۱-۱-۱- استاندارد و كيفيت در هتل و مراكز اقامتي

يك هتل معمولاً حداقل ۸ اتاق خواب دارد | ۷۵% اتاق خواب ها با حمام يا تسهيلات خصوصي هستند | وجود محلي براي صبحانه خوري كه متناسب با ظرفيت هتل طراحي شده باشد | وجود سيستم سرمايش و گرمايش قابل كنترل در اتاق خوابها. (صفائيان، ۱۳۸۳)

۱-۱-۱-۱- ارزيابي امتيازات هتل ها

هر يك از موارد خدمات، تجهيزات، فضاي هاي موجود، نيروي انساني و… در هتل مورد ارزيابي قرار مي گيرد و متناسب با آن امتيازي كسب مي نمايد. در فرايند ارزيابي، امتيازاتي  از صفر تا ۱۰ ممكن است به هر يك از موارد ارزيابي تعلق گيرد. اين امتياز بر اساس كيفيت و مطلوبيت مورد ارزيابي قرار مي گيرد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

۱-۱-۱-۲- كيفيت خدمات هتل ها(تحت شرايط كلي)

يك ستاره * :

واحد اقامتي مي تواند اتاق خواب داشته باشد. محوطه ي عمومي آن محدود و خدمات و تسهيلات حدودي از غذا و آشاميدني را دارد. ممكن است خدمات غير رسمي  صورت گيرد كه اغلب توسط خانواده و يا صاحب هتل در فضايي خانوادگي اداره مي شود. دكور، وسايل و لوازم ممكن است بيشتر كيفيت لوازم خانگي را داشته باشند تا فضايي كه معمولاً در هتل و مراكز اقامتي وجود دارد.بطور كلي، حداقل شرايط قابل قبول پاكيزگي و بهداشت بايد رعايت شود. وسايل و تجهيزات سالم و قابل استفاده باشد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

دو ستاره ** :

ممكن است هتل كوچك و يا متوسط باشد. مثلاً كمتر از ۳۰ اتاق خواب، احتمالاً با محوطه عمومي محدود اما با اتاق خواب هايي بهتر و راحت تر از هتل هاي يك ستاره. اغلب هتل توسط صاحب آن و بصورت خانوادگي اداره مي شود. ممكن است در آن امكانات هتل هاي رسمي باشد، مجموعه اي از خدمات و تسهيلات در واحد اقامتي عرضه مي شود كه شامل غذا و آشاميدني است. دكور، لوازم، تجهيزات و اثاث آن كمتر شبيه لوازم خانگي است كه در هتل هاي يك ستاره ديده ميشود. خدمات و برخورد با ميهمان از طرف مديريت و كاركنان، بصورت رسمي ارائه ميشود و كاركنان هتلبه وظايف خود آشنا هستند. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

سه ستاره *** :

ممكن است هتل هايي با اندازه متوسط، با بيش از ۲۰ اتاق خواب، با خدمات و تسهيلات و كيفيت بهتر از هتل هاي يك و دو ستاره ديده شود. تاسيسات و مراكز اقامتي كوچكتر هم مي توانند كيفيت و خدمات هتل سه ستاره را عرضه نمايد. دسترسي هاي عمومي بهتر در فضاهاي داخلي ساختمان وجود دارد. در مناطق خارج از شهر و حاشيه شهرها معمولاً فضاي محوطه عمومي و اتاق خواب ها بزرگتر است. مديريت و كاركنان ظاهر مرتب و رسمي دارند و آموزش هاي لازم را در خصوص وظايف خود ديده اند. كاركنان در سطح بالاتري از نظر آگاهي نسبت به كاركنان هتل هاي دو و يك ستاره هستند و معمولاً در اين گونه واحدهاي اقامتي تاكيد بيشتري بر كيفيت خدمات و راحتي ميهمان نسبت به درجات پايين تر وجود دارد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

چهار ستاره **** :

در اين نوع هتل ها ارائه سرويس با كيفيت بالا با بهره گرفتن از مجموعه اي از تسهيلات و خدمات مورد نظر ميمان است. اين گونه هتل ها معمولاً فضاهاي وسيع تري دارند. ولي هتل هاي كوچك تر مي تواند با تجهيزات لوكس تر و بهتر با بالابردن سطح كيفي خدمات انتظارات ميهمانان را از يك هتل چهار ستاره برآورده نمايد. هتل هاي چهار ستاره فضاهاي عمومي خيلي خوبي دارند. اولويت استفاده از تسهيلات فضاهاي عمومي هتل ها با ميهمانان مقيم هتل است. در صورت وجود ظرفيت بيشتر ارائه خدمات در اين فضاها به ساير مشتريان مانعي ندارد. اتاق خواب ها آسايش و كيفيت بهتري را نسبت به هتل هاي سه ستاره عرضه ميكنند. ساختار ارائه خدمات حرفه اي بوسيله كاركنان حرفه اي و يونيفرم پوش در هتل وجود دارد. وجودبخش اغذيه و اشريه در سطح و كيفيت بالا و تاكيد و برخورد جدي نسبت به تهيه ي غذا و آشاميدني با تامين كيفيت مطلوب غذا و آشاميدني. با توجه به محل و سبك كار و نوع مشتريان، فضاهايي مانند فضاي كنفرانس و ضيافت، مركز تجاري، بهداشت، تفريح، ورزشي بايد باشد. فضاي ديگري غير از رستوران اصلي براي غذا خوردن بايد وجود داشته باشد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

پنج ستاره ***** :

اين مراكز اقامتي با تاسيسات لوكس، بزرگ و رعايت استانداردهاي بالاتر بين المللي، تسهيلات بيشتر نسبت به چهار ستاره خدمات مورد نياز ميهمانان و  سرويس غذا و آشاميدني را ارائه مي نمايند.مركز اقامتي بزرگ و لوكس مجموعه اي از تسهيلات اضافه را ارائه مي دهد. خدمات عالي، توجه مشتري رابه حضور كاركنان آموزش ديده جلب ميكند. وضع ظاهرهتل استانداردهاي بين المللي را براي اين صنعت نشان ميدهد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

۱-۲- سروكوال

۱-۲-۱- معرفي مدل­ سروكوال (SERVQUAL)

سروكوال (SERVQUAL) برگرفته از Service Quality يا كيفيت خدمات است. سروكوال يك مقياس چندعاملي است كه براي سنجش ادراك مشتري از كيفيت خدمات يك سازمان خدماتي يا خرده­فروشي استفاده مي­شود. مقياس سروكوال از مشهورترين روش هاي اندازه ­گيري كيفيت خدمات بوده كه توسط پاراسورامان، بري و زيتمل به وجود آورند. شروع كار آنها مربوط به تصويب رسيد تا آن زمان (۱۹۸۵) آنها توانسته بودند يافته­ هاي خود را در سطح صنايع خدمات همچونهتلداري، بيمه، كارت­هاي اعتباري، مخابرات راه دور، تعمير و نگهداري، بروكرهاي ايمني و شركت­هاي حمل­ونقل جاده­اي آزمايش كنند. اين طيف وسيع از صنايع خدماتي، عمق كار آنها را نشان داده و اعتبار نتايج پيشنهادي آنها را مشخص مي­ كند. (صفائيان، ۱۳۸۳) آنها به منظور انجام اين طيف وسيع تحقيق­ها، گروه­هاي مصاحبه­اي متعددي را با مشتريان، كارمندان، مديران و نيروهاي خط مقدم صنايع مذكور انجام دادند كه باعث شد مطالعات آنها كاملاً عملي باشد و نتايج بدست آمده نيز اكنون جنبۀ كاملاً كاربردي دارد. اين مدل در سال ۱۹۸۸ توسط پاراسورمان و همكارانش براي سنجش كيفيت خدمات توسعه داده شد. (صفائيان، ۱۳۸۳) مدل سروكوال در موارد زير كه تحت عنوان شكاف از آنها ياد مي­شود ودر شكل نيز ترسيم شده قابل استفاده است:

شكل ۲-۹- مدل شكاف­ها[۱] كيفيت خدمات (سروكوال)

منبع: (صفائيان، ۱۳۸۳)

شكاف ۱- تفاوت بين ادراكات مديريت از آنچه مشتريان انتظار دارند و انتظارات واقعي مشتريان.

شكاف ۲- تفاوت بين ادراكات مديريت و مشخصات كيفيت خدمات (استانداردهاي كيفيت خدمات)

شكاف ۳- تفاوت بين مشخصات كيفيت خدمات و ارائه خدمت واقعي؛ آيا استانداردها به طور مداوم رعايت شده ­اند؟

شكاف ۴- تفاوت بين ارائه خدمت و آنچه كه در خارج از سازمان موردنظر است؛ آيا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟

شكاف ۵- تفاوت بين آنچه كه مشتريان از يك خدمت انتظار دارند و آنچه را كه عملاً دريافت مي­ كنند.

۱-۲-۲- مديريت شكاف­هاي كيفيت

شكاف۱٫ شكاف اداركي مديريت: اين شكاف بدين معني است كه مديريت، انتظارات كيفيت را سرسري مي­گيرد. اين شكاف در نتيجه عوامل زير ايجاد مي­شود:

 

• عدم توجه كافي به اطلاعات و داده­هايي كه از پژوهش در بازار بدست مي­آيد و نيز اطلاعاتي كه بعد ازتجزيه و تحليل تقاضاي مشتريان ايجاد مي­شود؛

 

• عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتريان؛

 

• تجزيه و تحليل ناكافي و ناكارآمد بر روي تقاضاي مشتريان؛

 

• نامطلوب يا ناكافي بودن اطلاعات ارسالي به مديريت هتل.

لايه­هاي متعددي از هتل، راه ارسال اطلاعات صحيح به مديريت را سد مي­ كنند و يا اطلاعات را به نفع خود تغيير مي­ دهند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

براي برطرف كردن اين شكاف، راه­حل­هاي متفاوتي وجود دارد. اگر مشكلات به دليل سوء مديريت به وجود آمده باشند، يكي از راه­ها، تعويض مدير است يا مي­توان دانش مديريت در مورد خصوصيات و ويژگيهاي رقباي خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه هميشه، راه دوم مناسب­تر است زيرا اغلب مشكلات اين شكاف به دليل عدم شايستگي مدير اتفاق نمي­افتد بلكه به دليل فقدان دانش مناسب نزد مدير در مورد طبيعت رفتاري خدمات و رقابت بين مديران اتفاق مي­افتد. (عالمي،۱۳۸۷)

قسمتي ديگر از راه­حل، بهبود پژوهش حمايت از پژوهشهاي علمي و مقتضي است كه با هدف شناسايي نيازها، انتظارات و خواسته­ هاي مشتريان از خدمتي انجام مي­گيرد كه شركت ارائه مي­ كند. اطلاعاتي كه واقعاً از بطن بازار (جايي كه مشتريان و رقبا هستند) بدست آيد اغلب داده­هاي قابل توجهي را ايجاد مي­ كند. همين­طور اطلاعاتي كه در داخل سازمان جاري است، ممكن است در قسمتهاي موثري مورد استفاده قرار گيرد. بنابراين، اقدام مقتضي ديگر ايجاد كانال باز اطلاعاتي است كه همگان از طريق آن به اطلاعات دست اول دسترسي پيدا كنند. (عالمي،۱۳۸۷)

شكاف ۲٫ شكاف مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت: بروز اين شكاف به اين معني است كه مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمت با ادراك و تصور مديريت در مورد انتظاراتي سازگار نيست كه از خدمات هتل وجود دارد. اين شكاف بنا به دلايل زير به وقوع مي­پيوندد.

 

• اشتباه در طراحي خود خدمت يا ناكافي بودن رويه­هاي طراحي

 

• اعمال مديريت اشتباه هنگام طراحي خدمت

 

• فقدان هدفگذاري شفاف در هتل هنگام طراحي خدمت با كيفيت

 

• حمايت ناكافي از طراحي خدمات با كيفيت از جانب مديران

تعجيل در ارائه خدمات به بازار بدون آنكه در يك تست اوليه تمام رويه­ ها سنجيده شوند و رفتار مشتريان هنگام استفاده از آن بررسي شود. (صفائيان، ۱۳۸۳)

بسته به اندازه و حجم اولين شكاف (شكاف ادراكي)، پتانسيل مشكلات مربوط به طراحي و برنامه ­ريزي متفاوت خواهد بود. با اين وصف حتي در وضعيت­هايي كه اطلاعات و داده­هاي كافي و مناسبي در سازمان در مورد انتظارات مشتريان وجود دارد، ممكن است طراحي مشخصات و ويژگيهاي كيفيت خدمات با مشكل مواجه شوند. دليل منطقي آن است تعهد واقعي به كيفيت خدمت در بين مديران ارشد وجود ندارد. چون كيفيت به عنوان بالاترين و مقدم­ترين اولويت­هاي را تغيير دهيم. ايجاد كيفيتي كه مشتريان آن را درك كنند امروزه ديگر امري حياتي در سازمان­ها  تلقي مي­شود. بخصوص سازمانهاي خدماتي و اين دليل آن است كه تعهد به كيفيت بايد در راس اولويت­هاي چنين سازمان­ها قرار گيرد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

البته بايد از طراحي خدمات در مراكز ستادي هتل بدون آنكه توسط كاركناني كه مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، آزمايش مقدماتي شود، خودداري كرد. چنين رويه­هايي در اكثر مواقع با شكست دچار شده است. چون هنگام استقرار اين رويه­ ها در هتل از طرف كاركنان خط مقدم (شعبه­ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. اين مقاومت يا  از اثربخشي رويه­ ها مي­كاهد، يا موجب تغيير رويه­ ها به مسير دلخواه چنين كاركناني مي­شود كه از كيفيت خدمات خواهد كاست و يا براي از بين بردن مقاومت مقدار زيادي انرژي، هزينه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است كه استقرار اين رويه­ ها با موافقت طرفين (صف و ستاد) انجام شود. (عالمي،۱۳۸۷)

شكاف ۳٫ شكاف ارائه خدمات: اين شكاف بدان معني است كه ويژگي­ها و مشخصات كيفيت خوب يك خدمت بدون آنكه هنگام ارائه به مشتريان رعايت شود، اثربخشي نخواهند داشت. بنابراين، نحوه ارائه خدمت نيز از اهميت قابل توجهي برخوردار است. اين شكاف بنا به دلايل زير ايجاد خواهد شد:

 

• خصوصيات و ويژگيهايي كه براي كيفيت خدمات طراحي شده ­اند بسيار پيچيده و انعطاف­ناپذيرند.

 

• مشخصات و ويژگيهاي كيفيت با فرهنگ جاري هتل همخواني ندارد. بنابراين، پذيرش آن از طرف سايرين با مشكل مواجه مي­شود.

 

• مديريت نامناسب عمليات مربوط به خدمت يا كيفيت طراحي شده.

 

• فقدان تلاش­هاي بازاريابي داخل در سازمان يا تلاش­هاي ناكافي.

 

• فناوري و سيستم­هاي موجود، تسهيلاتي براي برقراري و ظهور ويژگيهاي كيفيت ايجاد نمي­كند. (عالمي،۱۳۸۷)

مشكلات احتمالي مرتبط با اين شكاف متعدد وگوناگون هستند و بديهي است كه دلايل بروز چنين مشكلاتي بسيار پيچيده و بغرنج است. اما به ندرت تنها يك دليلي اصلي وجود دارد و راه­حل­هاي پيشنهادي آن متفاوت هستند. دلايل بروز چنين شكافي را مي­توان به سه قسمت تقسيم كرد. دلايل مديريتي و نظارتي و دلايل ادراكي كاركنان از نقش خود در سازمان/ نيازها و خواسته­ هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم/ فقدان حمايت­هاي عملياتي. (صفائيان، ۱۳۸۳)

الف) مديريت و نظارت: مشكلات مديريتي و نظارتي گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرين) روسا ممكن است آن­چنان كه بايد از رفتارهاي كيفيت حمايت نكنند يا اصولاً سيستم­هاي نظارتي در هتل به گونه­اي باشد كه در تعارض مستقيم با خدمات خوب باشد يا حتي با ويژگيهاي كيفيت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سيستم كنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشاركت را نمايان مي­سازد و اهداف و ويژگيهاي كيفيتي كه متناسب با فرهنگ موجود طراحي نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پيدا مي­ كنند. پيشنهاد اين است كه به مديران و روسا توصيه شود روش برخورد با زيردستان خود را تغيير دهند و نظام كنترل و پاداش را كاملاً براساس عملكرد اثربخش اعمال كنند. عامل ديگري كه در اين قسمت بايد مطرح شود، عامل ادراك كاركنان از نقش خود در هتل است. بدين­ترتيب كه كاركناني كه به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقيماً با مشتريان سروكار دارند، احساس سردرگمي دارند و تعريف نامفهومي از نقش خود در هتل دارند. (عالمي،۱۳۸۷)

بنابراين بايد از يك طرف نيازمنديهاي عملكردي براي تحقق ويژگيهاي كيفيت كه تعريف شده ­اند را مشخص سازيم و از طرف ديگر سيستم نظارت و پاداش را احيا كنيم. از جهتي ديگر ممكن است رفتاري كه مشتري هنگام استفاده از خدمت از خود بروز مي­دهد براي ما غيرمنتظره باشد يعني در ويژگيهاي موجود در كيفيت تعريف نشده باشد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

ب) نيازها و خواسته­ هاي مشتريان و فقدان فناوري لازم: ممكن است فناوري و ساير مراحل انجام كار مناسب حال كاركنان نباشد اما در هر حال كاركنان با مشكلاتي دست به گريبان هستند (حتي در بهترين حالت) اما احتمال بسيار زياد هم وجود دارد كه فناوري، عمليات (ترتيب و توالي)، ماهيت عمليات و سيستم­هاي اداري كه هتل براساس آن عمل مي­ كند، اشتباه طراحي شده باشند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

شايد فناوري و سيستم­هاي هتل حامي رفتارهايي كه سرمنشاء ايجاد كيفيت است، نباشد و يا آن چنان طراحي نشده باشد تا كاركنان بتوانند در كنار آن و با آن زندگي كنند. راه­حل بسيار واضح است تغيير فناوري لازم به سمتي كه بتواند ويژگيهاي لازم جهت ارتقاي كيفيت را فراهم سازد. (عالمي،۱۳۸۷)

ج) فقدان حمايت­هاي عملياتي: جهت تحقق تغييرات مطلوب در دو بند قبل، حمايت­هايي لازم است. حمايت­هايي كه مقطعي نباشند، فقط مختص به يك قسمت خاص از هتل نباشند، در تمام هتل پراكنده باشد تا كم­كم فرهنگ موردنظر نظام كيفيت جا بيفتد. حمايت­هايي كه دوره­اي و مقطعي نباشند بلكه مستمر و دائمي باشند. (صفائيان، ۱۳۸۳)

شكاف۴٫ شكاف در پيام ارسالي به بازار: اين شكاف بدين معني است كه پيام­هايي كه از طرف هتل به بازار ارسال مي­شود با خدمات ارائه شده توسط هتل سازگار نيستند. اين شكاف بنابر عوامل زير به وقوع مي­پيوندد:

 

• محتواي پيام ارسالي به بازار با عملياتي سازگار نيستند كه در مورد خدمت انجام مي­شود؛

 

• فقدان يا ناكافي بودن هماهنگي­هاي لازم بين روش بازاريابي قديمي و عمليات جديد؛

 

• تمايل به دادن وعده و وعيد به دليل اينكه هتل فكر مي­ كند از رقبا عقب مانده است. (صفائيان، ۱۳۸۳)

البته دلايل وقوع چنين شكافي را مي­توان در دو بند تقسيم­بندي كرد:

بند اول؛ طراحي پيام ارسالي و بند دوم؛ اجرا يا عمليات ارسال پيام. در بند اول راه­حل اين است كه سيستمي را طراحي كنيم كه پيوندي بين طراحي و اجرا ايجاد كند. به عنوان مثال، هر اقدام يا عملياتي كه قصد انجام آن را داريم بايد با حداكثر اشتراك مساعي بين توليد و ارائه طراحي شوند. بدين­منظور دو هدف تحقق مي­يابد. اول وعده و وعيدهايي كه در هنگام ارسال پيام مي­دهيم واقعي­تر خواهند شد و دوم تعهد واقعي به وعده و وعيدها هنگامي محقق خواهد شد كه بيش از آنچه به مشتري قول مي­دهيم، انجام دهيم. در بند دوم راه­حل اين است كه طراحي عمليات ارسال پيام را به وسيله انتخاب بهترين رويه­ ها بهبود بخشيم كه اين بند با همكاري نزديك­تر روسا با يكديگر محقق خواهد شد (حيدرزاده و حاجي­ها، ۱۳۸۷، ۶۲-۵۸).

