتباط با مشتري، شركت‌ها بايد گام‌هاي زير را بردارند:

۱: تعريف نيازمندي‌هاي شركت، شناسايي مسايل و راهكارهاي آن‌ها و تصميم بر چگونگي پياده­سازي آن راهكارها.

۲: مذاكره با مشتريان و كاركنان و اطمينان از پذيرش كاركنان، خدمات بهتر به مشتريان براي حفظ وفاداري آن‌ها. ارائه محصولات سودآور كه انتظارات آن‌ها را برآورده مي‌سازد، تغيير از محصول محوري به مشتري محوري، ايجاد روابط بلندمدت و دو طرفه سودآور با همه ذينفعان.

۳: تشويق ارتباطات بين واحدي و پشتيباني در سطح شركت. اختصاص يك مدير ارشد مشتري[۱۱] و سيستم پروژه مديريت ارتباط با مشتري. سرمايه­گذاري در ابزارهاي تحليلي.

۴: انتخاب محصولي با خصوصيات زير:

الف) تكنولوژي­اي كه تمايز در مبارزات بازاريابي را تسهيل مي­ كند.

ب) معماري مديريت ارتباط با مشتري كه كانال‌هاي فروش موجود و آينده را مديريت نمايد.

۵: يكپارچه نمودن سيستم‌هاي جلوي باجه با فرآيندهاي داده كاوي پشت باجه براي ديد واحد از مشتري. تنها بايد از داده ­هاي مرتبط با مباحث كسب و كار استفاده كرد و هر جا لازم است از داده ­هاي ديگر استفاده نمود.

۶: ايجاد يك انبار داده مركزي براي داده‌هاي جديد و قديم، داده كاوي و تحليل آن‌ها، ايجاد مدل‌هاي داده مختلف براي راهكارها، استاندارد كردن داده‌ها براي كاهش مشكلات استخراج داده و استفاده از داده‌هاي با كيفيت.

۷: مكانيزه نمودن فرآيند تصميم ­گيري و نظارت بر تغيير رفتار مشتري به وسيله عوامل هوشمند در جهت پيش ­بيني رفتارهاي كليدي مشتري.

۸: استفاده از تحليل خوشه‌اي براي كشف ديدگاه‌هاي مشتريان جديد و بهبود حفظ مشتري از طريق مدل‌هاي پيش ­بيني­كننده.

۹: ساخت، سنجش و بكارگيري مدل‌هاي تحليلي.

۱۰: شروع تغيير رفتاري براي مبارزات تبليغاتي سودآور با خدمات رويدادي.

۱۱: تعريف اهداف واضح و قابل سنجش كسب و كار براي هر فاز و محدود كردن سرمايه­گذاري با نظارت بر .ROI

۱۲: شكستن اهداف كلي به اهداف جزئي‌تر براي نظارت بر پيشرفت آن‌ها.

۱۳: الگوگيري رضايت مشتري قبل از پياده­سازي. يادگيري از اشتباهات و موفقيت‌هاي مبارزات براي كمك به بهبودهاي آينده.

۱۴: تحليل پايگاه داده مشتري.

جدول ۲-۹: عوامل كليدي موفقيت از ديدگاه مندوزا و همكاران (۲۰۰۷)

[۱] Freeman

[۲] Passive

[۳] Active

[۴] Interactive

[۵] Automation

[۶] Bradshaw & Brash

[۷] King & Burgess

[۸] Lindgreen

[۹] critical success factors (CSF)

[۱۰] Somers & Nelson

[۱۱] Customer Classy Overseer