دانلود مقاله

مسائل موجود درارزيابي عملكرد

اگرچه سازمان ها همواره مي كوشند تا بدون هيچ نوع تبعيض، تعصب يا پيش داوري عملكرد كاركنان و اعضاي خود را ارزيابي كنند، ولي باز هم در اين فرآيند مسائل و مشكلات بالقوه اي دامنگيرشان مي شود.آنچه در زيرمي آيد از جمله عواملي است كه موجب مخدوش شدن اين فرآيند مي شود.(رابينز، ۱۳۸۶، ص۱۳۵۶)

۱-خطاي هاله اي يا اثر هاله اي

زماني اتفاق مي افتد كه ارز پايان يك برداشت و نظر كلي و منحصر به فرد را براي ارزيابي مجموعه اي از ابعاد عملكردي داراي اشتراك، اما متفاوت از نظر ادراكي و مفهومي، استفاده مي كنند

Loveland &Palmer , 2008 , p119)). اين خطا زماني اتفاق مي افتد كه ارزياب يك فاكتور را چنان بااهميت درنظر مي گيرد كه كارمند را فقط براساس اين يك فاكتور درجه بندي كرده و ارزيابي مي كند. ارزياب درتشخيص نقاط قوت و ضعف كارمند موفق نمي شود؛ و هاله از يك بعد به ساير ابعاد تعميم داده مي شود.(Kumar , 2005 , P3)

۲-شاخص غير عملكردي يا عيني نبودن شاخص ها

عينيت نداشتن يكي از ضعف هاي بالقوه روش هاي معمول ارزيابي عملكرد است، اين امر متداول است كه افراد به هنگام قضاوت درباره ي ديگران و ارزيابي عملكرد آنان معمولاً برحدي از قضاوت مي نشينند كه پايه هاي آن بر نوعي پيش داوري و قضاوت ذهني آنان قرار دارد. شايد اين امر غيرمنطقي به نظر برسد، ولي واقعيت اين است كه غالباً تصميمات رسمي كه براساس داوري هاي ذهني قراردارد، پيش از اين كه اطلاعاتي عيني در جهت تأييد مزبور جمع آوري گردد، گرفته مي شوند.(رابينز، ۱۳۸۶، ص۳۵۷)

۳-خطاي گرايش به مركز

برخي از سرپرستان با مسئولان ارزيابي، تمايل چنداني به ارزيابي واقعي كاركنان ندارند و مي كوشند آنان را با در نظر گرفتن امتيازات متوسط بسنجد. در صورتي كه فرم هاي ارزيابي با استفاده ازمقياس هاي توصيفي، مانند عالي، خوب، متوسط، ضعيف و يا غيرقابل قبول طراحي شده باشند، غالباً ارزيابان از انتخاب گزينه هاي توصيفي عالي، خوب، ضعيف و غيرقابل قبول امتناع مي ورزند و گزينه ي متوسط را در توصيف مورد بر مي گزينند. (ابطحي، ۱۳۸۵، ص ۲۷۲-۲۷۳) اين تمايل به ارزيابي درحد متوسط، يك اشتباه عمومي است و به دلايلي مانند آشنا بودن به طرز انجام كار كاركنان و پرهيز از جريحه دار ساختن عواطف افراد پيش مي آيد.(زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۷۱)

۴-خطاي تاره ترين رخدادها

اين خطا زماني اتفاق مي افتد كه يك ارزياب بيشتر بر رفتار جديد و تازه ي كارمند تأكيد مي كند. بيشتر سرپرستان زمان و منابع كافي براي كنترل و نظارت دقيق عملكرد يك كارمند در طول يكسال يا براي بخاطر سپردن جزئيات را ندارند.(Kumar , 2005 , P4) اين خطا مي تواند پيامد شديدي براي فردي داشته باشد كه شش ماه يا يكسال به خوبي خدمت كرده است، اما دريكي دو هفته نزديك به ارزيابي مرتكب اشتباه جدي يا سنگيني شده است.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۳). از طرفي از آنجايي كه كاركنان معمولاً موعد ارزيابي خود را مي دانند و چند هفته قبل ازآن آگاهانه يا حتي ناخودآگاه، سعي مي كنند كارايي خود را بالا ببرند، احتمال مرتكب شدن اين اشتباه زياد است. از اين رو توصيه گرديده است كه ارزيابي كارمند با مشاهده و ثبت دقيق و منظم چگونگي عملكرد او طي يك دوره كامل ارزيابي صورت پذيرد. راه ديگر فائق آمدن بر اين مشكل، ارزيابي كاركنان در فواصل كوتاه (مثلا هر سه ماه يك بار) است. (سعادت، ۱۳۸۱، ص۲۴۵)