شكاف ۵٫ شكاف كيفيت خدمات ادراك شده (برآيند تمامي شكاف­هاي قبلي): اين شكاف بدين معني است كه خدمات ادراك شده يا تجربه شده توسط مشتري با خدمات مورد انتظار او سازگاري ندارد. اين شكاف به دلايل زير به وقوع مي­پيوندد:

 

• خدمات ماهيتاً خوب نيستند يا كيفيت خدمات پايين است.

 

• تبليغ شفاهي منفي كه عليه خدمات انجام مي­شود.

 

• از دست دادن بازار (بازار تباه شده). (صفائيان، ۱۳۸۳)

هنگامي كه شكاف خدمات ادراك شده به وقوع مي­پيوندد بايد نگاهي جامع به دلايل ساير شكاف­ها از ۱ تا ۴ داشته باشيم و با بررسي آنها ريشه ­هاي (دلايل) وقوع شكاف ۵ را بيابيم. در اصل مدل تحليلي شكاف­ها به مديران كمك مي­ كند تا دلايل بروز مشكلات را ريشه­يابي كنند و راهي مناسب براي نزديكي به اين دلايل و حل آنها بيابند. اين مدل كمك مي­ كند تا ارتباط بين ادراك مشتري ارائه­كنندگان خدمات و شكاف­ها را شناخته و برمبناي برنامه­اي پيشبردي كيفيت خدمات را برمبناي انتظارات واقعي مشتريان خود سطح­بندي و ارائه كنيم. (انصاري، ۱۳۸۳)

سروكوال (SERVQUAL) براساس ده محور كيفيت سرويس خدمات محاسبه مي­شود كه عبارتند از: اعتماد، پاسخگويي، شايستگي رقابتي، دسترسي، احترام، ارتباطات، اعتبار، امنيت، مشتري محوري و ملموس بودن. (صفائيان، ۱۳۸۳)

اين ابعاد با بهره گرفتن از سوالات توضيحي به شكل زير تعريف مي­شوند:

۱- اعتماد: توانايي و قابليت انجام و اجراي خدمات وعده داده شده به طور دقيق و بااطمينان كامل. آيا كارگزار سهام، دستورات و درخواست­هايم را براي خريدوفروش دقيقاً دنبال مي­ كند؟ آيا خدمات براي مرتبه اول ارائه شده و در زمان مناسب بوده ­اند؟

۲- پاسخگويي: اشتياق و ميل به كمك به مشتريان و ارائه خدمات سريع. آيا هتلدار من مايل است به سوالاتم پاسخ دهد؟ هنگامي كه ايراد و مشكلي در صورت حساب هتلي من وجود دارد، آيا هتل سريعاً اين مشكل را برطرف مي­ كند؟ به چه سرعتي به تلفن­ها و سوالات من پاسخ داده مي­شود؟

۳- شايستگي رقابتي: در اختيار داشتن دانش و مهارت­هاي موردنياز براي ارائه خدمات. هنگامي كه با شركت كارت اعتباري خود تماس مي­گيريم، آيا شخص مقابل مي ­تواند پاسخگوي تمام سوالاتم باشد؟ آيا به نظر مي­رسد كه تعميركار مي­داند در حال انجام چه كاري است؟

۴- دسترسي: دسترسي و سهولت تماس. چقدر براي من دستيابي به كارگزار از طريق تلفن ساده است؟ آيا شركت كارت اعتباري، شماره تلفن پرداخت از مقصد و رايگان ۲۴ ساعته دارد؟

۵- احترام: ادب، ملاحظه، توجه و رفتار دوستانه در نحوه ارتباط كاركنان. آيا نحوه رفتار تحويلدار هتل خوشايند است؟

۶- ارتباطات: گوش دادن به سخنان مشتريان و مطلع و آگاه نگهداشتن آنها به زباني كه مي­توانند درك كنند. آيا كارگزار من از بكارگيري اصطلاحات فني خاص اجتناب مي­ كند؟ آيا اگر شركت تعميراتي قادر نباشد كه بر سر قراري كه از قبل مشخص كرده، حاضر شود، با يك تماس تلفني مشتري را مطلع مي­ كند؟

۷- اعتبار: اعتماد، اطمينان و صداقت. آيا هتل من شهرت خوبي دارد؟ آيا شركت تعميركننده، خدمات خود را تضمين مي­ كند؟

۸- امنيت: رهايي از خطر، ريسك يا ترديد. آيا استفاده از دستگاه خودپرداز هتل براي من مطمئن است؟ معاملات مالي من با شركت چقدر محرمانه است؟

۹- مشتري محوري: تلاش در جهت شناخت مشتريان و نيازهاي آنها. آيا كسي در هتل مرا به عنوان مشتري دائمي مي­شناسد؟ آيا ميزان اعتباري كه توسط شركت كارت اعتباري من تعيين شده با آنچه كه استطاعت آن را دارم، سازگار و هماهنگ است؟

۱۰- موارد ملموس: ظاهر امكانات فيزيكي، كاركنان و ابزار اطلاعاتي. آيا ابزار مورد استفاده توسط تعميركاران، جديد به نظر مي­رسد؟ آيا تجهيزات جديد كارآمد به نظر مي­رسد؟ آيا كاركنان به طور مرتب و مناسب لباس پوشيده­اند؟ (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۳۰).

پاراسورمان و همكارانش در مطالعات بعدي عوامل ده­گانه فوق را به پنج عامل كاهش دادند. اين عوامل كه اصطلاح (RATER) سرواژه همين پنج عامل است عبارتند از:

۱) اعتبار: توانايي ارائه مناسب و مطمئن براي كاركنان و وسايل ارتباطي.

۲) تضمين: دانش و ادب كاركنان و توانايي آنها در ايجاد اطمينان (تركيبي از ابعاد و جنبه­هاي شايستگي، نزاكت، اعتبار و امنيت)

۳) ملموس بودن: ظاهر وسايل و تجهيزات، كاركنان و وسايل ارتباطي.

۴) همدلي: دلسوزي و توجه خاصي كه شركت به مشتريان معطوف مي­ كند (تركيبي از ابعاد و جنبه­هاي دسترسي، برقراري ارتباط و درك مشتري)

۵) پاسخگويي: ميل و اشتياق براي كمك به مشتريان و ارائه سريع خدمات (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۳۴).

۱-۲-۳- مدل سروكوال اصلاح شده

برخي از محققان همچون اسكات در سال ۲۰۰۳ و همچنين برخي از صاحبنظران مثل سورشكاندر و راجندران و كاملانبان در سال ۲۰۰۱ معتقد بودند كه فن كيفيت خدمات مقدماتي، ايراد دارد كه مهمترين اين ايرادات مربوط به موضوع است كه پنج بعد موجود در فن كيفيت خدمات مقدماتي، تمامي موارد موردنياز جهت دستيابي به كيفيت را شامل نمي­ شود. بنابراين آنها با ايجاد تغييراتي در ابعاد ذكر شده در فن كيفيت خدمات مقدماتي، يك زمينه جديد به نام كيفيت فن خدمات تجديدنظر شده را فراهم كردند. البته آنان در اين كار فوق­العاده متأثر از فن كيفيت خدمات ابتدايي بوده ­اند. در اين فن همانند فن پيشين، پنج بعد اساسي مدنظر قرار مي­گيرد. اما اين پنج بعد تا حدودي متفاوت از پنج بعد مذكور در فن كيفيت خدمات مقدماتي است. (انصاري، ۱۳۸۳)

الف) بعد ملموسات خدمت: «برون­داد بخش خدمات اگرچه اغلب تكراري مي­باشد ولي ويژگي غيرملموس بودن را دارا هستند و منحصر به فرد مي­باشد». (شركت، ۱۳۷۶، ۲۵). خدمات غيرمملوس­اند و يا كمتر ملموس­اند و ارزيابي فروشنده بسيار مشكل است به علاوه قضاوت كردن درباره اينكه آيا خدماتي كه دارد ارائه مي­شود انتظارات مشتري را جواب مي­دهد يا خير دشوار است (اعرابي، ۱۳۸۲، ۷۰۹). سطح ديگري از كارايي وجود دارد كه فقط باز اينكه مشتريان مشكلات خود را به عرضه­كنندگان انعكاس مي­ دهند كشف مي­گردد توانايي براي بهبود دادن و رفع و رجوع شكايات به صورت موثر وفاداري مشتري را تضمين مي­ كند (شركت، ۱۳۷۶، ۶۳). ناملموس بودن خدمات قضاوت درباره كيفيت را براي مشتريان دشوار كرده است لذا آنها از معيارهاي ديگر همچون طول مدت زماني كه در صف معطل مي­مانند براي ارزيابي كيفيت خدمات استفاده مي­ كنند (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۷۱).

نشانه­ هاي ظاهري اگر خوب تفسير نشود باعث بي­اعتمادي مشتري نسبت به شركت شما و محصولاتش مي­شود و مي ­تواند موجب تقويت يا تضعيف وجهه شركت نزد مشتريانش گردند (اعرابي و ايزدي، ۱۳۸۹، ۱۷).

بندهاي اين بعد كيفيت به شرح زير هستند:

۱- اثربخش بودن روندهاي شكايات مشتري

يك روش براي رسيدگي به شكايت مشتريان تضمين خدمات است، شركت­ها براي آنكه به مشتريان خود اطمينان دهند كه در صورت هرگونه مشكل به آنها پاسخي مناسب خواهند داد، ازاين روش نيمه خودكار استفاده مي­ كنند كه بر قضاوت­هاي ذهني استوار نيست. تضمين خدمات وقتي موثر است كه استانداردهاي خاصي را لحاظ كرده باشد:

۱) تضمين خدمات بايد فوق­العاده باشد ـ چيزي كه براي مشتري شما اهميت داشته باشد ـ چيزي كه به شما بگويد در صورتي كه خدمات شما ضعف داشته باشد به شركت شما لطمه خواهد خورد به اين طريق زود پيشرفت مي­كنيد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

۲) بايد مشتري شما مطمئن باشد كه اگر خطايي از شركت شما سر بزند با آن عادلانه برخورد خواهد شد.

۳) بايد مشتري شما متن ضمانت­نامه را به راحتي درك كند (از واژه­هاي حقوقي پيچيده استفاده نشود).

۴) مشتري شما به راحتي بتواند با بهره گرفتن از آن به حقوق خود برسد و مجبور به ارائه شاهد رسيد، كاغذبازي، احضار وكيل و مسائلي اين­چنين نباشد.

۵) نهايتاً اينكه تضمين خدمات نبايد مشروط باشد، چيزي زيرنويس متن اصلي نشده باشد يا اينكه پشت ضمانت­نامه با شرط و شروط ريز يا كمرنگ تايپ شده، سياه نشده باشد و شرايطي به شكل مجزا در آن درج نشده باشد. (انصاري، ۱۳۸۳)

اينكه مشتري بتواند به راحتي و با بهره­ گيري از ضمانت­نامه پاسخي مناسب براي شكايت و مشكلات خود دريافت كند (همان منبع، ۸۵).

اداره ارتباط با مشتري و با ثبت و ضبط كليه شكايات مشتريان و انعكاس صحيح و به موقع آنها به مديران شركت مي­توانند به معدني از اطلاعات باارزش تبديل گردد (همان منبع، ۹۲).

۲- جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات

۳- چيرگي بر وضعيت­هاي نامطلوب مثل دما، تهويه، سروصدا، بو، رايحه و… در سازمان.

۴- ارائه خدمات به صورت صحيح و در اول وقت.

۵- جذابيت ظاهري علامت، نشانه­ها، تابلوها، تبليغات، جزوه­ها و ديگر مصنوعات در سازمان.

۶- ارائه خدمات متعهد شده.

۷- راحت بودن جانمايي فيزيكي تجهيزات و ديگر مبلمان براي مشتري جهت تعامل با كاركنان.

۸- ارائه سريع خدمت به مشتري.

۹- ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندي.

 

• توجه به خانه­داري به عنوان يك حق تقدم و در بالاترين سطح سفارش سازمان.

در ذيل برخي از تفاوت­هاي شعب سنتي و مدرن را بيان مي­شود (اعرابي و ايزدي، ۱۳۸۹، ۱۴۰):

ب) بعد روشمند كردن ارائه خدمت: اين بعد كيفيت به روال ها، راه­حل­ها، نظام­ها و تكنولوژي مي ­پردازد كه خدمات را موثر و كارا مي­ كنند. پيامد اين بعد، تحويل روان خدمات مداوم بدون كار اضافي و انحرافات عظيم است. برخي مهارتهاي خدماتي از چند عمليات تشكيل مي­شوند وقتي كه يك عمليات مشغول است عمليات ديگري ممكن است بيكار باشد آموزش مهارت­هاي مختلف در چند  عمليات به كاركنان موجب انعطاف­پذيري ظرفيت خدمات و افزايش توان خدمت­دهنده در تأمين تراكم تقاضا در دوره­هاي اوج مراجعه مي­گردد (اعرابي، ۵۹۷، ۱۳۸۲). تقسيم كار موجب كاهش انعطاف­پذيري شركت خدماتي در پاسخگويي به تقاضاهاي مشتري مي­گردد (همان منبع، ۸۷۲).

شركت­هاي خدماتي ديگر به تكنولوژي نوين به عنوان ابزاري براي كاهش هزينه نگريسته نمي­نگرند، بلكه به آن به ديده يك مزيت رقابتي كه به آساني قابل تقليد نمي­باشد، مي­نگرد (همان منبع، ۸۶۹). ساختار سازماني بايد روان باشد تا تغيير آرايش زماني و مكاني همه كاركنان به منظور پاسخگويي به نوسانات در تقاضاي مشتري ممكن و ميسر گردد.

بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:

 

• وجود پرسنل لازم و كافي براي ارائه خدمت خوب به مشتري

 

• ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخش­تر به مشتري

 

• وجود يك فرايند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون ديوانسالاري­هاي اضافي

 

• تسهيلات كافي و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتري

 

• درجه­اي از رويه­ ها و روالهاي محفوظ از خطا

 

• وجود روالهايي ارائه ساختارمند و ساده بطوري كه زمان ارائه خدمات در حداقل ممكن باشد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعي فراتر از چگونگي ارائه آن است و اين بعد را مي­توان مهم­ترين بعد فن كيفيت خدمات تجديدنظر شده دانست. به عنوان روشي براي كمك به تحويل خدمات و نه جايگزيني انسان اهميت تكنولوژي بيشتر مي­شود يك استثناء بر اين روش اجراي روش خود خدمت است از طريق استقرار دستگاه­هايي چون خودپرداز در هتل­ها (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۷۷).

اكنون كه تعداد زيادي از مبادلات بين مشتري و شركت از طريق كانال­هاي سنتي در حال جايگزين توسط معاملات اينترنتي و تجارت الكترونيك انجام مي­شود، نقش كيفيت خدمات مهم است (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۲۱). اين بعد، بندهاي زير را دربر مي­گيرد:

 

1. گوناگوني و طيف خدمات

 

2. نوآوري در خدمات

 

3. شدت و عمق خدمات

 

4. اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات

 

5. وجود عمليات بيش از حد در بخش­هاي سازمان خدماتي

د) بعد مسئوليت اجتماعي: اين بعد، به موارد اخلاقي و مسئوليت سازمان در قبال ديگران باز مي­گردد. اين بعد اثر خوبي بر ذهنيت مشتريان مي­گذارد. اقداماتي كه براي بهبود مستمر صورت مي­گيرد، بايد هم موجب بهبود كيفيت و هم موجب كاهش هزينه­ها مي­شود. تداوم بهبود كيفيت خدمات بايد موجب كاهش هزينه­ها گردد زيرا كيفيت بهتر موجب متعادل شدن توقعات مشتري با برداشت­هاي او مي­گردد (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۶۴).

به ميزاني كه مشتريان نيازمندي­هايشان برآورده مي­شود خواسته­ها و انتظاراتشان به طور مداوم بالا مي­رود و امكانات جديدي از رقبا مي­آموزند (شركت، ۱۳۷۶، ۴۳).

بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:

 

1. رفتار عادلانه سازمان بگونه­اي كه با همه مشتريان يكسان برخورد مي­شود.

 

2. ارائه خدمات خوب با هزينه حداقل.

 

3. برتري خدمت يعني مشتري تشخيص دهد كه نياز بيان نشده بالقوه او بيش از آنچه كه او انتظار دارد، پاسخ داده مي­شود.

 

4. احساس تعهد كاركنان.

 

5. داشتن شعبه در مكانهاي مختلف جهت دسترسي آسان تمام اقشار جامعه.

 

6. وسعت سازمان، دارا بودن شخصيت حقوقي و سرمشق بودن سازمان از نظر اخلاقي در حوزه عملكرد.

 

7. ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه. (صفائيان، ۱۳۸۳)

هـ) بعد عنصر انساني خدمات: اين بعد، مرتبط با موارد انساني ارائه خدمت مثل قابليت اطمينان نسبي، پاسخگويي، همدلي و ادب است. توزيع و تخصيص زمان خدمات، نحوه استقرار خدمات­دهندگان، سياست­هاي مديريت و رفتار خدمت­دهنده همگي بر كيفيت عملكرد خدمات موثر مي­باشد (اعرابي، ۱۳۸۲، ۴۸۳).

اين بعد شامل بندهاي زير است:

 

1. آمادگي كمك و پاسخ به خواسته­ هاي مشتريان.

 

2. آگاه كردن مشتري از طبيعت و زمانبندي خدمات موجود در سازمان.

 

3. وجود كاركناني كه اعتماد را به وسيله رفتار صحيح خود به مشتريان القا كنند.

 

4. داشتن مهارت­ها و قدرتهاي لازم و مهم­تر، اشتياق كاركنان به انجام كار، هنگام وقوع يك حادثه بحراني.

 

5. كاركناني كه نيازهاي مشتريان را درك كنند. پاراسورامان معتقد است كه مشتريان خواهان ارتباط شخصي با ارائه­كننده خدمات هستند آنها از ارائه­كنندگان خدمت انتظار دارند تا با آنها تماس بگيرند و مشتريان نياز به شريكي دارند كه آنها را درك نمايد. حفظ ارتباط با مشتري يك عامل اصلي براي پيشي گرفتن از انتظارات مشتريان به شمار مي­رود. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

6. كاركناني كه دانش و صلاحيت پاسخگويي به نيازهاو درخواستهاي ويژه مشتريان را داشته باشند.

 

7. محيطي كه در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود.

 

8. راضي نگهداشتن مشتريان از لحاظ امنيت، رضايت و خشنودي در تعاملاتشان.

 

9. رسيدگي و توجه منحصر به فرد به مشتريان به وسيله مدنظر داشتن بهترين علاقه­هاي مشتريان در بطن سازمان.

 

10. كاركناني كه هميشه مؤدب و باصفا هستند.

