پايان نامه دامهاي توانمندسازي

محمد جمعه ۲۶ شهریور ۰۰ | ۱۹:۲۲ ۱۰ بازديد

دامهاي توانمندسازي

برسرراه فرايندتوانمندسازي كاركنان دامهايي وجود دارد كه دآور[۱]، در سال ۱۹۹۹ آن را به دو گروه دروني و بيروني تقسيم كرده است.

الف) دام هاي دروني:

تعريف قدرت به معناي اختيارات بي حدو مرز

ارتباط قدرت و اختيارات مديريتي

انتظار تعهد از كاركنان

تصور اينكه كاركنان از مهارتهاي لازم برخوردارند

نظارت بر توانمند سازي

ب) دامهاي بيروني: دامهايي كه عمدتاً از طريق حوادث ناگهاني و غير منتظره ايجاد ميشوند.

تعديل نيروي انساني سازمانها

تغييرات نا مناسب توسط مديران

ادغام و تمليكها(فرهنگي، ۱۳۸۴، ۱۷).

۲-۲-۱۶- نظرات منتقدين دربارۀ توانمندسازي كاركنان

عدهاي قبول ندارند كه توانمندسازي كاركنان(توانمندي كاركنان)يك روش مناسب براي مديريت سازمان است. بعضي ها ادعا مي كنند،توانمندسازي شكل جديدي از بهره كشي از كاركنان توسط مديريت است.

كوچ و گودن[۲](۱۹۹۷) مدعي هستند كه اقدامات انجام گرفته در توانمند سازي كاركنان، ناكار آمد است. نظر آنها براين است كه توانمندي كاركنان با رهبري قدرتمند سازگار و براي كنترل سازمان يك روش ناكارا است. اين دسته از منتقدان نتيجه گيري مي كنند كه به نظر ميرسد توانمندسازي يك رويه جذاب و گاهي موفق است، اما چيزي درحد يك بلند پروازي بي اثر مي باشد.

در يك مطالعه موردي تحت عنوان «تلاش توانمندسازي بي فرجام » روداشتاين(۱۹۷۴) وضعي را تشريح مي كند كه در آن رئيس كارخانه، گروهي را براي حل مشكل كاهش فروش توانمند نمود. اين كار با شكست مواجه شد. چون توصيههاي آنها به تيم مديريت كارخانه به عنوان راه حل مشكل، به علت غيرقابل اجرا بودن مورد انتقاد قرار گرفت. لكن پنج نفر از متخصصين امر در تعبير و تفسيري، شكست اين تلاش را ناشي از عدم كارايي توانمندسازي ندانستند،بلكه اظهارداشتند كه مديران آن را خوب اعمال نكردند. رئيس كارخانه از تيم حل مشكل حمايت نكرده و مذاكره في مابين آنها و مديريت را فراهم ننموده است تا به گروه كمك شودواختلاف نظرخود را با مديران منتقد رفع كنند. كاركنان اختيار نداشتند تا در پياده سازي آن سهم داشته باشند. محدوديتها به روشني رفع نشده بود، انتظارات زياد و سريع مورد نظر بود درحاليكه تضميني براي اينكه همه افراد در كارخانه بدانند توانمندسازي چيست وجود نداشت.

در حالت مشابه ديگري فوستر فيشمن[۳](۱۹۷۴) دريافت كه بدون فرهنگ متناسب دريك سازمان، تلاشهاي توانمند سازي كاركنان با شكست مواجه خواهد شد. مديريت بايد مشتاق دادن كنترل بيشتر در كار به كاركنان باشد و اجازه دهد كه آنها دسترسي بيشتري به منابع داشته و دامنه انتخاب بيشتري در انجام كار خود داشته باشند. بايد يك محيط اعتماد و با دامنه ريسك پذيري متعارف وجود داشته باشد. اين محققين پيشنهاد مي كنند كه توانمندسازي كاركنان مناسب همه سازمانها نيست. وقتي بايد بكارگرفته شود كه متناسب نياز هاي داخلي و خارجي سازمان بوده، همچنين افراد و سازمان نيز مشتاق تغيير باشند. اين اشتياق مي تواند با نگاهي به موضوعات كنترل و قدرت، اعتماد، جامعيت و ريسك پذيري كه در سازمان جاري است، مشخص شود.

