پايان نامه مديريت : كليد تواناسازي منابع انساني

محمد جمعه ۲۶ شهریور ۰۰ | ۱۹:۱۲ ۱۸ بازديد

كليد تواناسازي منابع انساني

قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي‌دهيم. اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد. به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاريان،۱۳۸۱، ۸۷).

به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند. همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم(وتن،۱۳۸۱، ۲۷).

بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتواني ها و درماندگي هاي خود. به عبارت ديگر هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است(ايران نژاد پاريزي، ۱۳۸۱، ۱۱). به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا، پيچيده، متلاطم و پر از رقابت امروزي، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب )، كارساز و معجزه آفرين است.

اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را ازديدگاه كنث بلانچارد و همكاران[۱] بررسي مي كنيم.
۱- همه را در اطلاعات سهيم كنيد(مشاركت همگاني در اطلاعات). نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقش هاي رهبران سازماني، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافي به كاركنان است. آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان و اعتماد براي يك سازمان توانمند يك ضرورت حتمي است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري ميشود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. افراد بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند.(كنث بلانچارد و همكاران[۲]،۱۳۷۹،۵۸).
كانتر[۳] اطلاعات را يكي از حياتي ترين ابزارقدرت مديريتي شناسايي كرد. كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر ميرسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد، ‌مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهرهوري، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند(كمرون و وتن[۴]،۱۳۸۱،۵۱).
بنابراين، داشتن اطلاعات:

نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند.

قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد.

براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند.

روابط بين مديران، سرپرستان و كاركنان را تسهيل مي كند.

جو اعتماد و صميميت را تقويت و توسعه مي بخشد.

به زعم بلانچارد و همكاران، اطلاعات در سرزمين توانا سازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد. هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كنيم، ‌اعتماد آنان به مديريت و رهبري دو چندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). كمرون و همكاران نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد مي كنند، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند ميتوان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت(كمرون و وتن[۵]،۱۳۸۱، ۵۳).

آلن رندالف يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند. سهيم شدن در اطلاعات[۶] مربوط به سهم شركت در بازار، استراتژي هاي رقابت، فرصتها، هزينه هاي واقعي، تقليل احتمالات، ارقام سود و نظاير آن. افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند. افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل ميتوانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(رندولف[۷]، ۲۰۰۳).

جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات ميداند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نميتوان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت وآن را اجرايي نمود. اگر به افراد اطلاعات دهيم به آنها كمك نكرده‌ايم بلكه به آنان مسئوليت دادهايم(اسميت[۸]، ۲۰۰۰، ۱۲).

جمع بندي كليد اول: به عنوان جمع بندي از كليد اول ميتوان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند. از سوي ديگرسازمانها، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نميتوانند در راستاي تحقق اهداف،‌استراتژيها و سياستها و برنامهها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ ماموريتها، ‌استراتژيها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكاران به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي[۹] را به عنوان كليد تواناسازي ميدانند:

– اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميمهايي كنيم كه بر حيات شركت اثر ميگذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، ‌در اختيار آنها قرار دهيم. افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن(ريسك) را ندارند.
– هنگامي ميتوانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظام هاي سازماني، ‌اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميمهاي خود در هراس باشند(يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميمها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و سادهترين راه هاي تقويت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتي است.

آخرين دليل مربوط مي شود به موضوع تغيير، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد. چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد ميتوانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه چرا تغيير لازم است، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي؟ پاسخ گويند و نگراني هاي اطلاعاتي خود را به حداقل رسانند. بنابراين مشاركت دادن در اطلاعات:

اولين كليد در تواناسازي افراد و سازمانها است.

به افراد امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند.

در سراسر سازمان اعتماد ايجاد مي كند.

طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد.

به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند.

افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان(سهامداران) عمل كنند.

۲-با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد(ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد).

از ديدگاه مكتبهاي مديريتي، ‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان ميشود. آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي خلاقيت، خود شكوفايي، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد.از اين منظر ميتوان به ديدگاه بلانچارد و همكاران اشاره كرد. آنان عقيده دارند كه ‌تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند. تعيين حدود، اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند. ‌اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد(بلانچارد و همكاران، ۱۳۷۹، ۶۵).

در ساختار سلسله مراتبي، رفتار افراد از طريق قوانين، مقررات، رويه ها و دستورالعمل ها مشخص ميشود و بايدها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند. در توانا سازي،‌ ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار، ‌در مورد ميزان و درجهاي كه اعضاي تيم مي‌توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي ميدهد. در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي است كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكاران،۱۳۷۸، ۳۷‌).

مرزها در فرهنگ تواناسازي،‌ تصويري از چشم انداز، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه ميدهد. درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود. ‌اعضاي تيم ميتوانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند. چنانچه براي هدايت افراد، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه، ‌به سرعت دچار نوميدي ميشوند. در هر حال در فرايند تواناسازي، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و تواناييهاي خود براي رسيدن به هدف ميداند.