 

11. درجه سازمان در بازگرداندن وضعيت نرمال، هنگامي كه يك مشكل بحراني پيش مي­آيد.

 

12. وجود كاركناني با ظاهر آراسته و پاكيزه.

 

13. برآورد كردن مداوم اطلاعات مشتريان ازكيفيت خدمت و عمكلرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان. (انصاري، ۱۳۸۳)

مهم است توجه داشته باشيم كه سروكوال، نوش­دارويي براي تمام مشكلات ارزيابي كيفيت خدمات نيست. همچنين نبايد از آن به عنوان تنها پايه و اساس براي ارزيابي كيفيت خدمات استفاده كرد، بلكه بايد به آن به عنوان بخشي از سيستم جامع اطلاعاتي كيفيت خدمات نگريست. همان­طور كه پاراسورامان وزيتامل وبري اظهار مي­ كنند: «اين ابزار طراحي شده تا در خصوص طيف وسيعي از خدمات قابل استفاده و مناسب باشد. در نتيجه، از طريق چارچوب انتظارات ـ ادراكات كه شامل عباراتي براي هريك از پنج بعد كيفيت خدمات است، ساختار و طراحي اوليه را ارائه مي­دهد. هنگامي كه لازم باشد، مي­توان اين طرح كلي را به شكلي تغيير داد يا تكميل كرد كه با ويژگي­ها يا نيازهاي تحقيقاتي خاص يك سازمان مشخص، تناسب داشته باشد. سروكوال هنگامي از ارزش بيشتري برخوردار است كه به صورت متناوب براي دنبال كردن روندهاي كيفيت خدمات مورد استفاده قرار گيرد و زماني كه در ارتباط با اشكال و صورت­هاي ديگر سنجش كيفيت خدمات از آن استفاده و بهره ­برداري شود». (حيدرزاده و حاجيها، ۱۳۸۷، ۴۲).

 Gaps model.–[1]

 Reliability.–[2]

 Responsiveness.–[3]

 Competence.–[4]

 Access.–[5]

 Courtesy.–[6]

 Communication.–[7]

 Credibility.–[8]

 Security.–[9]

 Understanding the customer.–[10]

 Tangibles.–[11]

۱-۱-۱- تعريف هتل

.هُتِل نوعي مكان مسكوني اجاره اي است كه معمولا براي مدت كوتاه به افراد اجاره داده مي شود. هتل ها از امكانات اقامتي و گردشگري شهرها به حساب مي آيند و بيشتر مورد استفاده مسافران و گردشگران قرار مي گيرند. هتل ها داراي تعداد زيادي اتاق هستند كه گاه به چند صد اتاق مي رسد. علاوه بر اتاق ها و سوئيت هاي اقامتي، هتل ها داراي امكانات جنبي گوناگوني هستند. رستوران، استخر شنا، كافي شاپ و سالن اجتماعات نمونه هايي از امكانات هتل ها هستند.

معمولا مشتريان هتل در اتاقها و سوئيت هايي كه داراي تخت خواب، توالت و حمام مجزا هستند ساكن مي شوند. اتاقهاي يك تخته و دوتخته مشتريان بيشتري دارند. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

۱-۱-۱-۱- واژه شناسي

هتل hotel از واژه فرانسوي hôtel گرفته شده است كه خود برگرفته از hôte به معناي مهمان است. hôtel در فرانسه اشاره به ساختماني مي كند كه بازديد كننده زيادي داشته باشد. اما با ورود اين واژه به زبان انگليسي و سپس گسترش آن به ساير زبانها، معناي كاربردي هتل دگرگون شده و امروزه به نوع خاصي از مكانهاي اقامتي براي مسافران اطلاق مي شود. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱-۱-۲- تاريخچه هتلداري

صنعت هتلداري نوين آغازخود را به كشورهاي اروپايي، به ويژه كشور سوئيس، مديون است .اين صنعت از ساختمانهاي كوچك و محقر، كه براي گشودن آنها از كليد هاي چوبين استفاده مي شد، شروع شد ودر همين هتل هاي كوچك انواع خدمات و سرويسها به مشتريان عرضه مي گرديد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

دارندگان اين گونه هتل ها ، بيشتر طبقه ثروتمند و اشراف بودند . اين مراكز هتل خوانده نمي شد وكلمه HOTEL حدوداً ازسال هاي ۱۷۶۰ ميلادي براي ناميدن اين مراكز به كاررفت. اين واژه خود ازكلمه HOSTEL مشتق شده است كه در همان سال ها ودركشور انگلستان براي ناميدن اين مراكز به كار مي رفت .دركشورامريكا، مكانهايي كه به اين منظوراختصاص مي يافت رابا واژه Inn مشخص مي كردند واژه Inn در زبان انگليسي به مفهوم هاي كاروانسرا ، مسافرخانه ، ميهمانخانه و گاه به معني منزل بكار برده مي شد و همراه با اين كلمه و در مواردي مشابه از عبارت COFFEE HOUSE استفاده مي شد . (كيماسي، ۱۳۸۳)

رشد واقعي و تكامل اين صنعت در آمريكا با گشايش ” سيتي هتل” در نيويورك درسال ۱۷۹۴ آغازشد و اين نخستين ساختماني بود كه به ارائه خدمات مربوط به هتلداري اختصاص مي يافت . فعاليت هاي اين مركز به ايجاد انگيزش و رقابت در ميان شهرهاي ديگر انجاميد به طوري كه سرمايه داران متعدد به اين صنعت روي آوردند و هتلهاي چندي تأسيس كردند. (كيماسي، ۱۳۸۳)

در اين هنگام بودكه برتعداد هتلها افزوده شد ،اما گسترش افسانه اي و شگفت آور اين صنعت به سال هاي قرن بيستم برمي گردد . سال ۱۹۳۰ با رويدادي غم انگيز براي اين حرفه همراه شد به طوري كه چنان ركود سرد و سنگيني بر آن تحميل شد كه سرمايه داران اندكي اميد به بهبودآن داشتند ولي آغاز جنگ جهاني دوم با عث شد كه رونقي سريع وشگفت آور در اين صنعت به وجود آيد . اين هماي سعادت در تمامي دوران جنگ و تا آغاز دهه ۱۹۵۰ بربام همه مراكزي كه هتل ناميده مي شدند ،درپرواز بود و رشد و شكوفايي آنها ادامه داشت ،اما بحث مراكزي به نام “متل ها”، كه فقط به آمريكاي شمالي محدود مي شد، با مقو له مذكورجدا بود.كارهاي جمعي و گسترش سرمايه ها به منظور تأسيس هتلهاي زنجيره اي در همان سالها شروع شد و اين پديده با عارضه اي نيز همراه مي شد. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

بدين ترتيب كه دارندگان هتلهاي كوچكتر خود را در مبارزه براي بقا با سرمايه دارن بزرگ ،ازبين رفته مي ديدند. اين صنعت در ابعاد و مليت هاي مختلف توسعه مي يافت و هتلهاي زنجيره اي بين المللي مي توانستند تخصص ، تكنولوژي و بازاريابي را به خود اختصاص دهند كه دارندگان هتل هاي كوچك و ” منفرد ” از اين امتياز بي بهره بودند و راهي نداشتند غير از آنكه به هتلهاي زنجيره اي مانند شرايتون ، هيلتون ، هايت ، هاليدي اين ، رامادا اين وغيره بپيوندند. اين هتلها باجذب و شركت دادن صاحبان هتلهاي منفرد،سرويس ها و خدماتي به شرح زير براي آنها فراهم مي كردند:

۱) شراكت :منفرد ها در هتلهاي زنجيره اي بين المللي شركت داده مي شدند و از مزاياي اين مشاركت برخوردار مي گرديدند؛ . (كيماسي، ۱۳۸۳)

۲) زنجيره اي كردن : هتل هاي كوچك متعلق به دارندگان آنها به عنوان كارگزار يا بخشي از هتلهاي زنجيره اي معرفي مي شدند؛

۳) تعيين مديريت :مديران مجرب و متخصص براي اداره هرچه بهتر هتلهاي كوچك ادغام شده، تعيين مي شدند؛

۴) بازاريابي :شامل فروش مداوم و فعال ، سودرساني مداوم ،آميختگي و اشتراك درتصميم گيريها ي مربوط به حال و بعدها، رزرو كردن اتاقها و ديگر فعاليت هاي اقتصادي؛

رونق و گسترش هتلهاي بزرگ روز افزون است به طوري كه نمي توان براي آن پاياني متصور شد . (كيماسي، ۱۳۸۳)

نياز هاي مراجعين ، مسافران و ميهمانان در همين هتلها به كاملترين صورتي برآورده شده واين خواسته ها بي انتها ست، هتلهايي كه مديران آنها بخواهند به زندگي اقتصادي و شكوفايي آن اميد وار باشند ،چاره اي ندارند غير ازآنكه انواع خدمات و سرويسهاي مورد نياز ميهمانان خود را دركاملترين صورتي برآورده كرده و رضايت آنها را فراهم كنند (رضازاده،۱۳۸۳٫)

 

• درچه زماني هتلها داراي اتاقها و حمام خصوصي شدند ؟

تا سال ۱۸۲۹، زمان افتتاح هتل Tremoht House در بوستون، هيچ هتلي كه داراي اتاقهاي خصوصي باشد وجود نداشت اين نوآوري، يعني قابليت قفل شدن دراتاقهاي خواب،يك موفقيت بزرگ بود واستانداردهايي براي يك صنعت جديدوشكوفاوضع كرد.درقرن نوزدهم صنعت هتل سازي براي حفظ رقابت امكانات تكنولوژيكي جديد بسرعت دركارخودتغييراتي ، نظير استفاده ازگاز طبيعي،آب لوله كشي ، چراغهاي الكتريكي ، سيستم هاي صوتي پيام رساني ، مخابرات ( تلفن) آسانسورها و بالاخره سيستم حرارت مركزي ايجاد كرد.اين نوآوريها در سال ۱۹۰۸ در هتل StatlierدرBuffalo به اوج شكوفايي خود رسيد؛ يعني براي اولين مرتبه در يك هتل بزرگ تمامي اتاق خوابها داراي حمام خصوصي شدند .صاحبان اين هتلها درآگهي هاي تبليغاتي با كمال افتخار اعلام مي داشتند: يك اتاق با حمام يك دلار ونيم . (كيماسي، ۱۳۸۳)

از ديگر نوآوريهاي هتل Statlier مي توان طرح پشت به پشت بودن حمام و دستشوييها بخاطر مسائل اقتصادي، ويژگيهاي نظير گردش آب در هر اتاق ، آينه تمام قد ، قرار دادن كليد چراق برق در آستانه در ورودي وبالاي تخت خواب و تلفن ، راديو هاي توكار و Servidors را نام برد،مورد آخري كه تأثير فراواني برمشتريان گذاشت، قفسه اي كم عمق و به اندازه پوشاك ميهمان بود كه در داخل دراتاق خواب به گونه اي ساخته مي شد تا تحويل البسه چرك ودريافت لباس شسته يا اتو كشيده ميهمانان، آسان و بدون مزاحمت انجام شود(رضازاده،۱۳۸۳٫)

۱-۱-۳- خدمات هتل

خدمات، يكي از اركاني است كه قسمت عمده اي از بار هتل را بدوش مي كشد، و به آن آبرو و حيثيت و موفقيّت مي بخشد.

مسافريني كه بعد از چند روز اقامت هتل را ترك مي كنند سه نوع هستند:

مسافر در مدت سكونت در هتل، در كمال آسايش و آرامش به سر برده و طرز پذيرايي و نوع غذا و سرويس خدمات، كاملا رضايتبخش بوده و كليه انتظارات وي برآورده شده است و هتل را با رضايت خاطر و اظهار تشكر و قيافه باز و خندان ترك مي كند. همچنين كاملاً توجه دارد كه ارزش خدمات هتل بيش از وجهي است كه پرداخت نموده است. در چنين صورتي بايد يقين حاصل كرد كه حداقل چهار نفر مسافر به مشتريان هتل افزوده شده است. يعني رضايت خاطر اين مسافر به حدي مؤثر و ارزشمند است كه پاي عده ديگري از مسافران به اين هتل گشوده شود. (رضازاده،۱۳۸۳٫)

خدمات هتل از هر جهت، متوسط و معمولي بوده و سرويس و خدمات و امكانات پذيرايي در حد قابل توجه نبوده، يا به طرز شايسته اي به مسافر عرضه نشده است. در اين حالت، مشتري فكر مي كند پولي كه پرداخت كرده بيش از ارزش خدمات است و وجهي كه هتل دريافت داشته ، بالاتر از حد توقع مسافر يا ميهمان مي باشد. پس از رفتن چنين مسافري نبايد انتظار داشت كه به مسافران ديگر توصيه كند، اين هتل را براي اقامت انتخاب كنند. در بازگشت مجدد خود او هم، جاي ترديد وجود دارد كه دوباره به اين هتل بيايد ياخير؟ (كيماسي، ۱۳۸۳)

خدمات، در درجه پايين تر از حد تصور مسافر بوده و انتظارات مسافر بيش از آن بوده كه در هتل با آن مواجه شده است. حالت عدم رضايت در چهره مسافر كاملا هويدا مي باشد و طرز پذيرايي و ارائه خدمات، در مقابل وجهي كه محاسبه شده ، آنقدر بد بوده است كه احتمال مي رود كار به شكوه و شكايت هم بكشد. با چنين وضعي ، بايد انتظار داشت لااقل ده نفر مسافرهم از دست داده ايم. (عالمي،۱۳۸۷)

با ذكر اين مثال بدون شك ترجيح مي دهيم كه تمام مسافران و ميهمانان و مراجعان هتل، از نوع مسافر رديف اول باشد و با همان طرز فكر و اظهار تشكر و قدر داني، هتل را ترك كند و امكان مراجعه مجدد او و امثال او و دوستان و خويشان او وجود داشته باشد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

رضايت كامل مسافر اول و حالت بي تفاوتي مسافر دوم و ناخشنودي و كدورت خاطر مسافر سوم، ناشي از چيست؟

سرمايه، زمين، ساختمان و وسايل و تجهيزات، نقش خود را عملي ساخته است؛ يعني سرمايه راهنمايي متخصصان و مهندسان مجرب و مشاوران دلسوز و صاحبنظر آن طور كه انتظار مي رفته به مصرف رسيده، تا آنجا كه هتل آماده كار و افتتاح و بهره برداري شده است. تشكيلات و دسنگاهها و پرسنل و خدمه، همه در خدمتند. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

پس علت نارسايي گاه و بيگاه و حالات مختلف و آثار خوب، متوسط و بد، در چهره مسافران از چيست؟ آيا وقتي كه مسافر اول هتل را ترك مي كرد، روز بخت و اقبال هتل و هنگام مراجعت مسافر سوم روز نحس و نا مبارك بود؟ يا تمام دو يا سه مورد تصادفي و اتفاقي پيش آمده است. بي شك جواب اين سؤالات منفي است. زيرا موفقّيت يك شانس و يك تصاف نيست و عدم موفقيت هم نبايد تصادفي تلقي شود، بلكه مسأله علت و معلول را بايد در نظر گرفت. اوضاع و حالات هر سه مسافر، بازتاب عمل مسئوولان هتل و نتيجه اي است كه از خدمات هتل عايد گرديده يا بازده وسايل و تجهيزات هتل و انعكاس اعمال و رفتار پرسنل مي باشد(عالمي،۱۳۸۷)

. اين علل را جدا ازهم، مي توان مورد بررسي و تعمق قرار داد، اگر ساختمان كامل و بي عيب و بي نقص است، حتماً در تأسيسات و تشكيلات و تجهيزات هتل جاي سؤال هست و اگر از اين جهت نيز كمبود و نارسايي وجود ندارد، روي پرسنل و خدمه بايد تأمل و رسيدگي به عمل آيد.

همان طور كه قبلاً هم گفته شده، پرسنل هتل، مثل اعضاي يك خانواده يا مانند حلقه هاي زنجير بهم پيوسته، در حكم يك واحد است. حال اگر حلقه اي از زنجير، فرسوده و غير قابل استفاده باشد، نيروي مجموعه حلقه ها را سست كرده و كارآيي آن را از بين برده است. يا اگر عضوي از اين خانواده با وظايف خود آشنا نبوده يا از آن غفلت يا تخطي كند، نيروي وحدت خانواده را نامتعادل و ناهماهنگ ساخته است. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

پس به اين نتيجه مي رسيم كه خدمات، يكي از اركاني است كه قسمت عمده اي از بار هتل را بدوش مي كشد، و به آن آبرو و حيثيت و موفقيّت مي بخشد. بايد تدبيري انديشيد كه اين ركن براي در حركت نگهداشتن چرخهاي گردنده هتل، هميشه زنده و فعّال ومتّحرك و مقاوم و پذيراي همه نوع كوششها و تلاشها باشد. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

وقتي خدمات، با كمك و همكاري همگاني همه بخشها و قسمتها، به طور منظم و دائم در جريان باشد، به طور قطع ثمربخش و سرنوشت سازخواهد بود. و نتايج مثبت را عايد هتل خواهد ساخت در اين صورت است كه مسافر با خوشنودي و خرسندي و رضايت خاطر كامل، هتل را ترك خواهد گفت و آرزو خواهد داشت كه مسافرت و اقامت در اين هتل در فرصتهاي مناسب نصيبش گردد. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

ارزش و اهميّت يك هتل زماني با لا مي رود كه همكاري و هماهنگي حتي همدلي و همفكري لازم بين همه كاركنان هتل وجود داشته باشد.تنها ساختمان بزرگ، قشنگ و لوكس نيست كه به هتل وجهه يا سودي مي دهد، بلكه ساختمان خوب قسمتي از انتظارات مسافر است و بقيه آن را بايد خدمات هتل تأمين نمايد. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

غذاي خوب، سرويس خوب، تجهيزات خوب، پذيرايي خوب، رفتار مؤدبانه و امنيت و پاك نظري ، نظافت و پاكيزگي ، صداقت در گفتار و كردار، آشنايي و مهارت در وظايف، حسن نيت مسؤولان قسمتها، محيط ساكت و آرام، بخصوص مديريت صحيح و نظاير اينها، عواملي هستند كه در اذهان و روحيه مسافرين اثر داشته و در رضايت و يا عدم رضايت آنان نقشي بسزا دارند. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

همانطور كه يك توليد كننده، چنانچه پس از فروش توليدات خود، خدمات لازم را از قبيل تكنسين و سرويس، تعميرات مجاز و فروشگاه لوازم و وسايل يدكي را در پي نداشته باشد توفيقي در رونق كار و ادامه آن بدست نخواهد آورد، در هتل نيز خدمات بعد از افتتاح و شروع به كار، از تمام جهات بايد به طور مستمر و دائم، آمادگي كامل را براي خدمت به مسافران داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اين اصل مهم هتلداري، نبايد انتظار موفقيّت داشت. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

 امر هتلداري و گردش صحيح آن برپايه هشت اصل مهم و معتبر استوار است:

ـ سرمايه؛

ـ محل هتل و شرايط آن؛

ـ ساختمان؛

ـ انتخاب مدير؛

ـ نيرو ي انساني (پرسنل)؛

ـ تجهيزات هتل؛

ـ سيستم و گردش كار؛

ـ خدمات. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

در مورد هريك از اصول هشتگانه، شرح لازم داده شده است، در اين مبحث مسأله خدمات مطرح است. گرچه برخي از اصول هشتگانه وجه اشتراك نزديكي با هم دارند با اين وجود، بحث ما ادامه شرح اصل خدمات است كه در سرنوشت هتل وكيفيت آتي هتل و سود و زيان مالي آن تأثير بسزايي دارد. موقعي مي توان به آتيه اميد بخش هتل اميدوار بود كه كليه امور و اصول ذكر شده زير نظر مدير دلسوز، كارآزموده، مجرّب، مدّبر با همكاري صميمانه كليه پرسنل هتل و مشاورت با اهل نظر ادراه شود، به نحوي كه در درجه اول مسافران، از خدمات هتل به طور كامل و شايسته استفاه نمايند. اگر قدري دقت و تأمّل كنيم پي مي بريم كه ميهمان يا مسافري كه به هتل مراجعه مي كند، داراي حالات و مقاصد مختلف و گوناگون مي باشد. يا براي گردش و سير وسياحت مسافرت نموده، يا تجارت و كسب و كاري دارد كه وسايلي خريداري و مراجعت نمايد، يا به مناسبت شغل و حرفه خود مدتي در هتل اقامت مي گزيند، يا بيماري بوده كه مي خواهد دوره نقاهت خود را بگذراند، يا اعصاب خود را معالجه و تقويت كند و نياز به آرامش و استراحت و غذاي مطبوع و سالم دارد و ممكن است يك نقص كوچك يا حركت نابجا او را ناراحت نمايد. خلاصه، انتظارهمه ميهمانان از خدمات هتل اين است كه از جميع جهات رفاهيت آنان فراهم شود، روي اين اصل ، بر عهده مدير است كه وسايلي ايجاد كند و محيطي بوجود آورد كه تمام ميهمانان از امكانات و خدمات هتل به نحو مطلوب برخوردار شوند. (عالمي،۱۳۸۷)

ميهمان يك اتاق ممكن است از يك نقص جزئي از قبيل: نبودن لامپ برق، نداشتن توري پنجره، وجود چند پشه و مگس دراتاق، گرفتگي فاضلاب حمام و دستشويي و توالت، گرد و خاك روي ميز، خوب باز وبسته نشدن در و پنجره، بلند صحبت كردن اتاقدارها و نظافتچي­ها، نبودن صابون و حوله، برخورد نامتعادل پرسنل، كارنكردن دستگاه تهويه، خراب بودن تلفن و عدم امكان مكالمه تلفني، بي اعتنايي به ميهمانان،به موقع نرسيدن لباسهايي كه به لباسشويي داده ، رنجيده و ناراحت شود. گرچه هر يك از موارد ياد شده بسيار جزئي و شايد قابل اغماض باشد، اما نبايد به مشتري مجال داد كه مكدّر و آزرده خاطر شود. بهتر اين است كه پرسنل، خود از اين نوع نقصها به موقع آگاه شوند و قبل از اين كه كار به تذكر يا تكرار و تشدد برسد، درصدد رفع نقص يا عيب و تلافي كمبود وسايل مورد نظر برآيند. لزوم بررسي اين نكته هاي كوچك، در عنوان مديريت نهفته است كه با همه كم اهميّتّي مي تواند براي هتل، وسيله جلب مشتري يا موجب پراكندگي مشتريان باشد.موضوع نظارت مديريت در خدمات هتل، به قدري وسيع و پردامنه است كه آنچه كه گفته شده مجملي است. (عالمي،۱۳۸۷)

تجهيزات هتل

وقتي كه ساختمان هتل از هر جهت به اتمام رسيد و بخشها وقسمتهاي مختلف آن مشخص گرديد، موضوع تهيه وسايل، جز برنامه كار قرار مي گيرد. هر بخشي برمبناي احتياج خود، نياز به وسايلي دارد. صورت اين لوازم بايد قبلاً با نظر وصلاح ديد مسؤول بخش ومشورت با اهل فن، با دقت تهيه وسپس به انتخاب اجناس و خريد آن اقدام شود. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

شكي نيست كه سعي خواهند نمود وسايل مورد نياز از بهترين و مرغوبترين و قابل استفاده ترين نوع خود خريداري گردد. اما تنها خريد وسايل از انواع مرغوب و عالي براي امرهتلداري كافي نيست، بلكه مهمتر از آن اين است كه لوازم خريداري شده چگونه و به چه شكل و نقشه و كيفيتي نصب يا كار گذاشته شود. يعني تعيين محل اشياء مورد استفاده نيز از اهّم مسايل است. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

همچنين رنگ آميزي و دكور هر قسمتي در خور توجه و اهميت است. دكوراسيون اتاقها، رستوران، رسپشن، لابي ، سالن جشنها و مجالس و تزئينات آنها هركدام در نوع خود نياز به تجربه، ذوق، سليقه و تخصص دارد. مهارتها و دقايق ظريف هنري و تخصصي بايد در آن به كار رود، زيرا علاوه بر زيبابي ظاهر و دوام لازم ، كارآيي وسايل و تجهيزات نيز بايد مورد توجه قرار گيرد.

تهيه، آماده ساختن و استفاده از وسايل مورد نظر، كار افراد عادي نيست و بي مطالعه و انديشه و بررسي كامل نمي توان از وسايل خريداري شده بهره كافي حاصل كرد و نتيجه مطلوبي بدست آورد .تعداد اشياء و اجناس و لوازم هر قسمتي دقيقا بايد برآورد شود تا در حد لازم و مورد احتياج و احتياطا با تعدادي اضافي خريداري و تهيه گردد. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

ترتيب قرار دادن و نصب وسايل قبلاً بايد مورد مطالعه قرار گيرد تا هر چيزي در جاي خود مستقر شود . به طور مثال، فرهاي آشپزخانه يا دستگاه هاي ظرفشويي در كدام قسمت آشپزخانه و به چه ترتيبي گذاشته شود تا كارآيي بيشتري داشته باشد و موانعي در سرعت كار ايجاد نگردد و موجبات ركود و كندي و اتلاف وقت فراهم نشود. در يك هتل بزرگ چنانچه به اين نكات به ظاهر ساده توجه كامل نشود ، به زيان و ضايعات كلي خواهد شد و فرصتهاي زيادي را به هدر خواهد داد . (عالمي،۱۳۸۷)

طرز چيدن ميز و صندليهاي رستوران، سالن جشنها و ميهمانيها چگونه بايد انجام شود تا امر پذيرايي با سهولت لازم عملي گردد و مزاحمتي به وجود نيايد و دست و پا گير نباشد. قفسه بندي انبارها متناسب با تعداد يا مقدار و اندازه اجناس و وسايلي كه در آنها قرار خواهد گرفت پيش بيني شود . (كيماسي، ۱۳۸۳)

نصب ماشينهاي لباسشويي و ترتيب كار آنها نياز به دقت و تخصص كافي دارد ، البته براي هر يك از مسائل مورد بحث تحت عناوين مربوط به خود ، شرحهايي داده شده و راهنماييهاي لازم به عمل آمده است . (گلشن،۱۳۹۰)

منظور كلي اين است كه امر تجهيزات هتل، نصب و آماده نمودن آنها بايد به نحوي انجام پذيرد كه حداكثر استفاده از حيث راندمان و سهولت و سرعت و نظم كار بدست آيد و پس از شروع كار بر اثر غفلت ها و ندانم كاري و بي دقتيها ي اوليه، نياز به جابجايي و تغييرات بعدي و سرگرداني پرسنل نباشد. اگر اين كارها كه از اصول اساسي محسوب مي شود از روي نقشه و برنامه ريزي دقيق و حساب شده به عمل نيايد ، گرفتاري مداومي در پي خواهد داشت و تحمل زيانهاي مالي و تضييع اوقات پرسنل به هر شكل و هر اندازه كه باشد تلخ است و هتلداران از زحمت و دردسر بي نظميها درامان نخواهند بود. (گلشن،۱۳۹۰)

 در موقع خريد لوازم و اثاثيه هتل رعايت اين نكات ضروري است:

وجود وسايل خوب و در عين حال مدرن و زيبا در يك هتل در جلب مشتري و حفظ آبروي هتل تأثير فراواني دارد. مشتري هنگامي كه در هتل ، ظروف زيبا و مرغوب و قاشق و چنگال مرتب و از جنس خوب مشاهده مي كند . احساس راحتي و اطمينان و اعتماد بيشتري نسبت به هتل خواهد داشت و برعكس، اگر با ظرفهاي درجه پست و نا مرغوب و وسايل فرسوده و ارزان قيمت روبرو شود ، حتي اگر بهترين غذا به او داده شود، احساس عدم رضايت خواهد كرد. بنابراين بايد در انتخاب وسايل نهايت دقت به عمل آيد (گلشن،۱۳۹۰)

هنگام خريداري وسايل مورد نياز هتل بايد سعي كرد كه وسايل خوب با قيمت مناسب تهيه شود، البته بايد ديد مشتريان هتل از چه طبقه اي هستند و نوع غذايي كه سرو مي شود چيست و براي چه مدتي اين وسايل خريداري مي شود. (عالمي،۱۳۸۷)

استهلاك وسايل و لوازم هتل زياد است، بنابراين بايد نهايت دقت در انتخاب وسايل و نوع آن به عمل آيد تا وسايل مناسبتر و با دوام تري تهيه شود.

اثاثي كه انتخاب مي شود بايد راحتي را تأمين كند و حمل و نقل و نظافت آنها آسان و مقرون به صرفه باشد. (گلشن،۱۳۹۰)

اثاثيه هر اتاق بايد متناسب با اندازه اتاق باشد و در انتخاب رنگ آن نيز دقت به عمل آيد تا بر زيبايي و تناسب اتاق بيافزايد، به طور مثال اتاقهايي كه پنجره كوچك دارند بايد دقت شود كه رنگ پرده با رنگ ديوارها متفاوت نباشد .اثاثي كه انتخاب مي شود تزئينات زننده نداشته باشد و از حيث جنس و رنگ با يكديگر هماهنگي داشته باشند. (گلشن،۱۳۹۰)

رنگ پرده ها بخصوص در اتاقهايي كه رو به آفتاب است ثابت باشد تا پس از مدتي رنگ آن نرود و نا هماهنگي ايجاد نكند . بهتر است در اين قبيل موارد از رنگهاي خنثي (خاكستري ) استفاده شود. (عالمي،۱۳۸۷)

۱-۱-۴- انواع هتل

متل (Motel): متل، تلفيقي از دو واژه Motor و Hotel است و معمولا خارج از شهرها قرار دارد. در تعريف آن مي‌توان گفت؛ هتلي است كه در آن ميهمانان مي‌توانند با خودروي شخصي وارد شده و حتي خودرو را مقابل در اتاق خود پارك كنند. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

يكي از مشخصه‌ هاي بارز و اصلي متل‌ها، نبود لابي‌ در آنها است؛ چرا كه ميهمانان به محض ورود به آن و بدون نياز به پياده‌ شدن از خودرو كليدشان را مي‌توانند دريافت كرده و به اتاق خود بروند.

ريزورت هتل (Resort Hotel): به هتل‌هايي كه معمولا به چشمه‌هاي آب‌گرم، مواد معدني يا ساحل نزديك هستند، ريزورت هتل يا هتل‌هاي مخصوص استراحت مي‌گويند.

هتل آپارتمان (Apartment Hotel): هتل مكاني است كه براي مدت كوتاهي از ميهمان پذيرايي مي‌شود، حال آنكه اگر شرايطي براي ميهمان فراهم شود كه نياز به پذيرايي كمتر داشته باشد، به آن هتل آپارتمان مي‌گويند. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

معمولا در هتل آپارتمان‌ها، وسايل آشپزي وجود دارد و نيازي به رستوران احساس نمي‌شود. اقامت در هتل آپارتمان بسيار شبيه به اجاره آپارتمان است با اين تفاوت كه قرارداد اجاره‌اي وجود ندارد و مسافر هر وقت بخواهد مي‌تواند با هتل تسويه حساب كرده و آنجا را ترك كند. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

برخلاف هتل‌ها كه داراي شرايط ثابت و مقيدي هستند، هتل آپارتمان‌ها انعطاف‌پذير بوده و انواع بسيار متنوعي دارند. هتل آپارتمان‌ها، شبيه هتل ساخته مي‌شوند و داراي تعداد زيادي آپارتمان هستند. دوره اقامت در آنها بسيار متفاوت بوده و از چند روز تا چند ماه متغير است. معمولا قيمت‌شان از قيمت هتل‌هاي مشابه پايين‌تر بوده و ميهماناني كه در آن اقامت دارند، آنجا را مانند خانه خود دانسته، بنابراين هرچه در يك آپارتمان لازم به نظر مي‌رسد در هتل آپارتمان‌ها قرار مي‌دهند. (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

هتل پانسيون (Hotel Pension): در شهر واقع شده و تعدادي اتاق و سالن غذاخوري، به اندازه‌اي كه بتواند غذاي ساكنان اتاق‌ها را تامين نمايد، كتابخانه‌، سالن مطالعه و اتاق تلويزيون در آن پيش‌بيني و آماده شده است. (صفائيان، ۱۳۸۳)

پانسيون معمولا اتاق را به صورت ماهانه يا سالانه اجاره داده و مشتريان ديگري را از خارج از هتل براي سرو غذا نمي‌پذيرد. بر همين اساس، معمولا سالن غذاخوري پانسيون فقط به اندازه احتياج اتاق‌ها در نظر گرفته مي‌شود. (صفائيان، ۱۳۸۳)

پانسيون‌ها مقررات خاصي دارند و مسافران بايد در ساعات معيني براي صبحانه، نهار و شام سرميز حاضر شوند و تا ساعت مشخصي نيز در ورود پانسيون باز است. (صفائيان، ۱۳۸۳)

انواع هتل بر اساس ستاره

۲ستاره: تميزي، راحتي و دكوراسيون منظم و هماهنگ از الزامات اين هتل‌ها است. ارائه رتبه دو ستاره مستلزم داشتن بعضي و نه همه موارد ذيل است:

خانه‌داري بسيار خوب، دكوراسيون جذاب و وجود تلويزيون رنگي در تمام اتاق‌ها، مبلمان باكيفيت، رستوران با قابليت ارائه سرويس براي تمام وعده‌هاي غذايي، استخر شنا، خدمت‌رساني به اتاق‌ها، ورودي با ظرفيت قابل توجه، تخت‌هايي با اندازه معمولي و بزرگتر، سرويس‌ حمام خوب و زيبا، قفسه‌هاي كافي، امكانات تفريحي، حوله و صابون با كيفيت بالا، پرسنل آموزش‌ديده لاندري (لباس‌شويي) و سرويس براي اتاق‌ها. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

۳ ستاره: در هتل‌هاي ۳ ستاره بايد به طور كامل خدمات ارائه شده و مديريت شوند.

اين هتل‌ها داراي چشم‌انداز زيبا و امكانات گسترده‌اي هستند. رتبه ۳ ستاره مستلزم داشتن بعضي و نه همه موارد زير است:

نظافت، خانه‌داري و نگهداري عالي، هال ورودي بزرگ با طراحي جذاب، فضاي پذيرش فعال ۲۴ ساعته، اتاق‌هاي بزرگ و راحت، بدون سروصدا با نور كافي، نشيمن و دكوراسيون جذاب، مبلمان با كيفيت بالا، سيستم مركزي تهيه هوا، سيستم حرارتي اتاق‌هاي مفروش با كيفيت بالا، تشك‌هاي عالي، ترموستات كنترل درجه دما، سرويس حمام جديد و منظم، سرويس حمام و دستشويي كامل، استخر شنا در محوطه ساختمان يا نزديك آن، خدمات بيدار كردن، وجود بيش از يك رستوران با غذاهاي عالي، امكانات تفريحي براي ميهمانان از قبيل سونا، گلف و … ارائه خدمات ويژه از قبيل اتاق ملاقات و پارك اتومبيل توسط مستخدم. (صفائيان، ۱۳۸۳)

۴ ستاره: اين هتل‌ها نه تنها بايد كليه خدمات لازم را ارائه دهند، بلكه بايد از خود هويتي داشته باشند. تامين راحتي و آسودگي ميهمانان، هدف اصلي كاركنان هتل است. آنها آموزش ديده، كارآمد، آگاه و مودب هستند. اين هتل‌ها داراي امكانات متنوعي هستند. رتبه چهار ستاره در هتل مستلزم داشتن بعضي و نه همه موارد ذيل است:

خانه‌داري و نگهداري فوق‌العاده از هتل، اتاق و فضاي سبز، طراحي ساختمان به صورت خاص و جالب، هال ورودي لوكس، مبلمان بسيار خوب، فضاهاي عمومي، آثار هنري، كيفيت بالاي فرش‌ها، وجود گل‌هاي تازه، امكانات حمل‌ونقل و روزنامه رايگان، لباس راحت در اتاق‌ها، ۲مرتبه سرويس‌دهي در روز به اتاق‌ها، جعبه كمك‌هاي اوليه در اتاق‌ها، سيستم روشنايي هوشمند در حمام و اتاق خواب، رزرواسيون سريع، لباس متحد‌الشكل كاركنان، وجود دربان با مديريت تخصصي، تجهيزات عالي رستوران و غذاهاي متنوع، تشك راحت و پتوي اضافه در هر اتاق، چشم‌انداز طبيعي، هال، ورودي لوكس و نمايش آثار هنري در محوطه‌هاي عمومي. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

۱-۱-۱- عوامل موثر بر انتظارات مشتريان

براي اينكه بتوان بر انتظارات مشتريان به نحوي موثر مديريت كنند ابتدا بايد به روش هاي علمي نسبت به شناخت انتظارات و منشاء و عوامل موثر آن اقدام نمايد. نتايج تحقيقات حاكي است به طور كلي انتظارات مشتريان از دو منبع ناشي مي­شود:

الف. نيازهاي شخصي: به حالات روحي و رواني و همچنين جسمي مشتري مربوط مي­شود و در شكل­دهي سطح خدمات مورد انتظار نقش بسيار دارد و به نيازهاي فيزيكي، اجتماعي، رواني و كاركردي تقسيم مي­شود. (كيماسي، ۱۳۸۳)

ب. شناخت درباره جامعه: نگرش فرد راجع به خدمت و انجام صحيح آن را بيان مي­ كند و اگر مشتري در زمينه ­هاي خاصي تجربه و صاحبنظر باشد شناخت قوي­تري راجع به آن خدمت دارد. لذا شناخت فردي مشتري راجع به ارائه خدمت بيشتر باشد، انتظاراتش از ارائه­كننده خدمات بيشتر مي­شود (زيتمل، ۱۹۹۳).

مدل انتظار مشتريان منشاء انتظارات را عوامل زير مي­دانند:

 

• تجربه قبلي مشتري از سازمان ارائه­كننده خدمت و همچنين رقبا

 

• توصيه­هاي رسمي و غيررسمي

 

• قيمت

 

• تعالي­جويي

 

• نيازهاي شخصي

 

• وجود يك تصوير خوب ذهني از شركت. (مارك آنتي ميو ، ۲۰۰۱)

۱-۱-۲- رضايت مشتري

لذا شركت­هاي در راستاي توجه به مشتري و تامين رضايت و تهيه كالا و خدمات مناسب در جهت رفع نيازهاي آنان اهميت خاصي قائل هستند زيرا مشتري مهمترين دارايي سازمان است و به ادعاي پيتر دراكر رضايت مشتري هدف و مقصود تمامي فعاليت­هاست (مك نيلي ، ۱۹۹۴).

شركت­ها دريافته­اند كه از دست دادن يك مشتري چيزي بيش از از دست دادن يك قلم فروش است و به معني از دست دادن كل جريان خريدهايي است كه مشتري مي­توانست در طول زندگي خود يا دوره زماني كه مشتري بود، انجام دهد. بنابراين تلاش در راه حفظ و نگهداري مشتري (حتي به بهاي هزينه بيش از فروش در كوتاه­مدت) از نظر اقتصادي به صرفه است (فروزنده، ۱۳۷۹، ۲۱).