بابسون[۴] درسال۱۹۷۴به اين نتيجه رسيدكه اگر توانمندسازي درسازمان ها موفق باشد، اتحاديه ها نهايتا مازاد برنياز مي شوند، چرا كه نقش مداخله جويانه آنها ميان مديريت و كاركنان لازم نخواهد بود. وي نگرانيهاي خود را درباره توانمندسازي كاركنان بابيان توضيحي به سازمان اتحاديه كارگران اتومبيل سازي، اظهار مي كند،وي ميگويد:

كارگران مرد و زن اغلب در بهترين شرايط براي مشاركت در تصميم گيري هوشيارانه وآگاهانه آماده هستند ودرعين حال ما با تلاش كارخانه ها براي بكارگيري برنامه هاي دمكراتيك واضح به عنوان يك فضاي تاريك تخصيص يافته براي تضعيف مذاكره و معامله جمعي كارگران و حقوق آنان مخالفت ميكنيم.

علاوه بر اين مخالفت، توجه به بسته شدن كارخانجاتي كه برنامه هاي مشاركتي و توانمند سازي را عنوان كردهاند، مطرح مي باشد. از نظر آقاي بابسون، در بعضي از موارد توانمند سازي كاركنان چيزي بيشتر از يك شكل جديد بهره كشي، بهره كشي از مغز و بازوي افراد در حاليكه هيچ گونه كنترلي واقعي در كار به آنها واگذار نمي شود، نيست. به نظر ميرسد اين كاركنان توانمندي را به مثابه نيروهاي توليدي كه مسئوليتي رابه دوش گرفتهاند كه قبلا توسط سرپرستان بايك بازرگان ماهرانجام ميگرفت، مي شناسند. آقاي بابسون اين مطلب را همچون فقدان اختيار و ظرفيت در تحرك منابع براي انجام كاري، ناقص مي بيند. براي اينكه توانمند سازي كاركنان واقعي باشد نه يك هديه اسمي، بايد قدرت يكساني واگذارشود تا ظرفيت پذيرش و نگهداري آن را داشته باشند(همان منبع، ۲۹).

آدلر[۵]( ۱۹۷۴) توانمند سازي را همچون كاركردن، اما فقط به يك مقصد مي داند. وي در آزمايش كار كارخانهاي ديد كارگراني كه كنترل بر كارهاي خود دارند، نظير توقف خط توليد به خاطر مصوبات كيفيت و كارورزي كمي و كيفي، هنوز كاري كه انجام مي دهند، استاندارد و كنترل شده بوسيله مدير كارخانه مي باشد.

بابسون(۱۹۷۴) اتفاق مشابهي را نيز در يك كارخانه ماشين سازي مشاهده كرد. مسئوليتهايي كه به كاركنان منتقل شده بود نظيرتوان دادن چكهاي پرداخت در روزهاي پرداخت حقوق، اين مواردبيشتر سمبوليك بودند تا اقدام واقعي. جالب است كه كارخانههاي موردآزمايش بابسون و آدلر با مالكيت ژاپني در ايالات متحده بوده اند، اين ممكن است گوياي تفاوت ميان توانمند سازي ژاپني با آمريكائي باشد.

اين انتقادها از توانمندسازي كاركنان، از تلاشهاي نيم بند كارفرماياني است كه اختيارات محدودي رابراي تصميم گيري و كنترل به پرسنل واگذارمي كنند، نشأت مي گيرد. صاحبنظران از منظر