۱-۱-۳- كيفيت خدمات ادراك شده

هر مشتري انتظارات و خواسته­ها و نيازها و ترجيحات و تمايلات منحصر به فرد خاص خود را دارد اين عوامل مبنايي هستند براي تصميمات خريد او، درك او از كيفيت خدمات، احتمال مراجعه مجدد او و ارزشي كه او براي نام تجاري قايل مي­شود. شركت­هايي كه قادرند در فرايند توليد خود نيازها و ترجيحات مشتري را به موقع برآورده سازد از يك مزيت رقابتي بهتر نسبت به رقبايش برخوردار است (اعرابي، ۱۳۸۲، ۷۰۳).

اگر سازماني بخواهد نياز مشتريان خارجي خود را تأمين كند، بايستي خواسته­ها، نيازها و انتظاراتشان مستمراً برآورده گردد و اين مستلزم جمع­آوري تجزيه و تحليل خواسته­ هاي مشتري است (شركت، ۱۳۷۶، ۱۴). نبايد فراموش كرد كه مشتريان به منظور حصول انتظارات و نيازهايشان به سازمان­ها اطمينان مي­ كنند، از اين نظر سازمان نسبت به ارضاي اين نيازها و انتظارات تعهد اخلاقي دارد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

كيفيت درك شده يا دريافتي  PQ در واقع ذهنيتي است كه مشتري از كيفيت خدماتي كه قبلاً استفاده كرده است، دارد. شاخص­هاي اندازه ­گيري آن را  مي­توان از طريق مطالعه مشتريان معين كرد كه در حقيقت آنچه كه مشتري مي ­تواند يا مي­خواهد درباره درك خود بيان كند را شرح مي­دهد. ولي كيفيت تحويلي يا عرضه شده DQ بيانگر خدمات واقعي ارائه شده به مشتري است و شاخص­هاي آن از تجربيات و داده­هاي ثبت شده بدست مي­آيد. نگرش بازاريابي در خصوص كيفيت خدمات به طور عمده شامل سنجش كيفيت درك شده است (كوزه­گر، ۱۳۸۳، ۵۹).

مقصود از ادراكات مشتري از خدمت اين است كه مشتري خدمت دريافت شده را چگونه ارزيابي مي­ كند. آيا خدمت ارزشمند بوده است يا خير؟ از اين قبيل. در تمام ابعاد كيفي بين انتظارات و ادراكات مشتري فاصله معناداري است. «درك انتظارات مشتريان پيش نيازي براي بهبود كيفيت و رسيدن به رضايت كامل مشتري است» (شركت، ۱۳۷۶، ۷۵).

شكل ۲-۴- الگوي رضايتمندي مشتري

به گفته كاتلر (۲۰۰۵) مقوله­هاي رضايت مشتري و ارزش ادراك شده توسط مشتري رمز اصلي سودآوري شركت است.

در شكل زير عوامل اوليه­اي كه ادراكات مشتري از خدمت را تحت تأثير قرار مي­دهد، ترسيم شده است: (زيتمل و بيتنر، ۱۹۹۶)

شكل ۲-۵- عوامل اوليه موثر بر ادراكات مشتري

تحويل يك خدمت بايد انتظارات يك مشتري را از آغاز تا انتهاي فرايند خدمت­رساني برآورده سازد از آنجا كه مشتري در فرايند خدمات مشاركت مي­ كند، برداشت او از كيفيت خدمات تحت تأثير مشاهدات متعددي قرار دارد (مميزي جامع WTA) (اعرابي، ۱۳۸۲، ۸۷۸).

كيفيت خدمت ادراك شده به عنوان قضاوت مصرف ­كننده در مورد عالي بودن جامع تعريف مي­شود و با كيفيت عيني فوق دارد كه شامل يك جنبه «برتري» يك ماهيت يا عيني يا ساختاري از يك چيز يا يك اتفاق مي­باشد. كيفيت ادراك شده شكلي از يك نگرش است كه مرتبط با رضايت و نتيجه مقايسه بين انتظارات با ادراكات از عملكرد  مي­باشد، نه اينكه همان باشد. پاراسورامان و همكارانش نيز از اين عقيده حمايت مي­ كنند كه كيفيت خدمات يك ارزشيابي جامع مشابه با نگرش است.

مصرف­ كنندگان مايلند كه كيفي خدمت را از مقايسه آنچه كه قبل از خريدشان توقع داشتند با خدمتي كه دريافت كرده­اند، مشاهده كنند (شركت، ۱۳۷۶، ۴۹). مشخصات محصول و خدمات موردانتظار مشتري مي ­تواند يك سلسله مراتب پيشرونده در سه سطح باشد انتظارات پايه، مشخصات برپايه نيازمندي­ها و جلب رضايت (همان منبع، ۵۹).

شكل ۲-۶- سطوح انتظارات مشتري

پاراسورامان عقيده دارد كه كيفيت خدمات شامل انتظارات قبل از خريد مشتري، كيفيت ادراك شده از فرايند خريد وكيفيت ادراك شده از نتيجه است. «مقياس كيفيت خدمت» در بازاريابي خدمات، اولين ابزار براي ارزيابي كيفيت مي­باشد. در نبود معيار عيني، سنجش ادراكات مشتريان از كيفيت يك روش مناسب براي ارزيابي كيفيت خدمات شركت­ها مي­باشد. كيفيت خدمات و رضايت مشتري به هم وابسته­اند ولي در واقع باهم مساوي نيستند. مشتريان سطح رضايت يا عدم رضايت خود را پس از هر برخورد ارزيابي مي­ كنند و از اين اطلاعات براي به روز كردن سطح ادراكات خود از كيفيت خدمات مورد استفاده قرار مي­ دهند. در صورتي كه كيفيت خدمات پايين­تر از سطح انتظارات مشتريان و مغاير با انتظارات آنها باشد يك شكاف كيفيت ميان عملكرد تامين­كننده خدمات و انتظارات مشتري ايجاد مي­شود. (كيماسي، ۱۳۸۳)

كيفيت ادراك شده، قضاوت مشتري درباره برتري با مزيت كلي يك چيز است. كيفيت ادراك شده شكلي از نگرش است كه با رضايت مرتبط است، ليكن با آن يكي نيست و از مقايسه انتظارات با ادراكات از عملكرد نتيجه مي­شود (پاراسورمان، ۱۹۹۱). انتظارات و ادراكات بيشتر احساسات تجربي هستند تا لزوماً واقعي. (كيماسي، ۱۳۸۳)

در نهايت ارتباطي مثبت بين كيفيت ادراكشده و عملكردهاي مالي سازمان وجود دارد. شركتهايي با كيفيت ادراك شده بالاتر نسبت به شركت­هاي با كيفيت ادراك شده پايين­تر از سهم بازار بالا،

۱-۱-۱- تعريف مشتري

درفرهنگ و ادب پارسي مفهوم ” مشتري ” مترادف با ” خريدار ” است و در مباحث مربوط با بازاريابي و فروش ، مشتري به مخاطباني گفته ميشود كه توانايي وفروش ، مشتري به مخاطباني گفته ميشود كه توانايي و استعداد خريد كالا و يا خدمتي را داشته باشند . در اين تعريف ” توانايي ” به معني امكان پرداخت وجه و ” استعداد ” به مفهوم درك و شناخت مزيتهاي كالاو خدمتي كه موجب تامين بخشي از نيازهاي مخاطب ميشود ، بكارگرفته شده است . بنابراين ، تبديل يك مخاطب به مشتري هنگامي محقق خواهد شد كه عناصر توانايي و استعداد به صورت تداوم در وي بروز كند تا عمل ” خريد ” انجام پذيرد. برخورداري از توانايي بدون داشتن استعدادخريد ولي فاقد توانايي پرداخت ، امكان شكل گيري فرآيند خريد را ميسر نمي سازد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱-۱-۲- انواع مشتري

تقسيم بندي مشتري به لحاظ نحوه حضور وي در فرآيند خريد به شكل هاي زير انجام ميشود.

 

• مشتري حقيقي: به افرادي با ماهيت فردي و حقيقي خود درفرآيند خريد شركت مي كنند . مشتري حقيقي گفته ميشود ، مانند بسياري از خريدهاي روزانه كه افراد حقيقي انجام مي دهند. (كيماسي، ۱۳۸۳)

 

• مشتري حقوقي : به شركتها ، سازمانها ، نهادها وبنگاههاي اقتصادي كه در چارچوب شخصيت هاي حقوقي در فرآيند خريد شركت مي كنند ، مشتري حقوقي گفته ميشود ، مانند خريدهاي كه وزارتخانه ها ، موسسات و شركتها انجام مي دهند. (كيماسي، ۱۳۸۳)

 

• مشتري سازماني : مشتري از ديدگاه سازمان توليد كننده كالا يا عرضه كننده خدمات نيز به دو قسمت درون وبرون سازماني تقسيم بندي شده است . بدين ترتيب كه در زنجيره هاي خدماتي و توليدي ، مشتريان كساني هستند كه نتيجه كار ، معطوف به ايشان است . مثلا” خط توليد خودرو ، واحد موتناژ كننده مشتري سازنده قطعه است . اينگونه مشتريان را مشتري درون سازماني مي گويند . در همين سازمان ، مصرف كننده خودرو ، مشتري برون سازماني است. (انصاري، ۱۳۸۳)

 



 

• مشتري جغرافيايي : تقسيم بندي ديگري كه براي مشتري مطرح شده است ، مربوط به محدوده جغرافيايي است ، بدين ترتيب كه مشتري موجود در يك جغرافيايي است . بدين ترتيب كه مشتري موجود در يك محدوده جغرافيايي ( محله ، منطقه ، شهر ، كشور) مشتري داخلي و خارج از محدوده جغرافيايي مورد نظر ” مشتري خارجي ” نام دارد . (كيماسي، ۱۳۸۳)

نياز مشتري

به لحاظ مفهومي و درنظر عامه ، نياز ، مترادف با حاجت ، درخواست ، استدعا ، التماس ، مقصود ، آرزو ، ميل ، خواهش ، محبوب ، فقر ، تنگدستي ، اظهار خضوع ، خشوع ، تضرع و… كاربرد يافته است . از مجموع اين مفاهيم ميتوان نياز را هر نوع كمبودي دانست كه براي انسان بوجود مي آورد . ما براي تعريف نياز مشتري ، به شكل زير از آن استفاده مي كنيم : ” نياز مشتري عبارت است ازهرنوع حساب كمبودي كه براي مشتري موجود مي آيد و او تلاش مي كند تا با بهره گيري از استعداد و توانايي خود نسبت به رفع آن اقدام نمايد”. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱-۱-۳- انواع نيازهاي مشتري

با توجه به مفهوم گسترده اي كه درتعريف نياز مشتري وجود دارد ، امكان تقسيم بندي جامع و كاملي از نيازهاي مشتري دشوار است . ليكن از آن جايي كه نياز مبناي رفتار مشتري در فرآيند خريد است ، طبقه بندي زير را كه بيشتر به لحاظ مفهومي در جامعه متداول گرديده است ، در اختيار خوانندگان قرار مي دهيم . اين طبقه بندي ميتواند زمينه هاي مساعدي را در شناخت رفتارهايي مبنايي مشتري نشان دهد و در تامين بخشهاي از نياز وي موثر باشد . (كيماسي، ۱۳۸۳)

 

• نيازهاي حياتي ( بيولوژيك ) : نيازهايي را كه با تداوم زندگي و حيات مشتري ارتباط تنگاتنگ دارد ، نيازهاي حياتي مي گويند . مانند هوا، آب ، غذا ، دارو و … (كيماسي، ۱۳۸۳)

 

• نيازهاي اساسي : به نيازهايي گفته ميشود كه از نظر مشتري نقش اساسي وتعيين كننده اي دارد . مانند پوشاك ، مسكن براي افراد حقيقي ، آب ، برق ، راه و ارتباطات ازنظر دولت . (كيماسي، ۱۳۸۳)

 

• نيازهاي عادي : به نيازهايي گفته ميشود كه مشتري در توانايي و استعداد خود براي تامين آنها از روند عادي و يكنواخت بهره مي گيرد . مانند اياب و ذهاب و …

 

• نيازهاي فردي : نيازهايي كه مشتري در تامين آنها به توانايي و استعداد خود متكي است مانند فكر كردن ، خوابيدن ، كاركردن ، استراحت يا مطالعه و …

 

• نيازهاي اجتماعي به نيازهايي كه مشتري از طريق جمع ويا افراد ديگر نسبت به تامين آن اقدام مي نمايد ، نيازهاي اجتماعي گفته ميشود . مانند آموزش ، درمان و ..

 

• نيازهاي مادي : نيازهاي ملموسي را كه مشتري به آن توجه دارد . نيازهاي مادي مي گويند . مانند غذا ، پوشاك ؛ خودرو و …

 

• نيازهاي معنوي ( غير مادي ) : دربرابر نيازهاي مادي ، نيازهايي نيز وجود دارند كه به چشم ديده نمي شوند . مانند آرامش ، عبادت ، تفريح ، عدالت خواهي ، امنيت و … كه به آنها نيازهاي معنوي اطلاق ميشود . (انصاري، ۱۳۸۳)

 

• پيشنهاددات:

 

• برگزاري كلاس هاي آموزشي در مورد نحوه ارائه خدمات وبرخورد با مشتر ي حهت تعاونيها

 

• معرفي راه و روش هاي ارائه بهتر خدمات(كيماسي، ۱۳۸۳)

۱-۱-۴- انتظارات مشتري

باورهايي هستند در طول زمان قابل تغييرند يعني انتظارات را مي­توان با افزودن اطلاعات جديد تعديل كرد در نتيجه از طريق عرضه­كنندگان خدمات آنها را كنترل نمود (روس و ديگران، ۱۹۸۷).

انتظارات مشتري باورهايي هستند كه در مورد ويژگي­ها و خصوصيات گوناگون يك خدمت وجود دارد (اندرسون، ۱۹۷۳).

انتظارات مي ­تواند خواسته مشتريان از يك عرضه­كننده خدمات باشد نه آنچه خود عرضه­كننده به مشتريان ارائه مي­ كند (پاراسورمان، ۱۹۸۸).

نيازها را ديدگاه­ها و طرز فكر ما تعديل مي­ كند و ادراكات ما نيز توقعات و انتظاراتمان را شكل مي­دهد. احساسات و ادراكات مشتريان معياري است عيني براي ارزيابي عملكرد يك مجموعه در خدمات­رساني و رفع نيازهاي مشتري. انتظارات رابطه نزديكي با سطح كيفي عملكرد شما در رابطه با مشتريان دارد (اعرابي و ايزدي، ۱۳۸۹، ۲۰،۱۹).

شكل ۲-۱- نيازها، ادراكات، انتظارات

چون مشتريان كيفيت خدمات را از طريق مقايسه درك خود از خدمت دريافتي و انتظاراتشان از آن خدمت موردارزيابي قرار مي­ دهند لذا انتظار از خدمت به عنوان جزئي از سنجش كيفيت توجيه مي­گردد.

انتظارات مشتريان در چند سطح متفاوت است: خدمت مورد آرزو ـ خدمات مناسب، خدمات پيش ­بيني شده و يك منطقه تحمل كه بين سطوح خدمات مناسب و خدمات مورد آرزو واقع شده است.

شكل ۲-۲- سطوح خدمات

۱- سطوح خدمات مورد آرزو و خدمات مناسب: پاراسورامان معتقد است كه انتظارات مشتريان از خدمات در دو سطح مورد آرزو و كفايت قرار دارد.

a ـ خدمت مورد آرزو: خدمتي است كه مشتري آرزو مي­ كند، دريافت كند. اين سطح تركيبي از آنچه كه مشتري اعتقاد دارد، مي ­تواند باشد و بايد باشد، است. (كيماسي، ۱۳۸۳)

b ـ كفايت خدمت: حدي از خدمت است كه مشتريان آن را قابل قبول مي­پندارند.

۲- خدمات پي­بيني شده: سطحي است كه مشتريان واقعاً از تأمين­كننده خدمت انتظار دارند تا طي يك برخورد خدماتي ويژه آن را دريافت كنند. اين سطح به طور مستقيم بر سطح انتظار مشتري درباره خدمات مناسب اثر مي­گذارد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۳- منطقه تحمل­پذيري: ماهيت فناپذيري خدمات باعث مي­شود هريك ازكاركنان از لحاظ ارائه خدمات متفاوت از ديگري عمل كنند و حتي عملكرد متفاوت در روزهاي متفاوت داشته باشند. حدي كه  مشتريان مايل به پذيرش اين اختلاف هستند، منطقه تحمل­پذيري است (كيماسي، ۱۳۸۳).

۱-۱-۱- كيفيت خدمات و رضايت مشتري ، دوقلوهاي به هم چسبيده

مفاهيم كيفيت خدمات و رضايت از خدمات در نوشتارها و فعاليت هاي بازاريابي در طول ده هاي گذشته مورد توجه بسيار قرار گرفته است . محققان بازاريابي مزاياي رضايت و كيفيت را بسيار ستوده اند و آنها را به عنوان شاخص هايي از مزيت رقابتي سازمان نام برده اند . هرچند كه ماهيت دقيق قضاوت هاي مشتري و ارتباط بين اين دو ، هنوز در هاله اي از ابهام است . (عالمي،۱۳۸۷)

رضايت مشتري به  عنوان  يك  عامل  كليدي  در شكل گيري تمايل خريد آتي مشتريان به شمار مي رود . همچنين مشتريان راضي به احتمال قوي  از تجربه خودشان نزد ديگران صحبت خواهند كرد ، اين امر بويژه در فرهنگ هاي شرقي كه زندگي اجتماعي به گونه اي شكل يافته است كه ارتباطات اجتماعي با ديگر افراد جامعه را بهبود بخشد ، از اهميت بيشتري برخوردار است . (عالمي،۱۳۸۷)

۱-۱-۲- رويكردي به مديريت كيفيت خدمات

يكي از دو رويكرد اصلي مديريت كيفيت خدمات در يك سازمان خدمات اعمال مي­گردد:

۱- واكنشي يا انفعالي: در حالت انفعالي به كيفيت به عنوان يك مزيت رقابتي يا منبع عمده تمايز نگريسته نمي­ شود. در برنامه ­ريزي واكنشي كيفيت، هدف كم كردن ناراحتي مشتريان است تا جلب رضايت مشتري. در اين رويكرد به عوامل بهداشتي توجه مي­شود كه امري بديهي و مسلم توسط مشتري فرض مي­شود. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

۲- استراتژيك يا فعالانه: به عنوان عامل تمايز درسازمان­هاست و كيفيت در قالب استراتژي سازمان جهت رسيدن به مزيت رقابتي يكي از محرك­هاي اصلي جلوبرنده سبك و كار مي­باشد. در اين نگرش تأكيد بر رضايت مداوم مشتري است. (عالمي،۱۳۸۷)

۱-۲- بررسي نظريات نظريه پردازان

نظريه پردازان زيادي در خصوص مقوله كيفيت و چگونگي اجراي آن در سازمان ها  نقش داشته اند كه همواره تلاش و جديت آنان در خدمت به جامعه در مقطع زماني مختلف مورد تقدير و توجه كليه ذينفعان اين موضوع بوده است. در اينجا به  شرح مختصري از دانشمندان و حاميان اين  انديشه در تاريخ معاصر مي پردازيم.

 

• ادوارد دمينگ

پروفسور ادوارد دمينگ كه تئوري هاي حلقه كيفيت ،۱۴ نكته مديريت ، سيستم دانش ژرف او  شهرت جهاني پيدا كرده است. از مشهور ترين علماي كيفيت است كه در سال ۱۹۰۰ متولد و در سال ۱۹۸۲ درجه دكتراي خود را در رشته رياضي فيزيك كسب كرد.كارش را در بخش خدمات شروع كرد كه با فنون نمونه گيري آماري عجين بود. و به تقليد از استادش شوارتز براي بالا بردن بهره وري كارهايش،از مفاهيم نمودارهاي كنترل آماري بهره  مي جست. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

اصول ۱۴ گانه ادوارد دمينگ

۱- ايجاد يك بينش ثابت كه همه بتوانند در راستاي آن حركت كنند.در بلند مدت اين ديدگاه مي تواند تعالي پيدا كند، ولي تغيير هاي مكرر و پشت سر هم موجب سر در گمي كاركنان ميشود. (داشتن برنامه هاي بلند مدت، ميان مدت، كوتاه مدت) (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

۲- فلسفه هاي تازه را با تغيير زمان بپذيريد و هرگز مغرور كيفيت محصول موجود خود نباشيد.

۳- بازرسي هاي مكرر كيفيت محصول را بالا نمي برد،فقط هزينه ها را افزايش ميدهد.كنترل هاي آماري را در فرايند ها برقرار كنيد.

۴- قوياً از اينكه تصميم گيري هايتان بر اساس قيمت باشد دوري كنيد ، يعني با بهترين شركت هاي خدماتي ارتباط بر قرار كنيد. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

۵- بهبود را بطور مستمرو تثبيت شده , طرح ريزي و به اجرا بگذاريد.

۶- روش هاي آموزشي مدرن را بشناسيد و بكار ببريد.از افرادي براي آموزش استفاده كنيد كه اشراف كامل داشته باشند و كاركنان را براي شغلي كه از آنها انتظار داريد پرورش دهيد. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

۷- روش هاي جديد سرپرستي را در مديريت بكار بگيريد و كيفيت سر پرستان را بالا ببريد.

۸- ترس و وحشت را از شركت دور كنيد.

۹- هر مانعي كه از كار آمدي تيمي بكاهد از ميان بر داريد و همكاري نزديك واحد ها را با هم ديگر تشويق كنيد. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

۱۰- براي توفيق كاركنان حدي تعريف نكنيد بگذاريد كاركنان خودشان حد خود را تعريف كنند.صرفاً حضور فيزيكي كاركنان در محل كار از اول وقت تا پايان وقت كافي نيست.

۱۱- روش هاي كاري را با استاندارد هاي تازه تغيير دهيد.

۱۲- افتخار كاركنان را در كيفيت خدشه دار نكنيد ،راه تثبيت شده به كاركنان احترام مي بخشد.

۱۳- برنامه اي دقيق و حساب شده براي آموزش و توسعه اطلاعات نيروي كار فراهم آوريد و آنها را به يادگيري مهارت هاي جديد تشويق كنيد. (عالمي،۱۳۸۷)

۱۴- سازمان خود را طوري بسازيد كه بهبود مستمر هميشگي باشد و مديران ارشد را مسئول اجراي اين اصول كنيد،كه خود انجام دادهاند ، از ديگران بخواهند انجام دهند.

دمينگ ، بهبود فرايند ها و بهبود كيفيت را بطور مستقيم در افزايش بهره وري موثر مي دانست.او بيان       مي داشت:   بهبود فرايند،يكنواختي توليد را افزايش ميدهد ، دوباره كاري،اشتباه،تلفات نيروي انساني و زمان استفاده از ماشين و مواد را كاهش و در نتيجه ستاده رابا كمترين تلاش، افزايش ميدهد. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

دمينگ،كيفيت را ازجمله مسئوليت هاي مديران ارشد شركت هاو موسسات دانسته و آنرا صرفا نتيجه كار انجام شده به وسيله  كاركنان نمي داند وي مي افزايد كه فقط مديران هستند كه مي توانند با آموزش هاي لازم و تامين امكانات مالي مورد نياز به هدف كيفيت، جامع عمل بپوشاند .ادوارد دمينگ در مورد ارتباط مشتري و كيفيت مي گويد : كيفيت با مشتري آغاز و با مشتري پايان مي يابد. (عالمي،۱۳۸۷)

 

• ژوزف جوران

دكتر ژوزف جوران، در سال ۱۹۰۰ در كشور روماني به دنيا آمد.در سال ۱۹۱۲ به همراه پدر و مادرش به ايالت متحده امريكا عزيمت كرد و در سال ۱۹۲۴ از دانشگاه مينه سوتا فارغ التحصيل شد.دكتر جوران در واحد بازرسي شركت بل فعاليت داشت.وي در سال ۱۹۵۴ پس از دمينگ به ژاپن رفت. (فيتزسيمونز، ۱۳۸۲)

دكتر ژوزف جوران،همچون دمينگ به دليل توصيه هايش  به مديران صنايع و سازمان ها ي خدماتي ژاپن در دهه ۵۰ شهرت يافت. او استاد دانشگاه نيويورك و نويسنده كتاب هاي زيادي در باره كنترل كيفيت و مديريت است. در سال ۱۹۷۹ موسسه جوران را با فعاليت هاي مشاوره،كنفرانس و آموزش تاسيس كرد. (گلشن،۱۳۹۰)

او براي تعريف كيفيت ، نخست عبارت مطابقت با كاربرد[۱] را بكار گرفت. معناي اين عبارت اين است كه: استفاده كننده از كالا يا خدمت بايد بتواند نياز يا درخواست خود را از آن كالا يا خدمات بر آورده سازد. (عالمي،۱۳۸۷)

مطابقت با كاربرد ،از نظر جوران شش بند اصلي دارد:

۱- كيفيت طراحي

۲- كيفيت اجرا

۳- دسترسي

الف- خدمات بعد از فروش

ب- گارانتي

۴- ايمني

۵- استفاده به موقع

۶- هزينه

جوران ؛ مديريت ارشد را مسئول برنامه ريزي سالانه كيفيت و تامين اعتبارات لازم براي اجراي آن مي داند. اين برنامه براي هدفمند كردن كيفيت و تضمين اجراي آن در داخل سازمان،بسيار حياتي است. لذا جوران همچون دمينگ ، براي مديران توصيه هايي دارد كه بشرح زير آورده مي شود. (عالمي،۱۳۸۷)

توصيه به مديران :

۱- نسبت به ضرورت بهبود،آگاهي ايجاد كنيد و براي بهبود فرصت بوجود آوريد.

۲- اهداف بهبود را مشخص كنيد.

۳- براي دستيابي  به اهداف،سازماندهي كنيد.يك شوراي كيفيت بر پا كنيد و مشكلات را مشخص ، طرح ها را انتخاب ، تيم ها را مشخص و همياران را تعيين كنيد. (گلشن،۱۳۹۰)

۴- امكان آموزش را فراهم كنيد.

۵- پيشرفت كار را گزارش كنيد.

۶- از مجريان قدرداني كنيد.

۷- نتايج را به همه اطلاع دهيد.

۸- كارنامه نتايج را نگهداري كنيد.

۹- با قرار دادن برنامه بهبود سالانه به عنوان بخشي از نظام عادي و فرايند كاري شركت،اشتياق حاصل را حفظ كنيد. (عالمي،۱۳۸۷)

 

• فيليپ كرازبي

كرازبي؛كار خود را در صنعت به عنوان يك  بازرس كيفيت شروع كرد. در سال ۱۹۷۹ انجمن فيليپ كرازبي را پايه گذاري كرد.  كرازبي به طور مستقيم مديران ارشد را مخاطب پيام خود قرار ميدهد.او مفهوم كيفيت را به گونه اي ديگر تعريف كرده است. از نظر او كيفيت يعني همسازي با نياز ها[۲] يعني هر محصولي كه با مشخصه هاي طراحي اش همسازي داشته باشد،با كيفيت است. (عالمي،۱۳۸۷)

از نظر كرازبي، مديران بايد به افزايش كيفيت ادامه بدهند تا بتوانند به رقابت بپردازند .در حقيقت او معتقد است در صورت افزايش كيفيت،هزينه كل،كاهش مي يابد ودر نتيجه شركت ميتواند سود خود را افزايش دهد. اين استدلال ، منجر به مشهور ترين ادعاي كرازبي شد.يعني كيفيت رايگان است[۳] او با نوشتن كتابي تحت عنوان همين عنوان مشهور شد.شهرت كرازبي همچنين مديون ارائه ديدگاهكار بي نقص يا خرابي صفر[۴] است كه در دهه ۱۹۶۰ بيان شد.كرازبي اين ديدگاه را توسعه داد.او اعتقاد دارد كه كليد بهبود كيفيت،تغيير تفكر مديريت است. (كيماسي، ۱۳۸۳)

اگر مديريت خرابي و نقص را انتظار داشته باشد،آنها را خواهد ديد .زيرا كاركنان  نيزچنين توقعي از كارشان خواهند داشت.اما اگر مديريت استاندارد بالاتري از اجراء را متوقع باشد و آن را به همه سطوح مختلف شركت اعلام كند،خرابي صفر،امكان پذير است.بنابراين طبق نظر كرازبي ؛خرابي صفر، نه تنها يك برنامه انگيزه بخش براي كاركنان بود،بلكه يك استاندارد مديريت مي باشد. (كيماسي، ۱۳۸۳)

كرازبي؛كيفيت فراگير را پيشگيري ميداند و او معتقد است كه پيشگيري بايد بجاي بازرسي،آزمون و باز بيني جايگزين شود.كرازبي نيز داراي توصيه هايي بشرح زير مي باشد:

۱- مديريت ارشد بايد نسبت به نياز به بهبود كيفيت متقاعد شود و بايد تعهد مديريت را به شركت روشن سازد . اين بايد همراه با نوشتن يك خط مشي كيفيت باشد كه در آن آمده است؛ از همه كاركنان انتظار مي رود دقيقا طبق نياز مشتري كار كنند ، مگر آنكه اين نياز بطور رسمي از طرف سازمان و مشتري تغيير يابد. (عالمي،۱۳۸۷)

۲- مديريت بايد تيمي متشكل از رهبران بخش ها تشكيل دهد تا بهينه سازي كيفيت[۵] را دنبال كند.نقش تيم اين است كه تغييرات لازم را در بخش خود و در كل شركت زير نظر بگيرد.

۳- بايد معيار هاي كيفيت،متناسب با هر فعاليت مشخص شود تا اموري كه نياز به بهبود دارد،معلوم شود.

۴- دفتر كنترل بايد تخميني را از هزينه هاي كيفيت بدست آورد. تا زمينه هايي را كه در آنها بهبود كيفيت سود بخش است، تعيين شود. (انصاري، ۱۳۸۳)

۵- آگاهي كيفيت بايد در ميان كاركنان افزايش يابد.آنان بايد اهميت همسازي محصول هزينه هاي عدم همسازي رادرك كنند. اين پيام هارا بايد سرپرستان ازطريق رسانه هايي چون فيلم، كتابچه و پوستر گسترش دهند.ر

۶- فرصت هاي اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بين كاركنان ايجاد كنند،اين نظرات بايد به سطح سرپرستان گسترش يابد.در صورت امكان،همان جا حل شود.اگر نياز  به اقدام است،بايد بيشتر پيگيري شود. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۷- يك كميته خرابي صفر بايد از اعضاي تيم بهبود كيفيت به وجود آيد.اين نكته بايد از طرح ريزي يك برنامه خرابي صفر ،متناسب با شركت و فرهنگ آن شروع كند.

۸- تمام سطوح مديريت بايد براي اجرا برنامه بهبود كيفيت قسمت خود،آموزش ببيند.

۹- بايد يك روز خرابي صفر براي نشان دادن اينكه شركت يك استاندارد اجراي جديد دارد،              برنامه ريزي شود. (انصاري، ۱۳۸۳)

۱۰- براي عملي كردن تعهد؛افراد بايد اهداف بهبود را براي خودشان وگروه خودشان مشخص كنند سرپرستان بايد با كاركنان خود ملاقات كنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گيري و مشخص را تعيين كنند.اهداف بايد در هر زمينه اعلام شود و درمورد پيشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱۱- كاركنان بايد تشويق شوند كه مديريت را از هر مشكلي كه مانع رسيدن آنها به اجراي كار بدون اشتباه شود، با خبر كنند. نيازي نيست كه كاركنان خودشان در باره اين مشكلات اقدام كنند. تنها كافي است آن ها را گزارش كنند سپس مديران بايد مشكلات گزارش شده را ظرف ۲۴ ساعت اعلام وصول كنند. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱۲- بايد از آناني كه به اهداف كيفيت يا اجراي آن دست يافته اند ، در ميان جمع سپاسگزاري كرد. (تشويق كاركنان). (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱۳- متخصصين كيفيت و مسئولان تيم هاي بهبود كيفيت (شوراي كيفيت) بايد بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشكلات و نظر ها تشريك مساعي كنند.

۱۴- براي تاكيد بر پايان ناپذيري فرايند بهبود كيفيت ،مراحل مختلف اين برنامه بايد تكرار شود تا تعهد كاركنان قديمي ، تجديد شود و كاركنان جديد در فرايند وارد شوند. (انصاري، ۱۳۸۳)

 

• بيل كانوي

بيل كانوي؛ كمتر از ساير پايه گذاران نهضت كيفيت معروف است. او چند سال در آكادمي ناول آمريكا به كار اشتغال داشت و سپس رئيس شركت ناشا شد او در سال ۱۹۷۹ دمينگ را به ناشا دعوت كردتا او را در بهبود كيفيت كمك كند.پس از اين بازديد كه سه سال بطول انجاميد او مركز مشاوره خود را بنا نهاد.كانوي را به دليل اين ارتباط، غالباً مريد دمينگ مي نامند. (كيماسي، ۱۳۸۳)

۱-۱-۱- رابطه بين رضايت و كيفيت

خدمات ارائه شده به مشتري ، از جنبه تامين رضايت مشتري به سه دسته  تقسيم مي شود.

الف:خدمات ضروري

ب: خدمات درخواستي

ج:خدمات هيجاني و مهيج

الف: خدمات ضروري : اين نوع سرويس ها ، خدماتي است كه نبودش باعث نارضايتي مشتري مي شود ولي بودنش رضايت حاصل نمي كند (كوزه گر، ۱۳۸۲)

ب: خدمات درخواستي

خدماتي كه بطور عمومي به مشتريان ارائه نمي شود ولي اگر مشتري درخواست كند متناسب با امكانات سازمان براي جلب رضايت بيشتر او اين سرويس ارائه مي شود و به همين جهت ارتباط مستقيم با رضايت او دارد يعني به هر ميزان كه نيازش تامين شود راضي شده به هر ميزان كه تامين نشود ناراضي خواهد شد. (كزازي،۱۳۷۸)

ج:خدمات هيجاني

توجه به خواسته هاي نامريي مشتري يا خدماتي كه براي تامين نيازهاي آتي ارباب رجوع كه در حال حاضر مورد توجه او قرار نگرفته است  و اگر آن سرويس ارائه شود باعث رضايت و شادماني بيش از حد او خواهد بود. (كوزه گر، ۱۳۸۲)

به عبارت ديگر وجود اين سرويس ها ايجاد رضايت فوق العاده مي كند ولي نبودنش عدم رضايت را به همراه ندارد چون مورد انتظار قانوني نيست. (كوزه گر، ۱۳۸۲)

براي نمونه ،در صورتيكه زمان رسيدن يك مرسوله پيشتاز از نظر مشتريان دوروزه باشد و ما با علم بر اين خواست بتوانيم تقاضاي آنان را  يك روزه پاسخ دهيم ،يقينا كاري فراتر از انتظار مشتري عرضه كرده ايم  لازم به ذكر است كه ابتدا براي هر كاري استانداردهايي را تعريف ودر مرحله بعدي وضعيت موجود را اندازه گيري و در مرحله سوم فاصله بين وضعيت موجود با استانداردها را تعيين مي كنيم. (كزازي،۱۳۷۸)

البته طبقه بندي ويژگيهاي خدمات در سه گروه بيان شده هميشگي و ثابت نيستند. بلكه انتظارات و نياز ها به مرور زمان تغيير مي كنند . به عبارتي در ابتدا ممكن است كه يك ويژگي در گروه خدمات كيفيت هيجان انگيز قرار گيرد . يعني محصول ابداعي و استثنايي موجود را، هر مشتري كه درخواست كرد، بتواند دريافت كندو اين ضرورت تغيير استاندارد ها و ايجاد استاندارد هاي جديد را ضروري مي كند بايد همواره در پي توليد محصول يا خدمات جديد و ايجاد محيط رقابتي مساعد باشيم . (كزازي،۱۳۷۸)

۱-۱-۲- ضرورت توجه به كيفيت خدمات

دلايل متعددي را مي توان بر شمرد كه بدان جهت سازمان ها بايد به دنبال ارائه  خدمات با كيفيت تر به مشتريان خود باشند كه در زير به صورت خلاصه آورده شده است . (كوزه گر، ۱۳۸۲)

 

• انتظارات مشتريان

واقعيت آن است كه انتظارات مشتريان نسبت به گذشته افزايش يافته است . افزايش انتظارات مشتريان را  مي توان به چندين عامل ربط داد ، از جمله  افزايش آگاهي ها و سطح دانش مشتريان ، تبليغات سازمان ، عملكرد رقبا و غيره . (كوزه گر، ۱۳۸۲)

 

• شرايط رقابتي

رقبا با تغيير مداوم خدمات خود و چگونگي ارائه آن به مشتريان ، مدام در حال متغير كردن بازار هستند و از اين راهكار درصددند تا سهم بازار خود را افزايش دهند ، اين امر خود باعث افزايش انتظارات مشتريان مي شود . اين امر سايرين را وادار مي سازد تا درجهت ارتقاء كيفيت خدمات خود گام بردارند . (كوزه گر، ۱۳۸۲)

 

• عوامل تغييرات محيطي

عواملي محيطي از جمله عوامل سياسي ، اقتصادي ، اجتماعي  و تكنولوژي ، سازمان ها را وادار به ارائه خدمات با كيفيت تر  مي كند . براي مثال طرح تكريم مردم و جلب رضايت ارباب رجوع در نظام اداري از جمله عوامل سياسي به شمار مي رود . بعلاوه امروز با گسترش دسترسي به اينترنت، مشتريان به راحتي مي توانند اطلاعات به هنگامي از سراسر جهان بدست بياورند ، اين موضوع نيز خود باعث افزايش انتظارات آنان شده است . (انصاري، ۱۳۸۳)

 

• ماهيت خدمات

ارزيابي كيفيت خدمات با توجه به ويژگي هاي خدمات براي دريافت كنندگان آن مشكل مي باشد . بدين دليل مشتريان با توجه به شواهد فيزيكي احاطه كننده  خدمات و نيز رفتار و برخورد كاركنان ( كه دو عامل اساسي در ارزيابي خدمات به شمار مي روند) به ارزيابي كيفيت خدمات مي پردازند . (عالمي،۱۳۸۷)

 

• عوامل درون سازماني

سازمان ها با فعاليت هاي ترفيعي خود انتظارات و خواسته هاي مشتريان را بالا مي برند . در نتيجه مشتري زماني كه به سازمان مراجعه مي كند ، انتظار خدمات  وعده داده شده را دارد  . بنا براين عملكرد سازمان بايد پاسخگوي انتظارات ايجاد شده در مشتريان باشد. (كوزه گر، ۱۳۸۲)

 

• مزاياي ناشي از كيفيت خدمات

علاوه بر موارد بالا مزاياي ناشي از كيفيت خدمات خود عمل ديگري است كه سازمان ها را با ارائه خدمات با كيفيت ترغيب مي كند . يكي از اثرات مستقيم ارائه خدمات با كيفيت ، افزايش توانايي سازمان جهت ارائه خدمات  بصورتي كارا به مشتريان مي باشد ، چرا كه سازمان دريافته است كه مشتريانش چه   خواسته ها و نيازهايي دارند ، لذا از خدمات غير ضروري  كاسته و يا آنها را حذف مي نمايد . با افزايش كارايي و اثر بخشي در ارائه خدمات ، سود آوري سازمان افزايش خواهد يافت . همچنين ارائه خدمات بهتر به مشتريان باعث تكرار خريد و گسترش تبليغات دهان به دهان مثبت مي شود. (عالمي،۱۳۸۷)

نمودار ضرورت توجه به كيفيت خدمات

منبع: (شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

مزاياي كيفيت خدمات را به شكلي ساده و رسا در نمودار زير نشان داده شده  است .

۱-۱-۱- تاريخچه كيفيت :

قديمي ترين شكل استفاده از كيفيت به ۳۰۰۰ سال پيش برمي گردد. زمانيكه بابلي ها از واحد هاي استاندارد براي توزين و يا اندازه گيري كالاها به صورت توافقي بين هم استفاده مي كردند. در قرن يازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسي كيفيت كالاهاي ساخته شده را به بازرسان كار مي دهد تا بدين وسيله در مورد آنهايي كه محصولات آنها مطابق با كيفيت نيستند اعمال تنبيه كرده و در مورد كالاهاي خوب مهر تاييد بزنند. (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

تست مرغوبيت كالا عملاً در سال ۱۴۵۶ ميلادي  از زمان هنري ششم جهت اطمينان از كيفيت كالاها در انگلستان مرسوم گرديد . اگرچه به نظر مي رسد بازرسي رسمي كالاها براي اطمينان از كيفيت با روش هاي بهتر و جديد از حدود سال  ۱۸۵۰ آغاز شده است . (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

كيفيت ، راه طولاني را پيموده است ، همواره كشفيات تازه اي در مورد آن به عمل آمده و بازسازي اكتشافات قبلي تبديل به حقايقي جديدتر شده و سبب بازيابي فراموش شده ها گرديده است. در دهه هفتاد ، اعتقاد بر اين  بودكه مسئوليت كيفيت به عهده ي بخش كنترل كيفيت است و تاكيدات عمدتاً بر ابزار كيفيت مثل چارت هاي كنترل و بازرسي كالا ها متمركز بود و مديران رده بالا اصولاً  خود را درگير مباحث مربوط به كيفيت نمي كردند . (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

در دهه ۸۰ يك دگرگوني در افزايش آگاهي در مورد كيفيت پديد آمد در اين دوره مديريت سطوح بالاي    سازمان ها دريافتند كه شخصاً بايد مسئوليت كيفيت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به اين اعتقاد دست يافتند كه هم خودشان و هم هركس ديگري در سازمان بايد به طور جدي به كيفيت بپردازند و در مورد بهبود  آن اقدام كنند. لذا به مديران كيفيت مسئوليت زيادي واگذار شد . يكي ديگر از مهمترين يافته هاي كيفيت در اين دوره ، روش پيشگيري از ضايعات بود ، يعني به جاي تمركز يافتن روي محصولات  معيوب ، سعي گرديد از توليد محصول معيوب جلوگيري شود ، و اين بسيار با صرفه تر و مؤثر تر براي توليد محصولات مرغوب بود. (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

در دهه  ۸۰ برنامه هاي كيفيت عمدتاً متوجه ساخت محصولات بود ، ولي در دهه ۹۰ تاكيد بر روي كيفيت در ساير زمينه ها مثل واحد فروش و اداري نيز معطوف گرديد. مشتريان عمدتاً خواهان محصولات و خدمات با كيفيت هستند و شركت هاي بيشتري براي تامين اين خواسته مشتري به رقابت مي پردازند. (فيگنبام، ۱۹۹۱).

قبل از انقلاب صنعتي انسان ها همه فن حريف بودند زيرا كليه مراحل توليد وارايه خدمت را به تنهايي انجام  مي دادند ، هرچه توليد مي كردند در اختيار مصرف كننده قرار مي دادند ومصرف كننده اشكالات وايرادات محصول دريافتي را اعلام مي كرد واين افراد تغييرات لازم را انجام داده ومحصول را تحويل مصرف كننده   مي دادند واين زماني بود كه نياز ها كم بود . در مورد خدمات نيز وضع به همين منوال بود وكارهاي خدماتي توسط افرادي ارائه مي شد ، مثلا فردي كه مغازه آهنگري داشت ,كشاوزران براي تعمير ابزار كشاورزي به شخص مراجعه كرده وآهنگر تا آنجايي كه درتوان داشت و با توجه به تجهيزات موجود در آن زمان تعميرات لازم را انجام مي داد ,دراين دوره بازرسي توسط خود مشتريان انجام مي گرفت واگر كالاي تعمير نشده باب ميل مشتري نبود ,مشتري آن را اعلام كرده و آهنگر آن را دوباره تعمير مي كرد . (فيگنبام، ۱۹۹۱).

تا قبل از سال ۱۹۲۰ميلادي ,كنترل كيفيت ابتداتوسط مشتريان انجام مي  گرفت وبعد متكي بر بازرسي ، توسط افراد ديگر حريف صورت مي گرفت .بايد توجه داشت در هيچ حالتي بازرسي وحتي كنترل محصول به خودي خود باعث مرغوبيت كالا وخدمات نمي شود .در واقع بازرسي حداكثر مي تواند محصولات را تفكيك ودرجه بندي كند ونهايتا به جدا ساختن بعضي از محصولات وخدمات نامرغوب وبا كيفيت پايين ،كه شناسايي شده اند ، منتهي شود واين كار موقتا از نارضايتي مشتري جلوگيري مي كند ، ليكن از توليد محصول نامرغوب جلوگيري نمي كند . اين روش تا سال ۱۹۶۰به طول انجاميد . (فيگنبام، ۱۹۹۱).

در سال ۱۹۸۷ استانداردي تحت عنوان ايزو۹۰۰۰دركشور هاي مختلف وارد بازار شده ، در اين استاندارد مديران ملزم به رعايت شرايطي بودند تا كيفيت محصول حاصل شود . (فيگنبام، ۱۹۹۱).

بارعايت معيارهاي استاندارد عرضه كنندگان حداكثر از پيش آمدن نارضايتي در مشتريان جلوگيري مي كردند وهنوز تا رضايت فاصله زيادي داشتند .به بيان ديگر كنترل كيفيت به معني انطباق با استانداردهاي تعيين شده از سوي متخصصان فني وكارشناسان نمي توانست رضايت ايجاد كند ولازم بود ويژگي هاي محصول از ديدگاه مصرف كنندگان نيز در نظر گرفته شود . (فيگنبام، ۱۹۹۱).

۱-۱-۲- تعريف كيفيت

« كيفيت عبارت است از هر گونه صنعت يا صنعات خاص يا عمل خاص يك فرآورده يا خدمت كه بتوان با ارزيابي آن معلوم كرد كه آيا آن فرآورده يا آن خدمت با شرايط مشخص منطبق است يا نه .» شايان ذكر است كه كيفيت مناسب لزوماً به معناي بالاترين كيفيت نيست. (پاراسورامان،۱۹۹۰)

جهت انجام امر خريد با كيفيت خوب ، شناخت توليد كنندگان در سطح كشور يا خارج از كشور وتاريخچه نحوه توليد آنان از ضروريات است. بررسي كيفيت نه تنها از طريق داده هاي عمومي(كاتلر و همكاران، ۱۳۷۹)

كيفيت (Quality) را مي توان از ديدگاه هاي متفاوتي تعريف كرد. كه در زير به تعدادي از آنها اشاره مي كنيم :

تعريف كيفيت از نگاه دكتر دمينگ : برآورده كردن نياز امروز و فرداي مشتري(كاتلر و همكاران، ۱۳۷۹)

تعريف كيفيت از نگاه دكتر ژوران : شايستگي جهت استفاده(كاتلر و همكاران، ۱۳۷۹)

تعريف كيفيت از نگاه دكتر كرزابي : تطابق با نياز هاي مشتريان(شريف­زاده و همكاران،۱۳۸۲)

تعريف سازمان جهاني استاندارد براي كيفيت : تمامي ويژگي هاي يك محصول كه در توانايي آن براي برآورده نمودن نيازهاي تصريح شده يا تلويحي موثر است. (پاراسورامان،۱۹۹۰)

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزد همگان برخوردار است . مروري بر ادبيات دانشگاهي  حاكي از آن است كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است:

 

• از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .

 

• از منظر اقتصاد كه برحد اكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.

 

• از منظر بازار يابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.

 

• از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليت ها و كنترل توليد تمركز دارد . (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديدگاه فلسفي كيفيت نه ذهن است  و نه ذات  ، بلكه  يك هويت سومي است مستقل از اين دو ، كيفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كه همگان آنرا مي فهمند. (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف است ، كيفيت دستيابي يا رسيدن به   بالاترين حد استاندارد در مقابل نا جوري و تقلبي بودن است . (صفائيان، ۱۳۸۳)

تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي مورد انتظار مي باشد . كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است . (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

تعريف كيفيت مبتني بر مصرف كننده :

كيفيت عبارت است از توانايي و ظرفيت برآورده كردن خواسته ها ، به عبارت ديگر در تجزيه و تحليل نهايي يك بازار ، كيفيت يك محصول بستگي به اين دارد كه محصول مورد نظر تا چه حدي الگوهاي ترجيحات مصرف كننده را به خوبي برآورده ساخته باشد. (صفائيان، ۱۳۸۳)

از اين ديدگاه كيفيت به معني مناسب بودن براي استفاده نيز تعريف شده است . (داور ونوس و صفائيان، ۱۳۸۲، ۵۳).

تعريف كيفيت مبتني بر توليد :

برخي از تعاريف تطابق با الزامات را به معني كيفيت مي دانند و برخي نيز كيفيت را حدي كه يك محصول مشخص با طراحي يا مشخصات آن محصول تطابق دارد مي دانند. (پاراسورامان،۱۹۹۰)

تعريف كيفيت مبتني بر ارزش :

از اين منظر كيفيت يعني بهترين شرايط از نظر يك مشتري خاص كه اين شرايط عبارتند از استفاده واقعي و قيمت فروش آن محصول  ، در برخي منابع نيز چنين ذكر شده كه  كيفيت عبارت است از درجه تعالي در يك قيمت قابل قبول و كنترل تغييرات در يك سطح هزينه قابل قبول. (پاراسورامان،۱۹۹۰)

۱-۱-۳- ويژگي هاي كيفيت

اگر كسي از شما بپرسد ” كيفيت چيست ؟ ” شما چه خواهيد گفت ؟ شما ممكن است با موقعيتي كه داريد جوابي بدهيد . مثلاً اگر شما در يك رستوران باشيد ، كيفيت از نظر شما ممكن است غذاي خوب ، سرويس بدون عيب و نقص ، لباس مناسب سرويس دهنده ها و چيزهايي از اين قبيل معني بدهد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

اگر در يك ساندويچ فروشي باشيد شما ممكن است كيفيت را در غذاي خوب ، محيط و لوازم سرويس تميز معني كنيد . توجه داشته باشيد  معني كيفيت نسبت به موقعيت ها متفاوت است . همچنين نسبت به سليقه  انسانها نيز فرق ميكند. مثلاً در يك مهماني ممكن است يك نفر قهوه ي خوب را غليظ و شيرين بودن آن بداند و يك نفر ديگر در شير زياد داشتن و شيرين نبودن آن . بعلاوه ذائقه هاي متفاوت مردم مي تواند در تعريف كيفيت اثر پذير باشد . اين مثال يك حقيقت مهم را درباره كيفيت بيان مي كند : ” كيفيت توسط مشتري تعيين مي گردد نه توسط توليد كننده  يا سرويس دهنده  ” به عبارت روشن تر ” كيفيت مجموعه اي از خصوصيات و مشخصات يك كالا يا خدمات است كه احتياجات و رضايت مصرف كننده را تامين مي كند .” حال با نگاهي به موارد ذيل مي توانيم مفهوم كيفيت را بهتر درك كنيم :

 

• كيفيت توسط مشتري تعريف مي شود :

مهمترين ويژگي كيفيت پيوند آن با مشتري است . كيفيت همان چيزي است كه مشتري مي گويد يعني  بايد درست همان چيزي كه او مي خواهد به او داده شود . بنابراين  رضايت مشتري بستگي به كيفيت كالا و خدمات ما دارد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

رضايت مشتري  =  كيفيت خروجي  ( محصول يا سرويس ) +  كيفيت ورودي ( فرآيند)

يا

رضايت مشتري = كيفيت بالاي توزيع مرسولات + كيفيت بالاي قبول مرسولات (سيد جوادين،۱۳۸۲)

 

• كيفيت بايد هم مشتري دروني و هم مشتري بيروني را راضي كند :

ما دو نوع مشتري داريم : دروني  و بيروني. مشتريان بيروني كساني در خارج شركت هستند كه كالا يا خدمات را از ما دريافت مي كنند و مشتريان دروني كساني از همكاران ما هستند كه فرآيند بعدي كار ما را انجام ميدهند. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

• كيفيت بايد در فرآيند كار نيز همانند محصول و خدمات تواماً اعمال شود.

كيفيت در فرآيند به مواردي اطلاق ميشود كه ما در انجام كار خود  مراعات مي كنيم تا نياز مشتريان تامين گردد . كيفيت كالا و خدمات ما بستگي به آن دارد كه آيا مشخصات كالاها يا خدمات ما مطابق با خواسته هاي مشتري هست يا خير ؟ معمولاً مشتري محصولي را ترجيح مي دهد كه  بطور مناسب كار كرده و با خواسته هاي او مطابقت داشته باشد. ديگر خصوصيات كيفيت يك محصول عبارتند از :بي نقص بودن ، قابل اطمينان بودن ، قيمت منطقي و معقول داشتن ، با دوام بودن ، خوش جلوه بودن. (سيد جوادين،۱۳۸۲)

كيفيت خدمات به اين معني است كه خدماتي كه به مشتري مي دهيم بايد او را راضي كند ، اطلاعات صحيح و دقيق به او بدهد ، خدمات مطابق برنامه او بوده  و اطمينان بخش باشد ، همواره توجه خاص به وي داده شود . (سيد جوادين،۱۳۸۲)

كيفيت فرآيند ، كيفيت محصول و كيفيت خدمات هرسه ارتباط كاملاً نزديكي به يكديگر دارند و هركدام از ديگري تاثير مي پذيرد . بنا براين كافي نيست كه تنها در يكي از موارد فوق درجه يك باشيد  . اگر بهترين تلويزيون دنيا را توليد مي كنيم ما بايد مطمئن باشيم كه فرآيند ساخت و فرآيند خدمات ما درجه يك باشد. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

 

• كيفيت يعني انجام كار درست و صحيح :

در دفعه اول و براي هميشه براي تامين احتياجات مشتريان دروني خود و همچنين مشتريان بيروني  ما نياز به داشتن استاندارد  صددرصد  درست داريم . وقتي  ما درباره دستيابي به هدف صددرصد درست  صحبت مي كنيم ، منظورمان فكر كردن در مورد پروژه هاي بزرگ نيست . مهم اين است كه ما در كارهاي كوچكي كه انجام مي دهيم هدف صددرصد درست بودن را رعايت كنيم. هركاري كه انجام مي دهيم مي تواند صددرصد درست باشد  هم بار اول  و هم در دفعات بعدي. (سيد جوادين،۱۳۸۲)

 

• كيفيت يك طريقه زندگي است .

كيفيت چيزي نيست كه ما فقط در طول يك مسابقه ، به آن بپردازيم . كيفيت بايد جزيي از فرهنگ كاري يك شركت باشد. هريك از افراد يك شركت بايد نسبت به آن مسئول باشند و هر روز  روي آن كار كنند. (سيد جوادين، ۱۳۸۴)

۱-۱-۴- تعريف مشتري در فرهنگ كيفيت :

مشتري از اركان اساسي هر سازماني بوده و رضايت او بر همه چيز حتي سود ارجعيت دارد.او مهمترين عامل هدف گذاري در برنامه هاي بهبود كيفيت است و تلاش اصلي هر سازمان در راستاي تحقق نيازهاي اوست.  درفرهنگ كيفيت همه چيز با مشتري اغاز شده وبه مشتري نيز ختم مي شود. كليه كاركنان در خدمت مشتري بوده وفرهنگ مشتري مداري  در كليه ابعاد سازماني توسعه يافته است. (سيد جوادين،۱۳۸۲)

در فرهنگ كيفيت، مشتري تعريف جامعي دارد و در يك زنجيره به هم پيوسته نه تنها در برگيرنده خريداران محصول نهايي بلكه كليه كاركنان بخش هاي داخلي شركت را , در فرايند هاي توليدي يا خدماتي نيز شامل مي شود. (سيد جوادين،۱۳۸۲)

در تعريف مشتري مي توان گفت : سازمان يا فردي كه محصولات يا خدمات ما  را دريافت مي كند . (سيد جوادين،۱۳۸۲)

مشتريان به عنوان محور هدف گذاري مطرح اند و نياز هاي حال و آتي آنها بطور همزمان مورد توجه قرار   مي گيرد. لذا مطالعه بازار به منظور تشخيص نياز هاي حال و آتيه مشتري حايز اهميت است. جلب رضايت و خشنودي مشتري مورد توجه كليه كاركنان است. اهميت اين موضوع تا جايي است كه برخي از شركت ها,كه داراي فرهنگ كيفيت قوي مي باشند، مبادرت به تشكيل واحد رضايت مشتري در سازمان خود كرده اند. در اين گونه شركت ها  بهبود كيفيت مترادف است با ارائه خدمات متعالي تر به مشتريان. (زيتامل، ۱۳۸۷)

۱-۱-۵- شش وسيله براي بهبودكيفيت:

 

• مسئوليت مديريت براي آموزش و ايجاد انگيزه در كاركنان سطوح مختلف به منظور بهبود لازم در سازمان.

 

• جمع آوري داده ها درباره ي مشتريان؛شامل نظرات آنان در خصوص كيفيت ، قيمت ، خدمات پس از فروش، ذائقه آنان و هر نوع اطلاعات مشابه ديگر.

 

• نمودار هاي ساده براي كمك به مشخص كردن مشكل،رديابي جريان كار،اندازه گيري پيشرفت و تعيين راه حل

 

• نمودار سازي آماري؛چه فرايند صنعتي باشد چه غير صنعتي،براي كمك به تشخيص و كاهش نوسان

 

• مفهوم كليدي در حل مشكل ، مشتمل بر تجسم يك فرآيند ، برنامه يا عمليات با حذف تمام تلفات

روش ا طلس تكنولوژي: ESCAP[1]

در روش ارزيابي اطلس تكنولوژي كه در خود روش با نام ارزيابي محتواي تكنولوژي مطرح است اتكاي ارزيابي بر چهار جزء تكنولوژي قرار دارد كه اين چهار جزء به صورت ذيل هستند.

تكنوافزار

دانش افزار

انسان افزار

سازمان افزار

با ارزيابي سطح تكنولوژي موجود با بهترين وضعيت دنيا در هريك از چهار جزء مطرح شده و تلفيق آنها با يكديگر محتواي كل تكنولوژي اندازه گيري شده و تعيين مي گردد.

روش اطلس تكنولوژي، دو معيار كلي براي ارزيابي تكنولوژي در نظر مي گيرد. معيار اول به تعيين ميزان پيچيدگي هر يك از اجزاء تكنولوژي مربوط مي شود. در هر يك از چهار جزء تكنولوژي درجات مختلفي از پيچيدگي وجود دارد. اين پيچيدگي ها از سطح بسيار ساده اي آغاز شده و به مراحل بسيار پيچيده اي تكامل مي يابد.

معيار دوم به موقعيت اجزا تكنولوژي مورد استفاده، در مقايسه با اجزاء بهترين تكنولوژي روز دنيا مربوط مي شود. در نهايت اين روش با بدست آوردن ميزان توانمندي هاي تكنولوژيك در هر كدام از اين چهار جزء، آنرا در شكلي در مقايسه با حالت ايده آل نشان مي دهد و نقاط قوت و ضعف تكنولوژي مربوط را به خوبي نشان مي دهد.

اين روش داراي ۵گام است كه عبارتند از:

گام اول : محاسبه درجه پيچيدگي تكنولوژي

گام دوم : ارزيابي مطابق با آخرين پيشرفتها

گام سوم : تعيين امتياز اجزاء مطابق آخرين پيشرفت‌ها براي تكنولوژي

گام چهارم : ارزيابي شدت كمك اجزاي تكنولوژي

گام پنجم : محاسبه  TCC ( ضريب كمك تكنولوژي )( APCTT،۱۹۸۹)

۲-۷-۲- مدل پورتر[۳]:

مايكل پورتر، استاد دانشگاه هاروارد، در دهه نود دو موضوع مهم را در مركز فعاليت‌هاي پژوهشي خود قرار داد. اولين موضوع به انتخاب حوزه تجاري و يافتن موقعيت در آن حوزه بر مي گردد. براي انجام اين كار پورتر مدل معروف پنج نيروي خود را ارائه داد. اين مدل در قسمت تجزيه و تحليل استراتژيك در بالا مورد بحث قرار گرفت. دومين موضوعي كه مورد توجه پورتر واقع شد، مقوله زنجيره ارزش بود كه به عنوان پايه اي براي تدوين استراتژي تكنولوژي مورد استفاده قرار گرفت. پورتر مجموعه عمليات بنگاه را در قالب مجموعه اي از فعاليت هايي در نظر مي گيرد كه با هم زنجيره ارزشي بنگاه را تشكيل مي دهند. براي مثال در مورد بنگاه هاي توليدي مي توان زنجيره ارزشي را شامل فعاليت­هاي اوليه (تداركات ورودي، عمليات. تداركات خروجي، بازاريابي و فروش، خدمات) و فعاليت­هاي پشتيباني (زير ساخت­هاي شركت، مديريت منابع انساني، توسعه تكنولوژي، تهيه) در نظر گرفت.

در اين مدل، يك نگرش سيستمي و فرآيندي به تكنولوژي بيان مي‌شود كه در آن بر اساس شناسايي فرآيندهاي اصلي و پشتيباني سازمان، اقدام به شناسايي تكنولوژي‌ها مي‌شود و با اندازه‌گيري سطح عملكرد آنها و مقايسه با وضعيت مطلوب، شكاف تكنولوژيك محاسبه مي‌شود.(پورتر،۱۹۸۵)

شكل ۳-۲- مدل پيشنهادي پورتر (پورتر ۱۹۸۵ )

۳-۷-۲- مدل پاندا و رامانتان[۴]:

اين روش، توان سازمان در ايجاد ارزش افزوده را برابر با توان تكنولوژيك سازمان مي داند. براي اين منظور اين مدل گام هاي زير را براي ارزيابي تكنولوژي در نظر مي گيرد:

 

• تعيين فعاليت هاي كه ايجاد ارزش افزوده مي كنند

 

• تعيين توانمندي هاي تكنولوژيك مورد نياز براي انجام اين فعاليت ها

 

• تعيين شاخص هاي اندازه گيري توانمندي هاي تكنولوژيك

 

• تعيين وضعيت فعلي سازمان در ارتباط با هريك از شاخص ها

 

• مقايسه توان تكنولوژيك با يك حالت ايده ال

 

• تعيين شكاف تكنولوژيك

با توجه به اين توانمندي ها و بررسي آنها، اين مدل مي تواند به شناخت كامل توانمندي هاي تكنولوژيك سازمان بپردازد. اين مدل به علت جامع بودن و استفاده از ارزيابي هاي كمي و كيفي قابليت و كارايي مناسبي براي ارزيابي توانمندي هاي تكنولوژيك سازمان دارد. البته از آنجا كه در اين روش ارزيابي توان تكنولوژيك بصورت غير مستقيم محاسبه مي شود و اين روش راهكارهاي خاصي ارائه نمي كند، داراي مشكلات خاص خود است.

در اين مدل ، ابعاد مختلف يك تكنولوژي از نظر سطح توسعه، ميزان كاربردها و اهميت استراتژيك تا حدودي مورد توجه قرار مي گيرند.( پاندا ،۱۹۹۶)

۴-۷-۲- مدل فورد[۵]:

در اين روش با تكيه بر اين تعريف كه مديريت تكنولوژي مديريت انتخاب، اكتساب، به كارگيري، توسعه و اشاعه تكنولوژي هاست براساس توان مديريت تكنولوژي به ارزيابي تكنولوژي مي پردازد. و منطق كليدي آن به شكل زير است.(فورد،۱۹۹۶)

توان مديريت تكنولوژي= توان تكنولوژيك

به عقيده فورد، ارزيابي تكنولوژي كه ممكن است در رابطه با تكنولوژي هاي محصول، فرايند و يا بازاريابي يك سازمان انجام شود، بايد به سوالات زير پاسخ دهد:

 

• سازمان داراي چه تكنولوژي هايي است و كسب و كار سازمان به كداميك از اين تكنولوژي ها وابسته است؟

 

• تكنولوژي هاي سازمان از چه منابعي كسب شده اند؟

 

• دامنه كاربرد تكنولوژي ها چه اندازه است؟

 

• تكنولوژي هاي سازمان در كدام طبقه قرار مي گيرند(تكنولوژي هاي پايه، متمايز كننده يا خارجي)؟

 

• موقعيت سازمان در رابطه با اين تكنولوژي ها و در مقايسه با رقبا چگونه است(پيشرو، پيرو و يا ضعيف)؟

 

• تكنولوژي هاي سازمان تا چه اندازه جديد مي باشند؟

 

• موقعيت چرخه عمر تكنولوژي هاي سازمان چگونه است؟

 

• عملكرد سازمان در تدوين استراتژي تكنولوژي چگونه است؟

 

• عملكرد سازمان در اكتساب تكنولوژي هاي مورد نياز خود چگونه است؟

 

• عملكرد سازمان در بهره برداري از تكنولوژي چگونه است؟

 

• آيا سازمان بطور موثر از تكنولوژي هاي متمايز كننده خود حفاظت مي كند؟

اين روش به طرح سوالاتي مي پردازدكه ابعاد ارزيابي سطح تكنولوژي را مشخص مي كنند و مي توانند به عنوان معيارهاي ارزيابي توانمندي تكنولوژي مورد استفاده قرار گيرند، اما مدل يا تكنيك

ويژگي هاي كارت امتيازي متوازن

به جاي تمركز تنها بر قسمتي از عملكرد يك ديد كلي از عملكرد مجموعه براي مديران ايجاد مي‌كند. در واقع علاوه بر سنجه‌هاي مالي به تجارب مشتريان، رشد كاركنان و بهبود و بهره وري فرآيند توجه دارد. كارت امتيازي متوازن از بروز مشكلات در يك قسمت به واسطه ناديده گرفتن ساير قسمتها جلوگيري مي‌كند. كارت امتيازي متوازن انتظارات مشتريان را براي ما مشخص تر مي‌كند. درك و پاسخگويي به نياز مشتريان عامل حياتي در سيستم‌هاي مديريت كيفيت است و لازمه بهبود فرآيندها و محصولات است. به علاوه مديراني كه از كارت امتيازي متوازن استفاده مي‌كنند، در خصوص تجارب كاركنان خود بينش لازم را كسب مي‌كنند. سنجه‌هاي رشد و يادگيري اطلاعات لازم در مورد رضايت كاركنان و عدم جابجايي آنها از سازمان كه هر دو اين عوامل منجر به بهره وري و سود بيشتر است، به مديران مي‌دهند.

۲-۴-۲-۲-مراحل پياده سازي كارت امتيازي متوازن

اين امر در شش گام انجام مي‌گيرد. در ادامه اين شش قدم معرفي و بررسي مي گردند.

قدم اول: در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته‌اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد. مانند:

۱- فرصت‌هاي بازار ۲- رقبا ۳- موقعيت مالي ۴- اهداف بلند و كوتاه مدت ۵- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي‌كند.

فلسفه وجودي سازمان (چرائي) را ماموريت سازمان مي‌نامند.

هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد مي‌شود و هدف آن رفع آن نياز مي‌باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده‌است. اجزا ماموريت سازمان عبارتند از

۱- مشتريان ۲- محصول ۳- فناوري ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به كاركنان – ۷ حوزه جغرافيايي سازمان

در SWOT نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي‌گردد.

قدم دوم: در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد. انواع متداول استراتژي عبارتند از:

۱. استراتژي‌ها ي يكپارچگي (رو به جلو – رو به عقب – افقي) ۲. استراتژي‌هاي تمركز ۳. استراتژي‌هاي رشد ۴. استراتژي‌هاي ثبات ۵. استرتژي‌هاي كاهش

قدم سوم: پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه‌هاي كوچكتري تقسيم شوند. اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌هاي اساسي استراتژي هستند.

قدم چهارم: اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد. در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي‌شود. نقشه استراتژيك با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي‌گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش‌هاي چهارگانه مدل قرارگيرند.

قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادير هدف آنها تعيين مي‌شوند.

قدم ششم: در آخرين قدم طرح ها و برنامه‌هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي‌باشند تعيين مي‌گردند.

۳-۴-۲-۲-منظرهاي كارت امتيازي متوازن

خلق‌كنندگان كارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شكست، آگاه‌مي كند. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذكر شده، ارائه مي‌گردد:

۱ـ كارت امتيازي مالي:

به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملكرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند كه اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌كه‌براي‌بهبود‌رضايتمندي‌مشتريان، ارتقاي‌كيفيت ‌و كاهش‌زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

 ۲ـ كارت امتيازي مشتري:

به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي كمي و كيفي در مورد كالا و يا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

 ۳ـ كارت امتيازي فرآيندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌كارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندكه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يكسري از فرايندهاي عملياتي به صورت كارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي كنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

ارزيابي توانمندي تكنولوژي

ارزيابي توانمندي يك فاكتور دروني و نسبي است، يعني اولا به عواملي بستگي دارد كه غالباً در كنترل محيط دروني هستند. بعنوان مثال به ميزان دانش فني و اطلاعات، نيروي انساني متخصص موجود در ارتباط با تكنولوژي مورد نظر و نظاير آن بستگي دارد. ثالثاً ميزان توانمندي يا ضعف تكنولوژيكي  در مقايسه با سايرين و يا يك سطح مورد انتظار(ايده آل) قابل اندازه گيري است. از مجموع امتيازات بدست آمده، سطح توانمندي تكنولوژيكي يك بنگاه تعيين مي گردد. بنگاه با بكارگيري امتياز بدست آمده مي تواند ارزيابي نمايد در چه شاخص هايي داراي نقاط قوت و يا ضعف هستند.بنگاه مي تواند در يكي از چهار سطح زير واقع گردد.(هابدي،۲۰۰۲)

شكل ۲-۲- سطوح تكنولوژيك بنگاه (هابدي ۲۰۰۲)

بخشهاي نوع A  : نا آگاهي/ انفعالي: بخشهاي نوع A  از نياز به يك استراتژي بهبود تكنولوژي آگاه نيستند باوجود اينكه به استراتژي بهبود تكنولوژي نيازمند مي‌باشند. فعالان اصلي و برجسته در اين بخشها شناختي از اين موضوع كه به انتقال تكنولوژي يا اقتباس آن نياز وجود دارد، ندارند. ساير نيازهاي فوري به‌نظر مي‌رسد كه بر ملاحظات تكنولوژي تقدم دارند (مثل بحرانهاي بقاء و تداوم فعاليت و يا بحرانهاي مالي). اين بخشها عموماً نمي‌دانند كه چه چيزي را بهبود ببخشند و چگونه توانمندي فراهم آورند و آنها احتمالاً با تغييرات بازار خارجي و تكنولوژي سازگار هستند. حتي اگر شركتهاي معيني مسأله را تشخيص بدهند، نمي‌توانند حمايت گسترده‌اي از برنامه بهبود بخش بدست آورند، زيرا شركتها و افراد كمي خواهان و قادر به پيوستن به آنها هستند.

بري كمك به بخشهاي نوع A  حمايت پايه‌اي و اساسي مورد نياز است تا از استراتژيهاي ضروري در جهت كسب و جذب تكنولوژيهاي خاص و ارتقاء توانائيها آگاه شوند. در بخشهاي توليدي كشورهاي خيلي ضعيف، به مونتاژ محصولات ساده جهت بازار داخلي تأكيد مي‌شود، شركتها هنوز ممكن است توانايي كسب مهارت در تكنولوژيهاي مهندسي توليد را نداشته باشند، در چنين مواردي گروه هاي بخشي سعي در گسترش توانائيهاي مونتاژ موجود و تنظيم استراتژي دارند، تا مهارتهاي مهندسي را به‌منظور بهبود رقابت ياد بگيرند.

اما بعلت اينكه اين شركتها از نيازهاي تكنولوژيكي آگاه نيستند، هيچ‌گونه تقاضايي براي خدمات تكنولوژي ندارند و در جستجوي آن نيز نيستند. براي غلبه بر اين مشكل عدم آگاهي اساسي و يا مشكل تقاضا، ابتكارات و استراتژيهايي مورد نياز باشند

بخشهاي نوع B  : بخشهاي تطبيقي (واكنشي)

فعالان كليدي در اين بخشها نياز به بهبود در توانمنديهاي تكنولوژيكي را تشخيص مي‌دهند، اما آنها درباره چگونگي فراهم نمودن نظام مند آن آگاه نيستند. بخاطر اينكه منابع داخلي آنها محدود است (آنها كمبود پرسنل ماهر دارند) تمايل دارند، بصورت اثربخش يا غيراثربخش به وقايع دربرگيرنده تهديدات و فرصتهاي تكنولوژيكي واكنش نشان دهند. اما آنها قادر نيستند از وقايع به سود خودشان بهره جويند. اين بخشها عمدتاً به دانش فني تكنولوژيكي عرضه‌كنندگان خارجي وابسته هستند و استراتژيها و عمليات خود را با توجه به تجربه محدودشان پايه‌ريزي مي‌كنند. بخشهاي تطبيقي (واكنشي) در بسياري از حوزه‌هاي ارزيابي و استراتژي تكنولوژي داراي توانمنديهاي توسعه‌يافته ضعيفي هستند.

بخشهاي از نوع B  ذاتاً قويتر و هماهنگ‌تر از بخشهاي نوع A  هستند. بهرحال آنها عمدتاً فاقد هر نوع استراتژي يا چارچوبي براي بررسي موضوعات تكنولوژيكي و تصميم‌گيري در مورد مجموعه اولويتها هستند. اولويتها شامل عرضه بهبود يافته منابع انساني آموزش ديده و سرمايه‌گذاريهاي پيوسته در تسهيلات تكنولوژيكي مشترك مي‌شود. گروه ها يا مؤسسات بخشي به توانايي جهت جستجوي راه‌حلهاي علم و تكنولوژي و ارزيابي گزينه‌هاي تكنولوژي جديد نيازمند مي‌باشند. آنها همچنين به توانمندي پيشنهاد دهي در زمينه نحوه اكتساب و اجراي تكنولوژيهاي خاص (مثل فرايندهاي جديد توليدي) نيازمند هستند.

شركتهاي مشاوره‌اي اين نقش را مي‌توانند انجام دهند، يا خدماتي كه بوسيله سازمانهاي تحقيق و تكنولوژي دولتي ارائه مي‌شود، بستگي به نيازهاي بخش دارد. به‌محض اينكه توانمندي توسعه يابد، اين بخشها مي‌توانند توانمنديهاي خود اتكايي را براي برنامه‌ريزي استراتژيك توسعه دهند.

۲-۶-۲- ارزيابي توانمندي تكنولوژي براي شركت هاي خدماتي

مدل هاي متعددي براي ارزيابي توانمندي تكنولوژي در شركت هاي خدماتي وجود دارد كه در ذيل به برخي از آنها اشاره مي گردد.

 

• مدل مديريت نيازهاي تكنولوژي

 

• مدل ارزيابي مستقيم شكاف توانمندي

 

• مدل گارسيا – آرولا

 

• مدل اطلس تكنولوژي

 

• مدل زنجيره ارزش تكنولوژي پورتر

 

• مدل ارزيابي سطوح توانمندي يونيدو

 

• مدل لعل

 

• طبقه بندي كاستا و دكوئيرز

 

• مدل ليدنسي

 

• مدل پاندا و راماناتان

 

• مدل لين

 

• مدل فلويد

 

• مدل سريپاي پن، كيم و ارنست

 

• مدل فرانسمن

 

• مدل فاكتور رقابتي

كه پاندا و راماناتان در سال ۱۹۹۶ فرآيندي را براي ارزيابي تكنولوژي  شركت هاي خدماتي ارائه داده اند.  مدل مذكور داراي پنج مرحله شناسايي مراحل ارزش افزوده در شركت، شناسايي توانمندي تكنولوژي مورد نياز، تدوين شاخص هايي براي ارزيابي هر توانمندي تكنولوژيك، محك زني با الگو برداري توانمندي هاي تكنولوژيكي و تجزيه و تحليل شكاف است ( پاندا، ۱۹۹۶)

متدولوژي ارزيابي تكنولوژي

منظور از متدولوژي مطالعه، فهرستي از فعاليت هاست كه تقريبا در هر ارزيابي كاربرد دارند. البته اين فعاليت ها بر پايه ي عواملي مانند نوع مطالعه، حوزه فعاليت و موضوع ارزيابي تفاوت خواهند كرد. به همين دليل در توضيح متدولوژي از واژه ي ” اجزا” به جاي “گام ها” استفاده مي شود. اين فعاليت ها داراي توالي ساده و خطي نيستند و در عوض داراي توالي منطقي هستند ولي نكته ي مهم آن است كه بايد از هر فعاليت انجام گرفته در انجام فعاليت هاي ديگر استفاده كرد. در زمينه ي تركيب اجزاي متدولوژي TA، ديدگاه هاي مختلفي از جانب انديشمندان ارائه شده است. جدول زير ديدگاه هاي جونز، كتس، پورتر و براون را بيان مي دارد.

جدول ۲-۲ – ديدگاه هاي مختلف در تركيب اجزاي متدولوژي مطالعه ارزيابي تكنولوژي( قاضي نوري ،۱۳۸۳)

۷-۲- مدل هاي ارزيابي توانمندي تكنولوژي:

در مديريت تكنولوژي، روش هاي مختلفي در ارتباط با ارزيابي تكنولوژي مطرح گرديده است، كه محققان مختلفي بر اساس رويكردهاي خود به تكنولوژي، شاخص هاي مختلفي را ارائه داده اند. با توجه به نوع كاربرد مورد انتظار از مدل مورد نياز براي ارزيابي و انتخاب تكنولوژي هاي كليدي در صنعت هوايي، به نظر مي رسد كه معيارهاي زير اهميت داشته باشند:

جامعيت: به مفهوم در برگيري ابعاد وسيعتري از تكنولوژي در ارزيابي است كه بتواند تكنولوژي هاي حوزه هاي مختلف صنعت هوايي را پوشش دهد.

راحتي فهم: مدلي بايد تدوين گردد كه درك افراد از آن بسيار آسان بوده و تلقي هاي افراد از آن يكسان باشد.

سهولت تكميل: مدلي تدوين شده بايد در زمان و با هزينه كم منجر به ارزيابي تكنولوژي ها گردد.

كمي بودن خروجي مدل: به منظور قياس چند دستاورد تكنولوژيك با يكديگر ضروري است نتايج به صورت عددي ارائه گردد. در ادامه به ذكر برخي از مهمترين روش هاي ارزيابي و انتخاب تكنولوژي خواهيم پرداخت.

مدلهاي مختلفي در ارتباط با ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي مي باشند كه اين ديدگاه ها و مدل ها در سه بخش كلي به شرح زير طبقه بندي مي گردد.(خمسه،۱۳۸۹)

جدول ۳-۲- طبقه بندي مدل هاي ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي(خمسه،۱۳۸۹)