۵-تعصب شخصي ارزياب

مقصود از تعصب اين است كه يكي از ويژگي هاي افراد، مانند سن، نژاد يا جنس بر شيوه ي ارزيابي يا نمره هايي كه به آنها داده مي شود، اثر بگذارد. نتيجه تحقيقات انجام شده، نشان  مي دهد كه يك سو نگري و تعصب مي تواند بر شيوه ي ارزيابي فرد اثر بگذارد. (دسلر، ۱۳۷۸، ص۲۱۷)

۶-خطاي آسان گيري

دادن نمرات بالاي غيرعادلانه ونابجا به عنوان آسان گيري مورد اشاره قرار مي گيرد. اين رفتار اغلب به وسيله ي يك ميل به دوري كردن از ستيز و مجادله در ارزيابي برانگيخته مي شود. جنبه منفي اين خطا اين است كه حتي كساني با عملكرد ضعيف شايد درجات خوبي بگيرند و اين مي تواند باعث خشم در ميان كساني با عملكرد عالي وخوب شود. تحقيق نشان داده است كه اگر ارزياب، موظف باشد نتايج ارزيابي را با كساني كه عملكردشان ارزيابي شده است در ميان بگذارد، معمولاً نتيجه ي ارزيابي بسيار بالاتر از ميزان شايستگي و توانايي واقعي كاركنان خواهد بود.(سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۴۴)

۷-خطاي سخت گيري

برخي از سرپرستان يا مسئولان ارزيابي ممكن است كه بيش از اندازه در نحوه ي ارزيابي وسواس به خرج دهند يا سخت گيري هاي بي مورد بكنند. اينان برخلاف برخي از سرپرستان كه در كار ارزيابي جدي نيستند، معمولاً كار ارزيابي كاركنان را با وسواس كامل انجام مي دهند و براي كاركنان امتيازات يا درجات پايين را در نظر مي گيرند. اين نوع سرپرستان شايد از اينكه خود را در نظر ساير همكاران داوري سختگير بنمايند، لذت مي برند.(ابطحي، ۱۳۸۵، ص۲۷۳)

۸–خطاي شبيه سازي

هنگامي كه افراد بايد عملكرد ديگران را ارزيابي كنند، از همان ديدگاه كارهاي آنها را بررسي مي كنند كه مورد پسند خودشان است. اگر چه درواقع آنچه را كه براي خود نمي پسندند، براي ديگران هم نمي پسندند، ولي در اين ميان دچار خطاي شبيه سازي شده اند. براي مثال: اگر فردي كه ديگران را مورد ارزيابي قرار مي دهند، خود را انساني جاه طلب و پرخاشگر مي پندارند، احتمالاً از ديدگاه پرخاشگري و جاه طلبي به ديگران نگاه كنند، كه در آن صورت كساني كه داراي چنين ويژگي باشند، نمره ي بالايي خواهند گرفت و اگر غير از اين باشد، نمره شان پايين خواهد بود.(رابينز، ۱۳۸۶، ص۳۵۶)

۹-خطاي مقايسه اي

زماني اتفاق مي افتد كه عملكرد يك كارمند، ارزيابي هاييي را كه به افراد ديگرداده مي شود، تحت تأثير قرار مي دهد. براي مثال، زماني كه عملكرد يك كارمند متوسط فوراً بعد از عملكرد يك كارمند برجسته و خوب ارزيابي مي شود، ارزياب، ارزيابي را اينگونه خاتمه مي دهد كه شخص متوسط، پايين تر از متوسط يا ضعيف استLisnov , Palmer , Maurer (1995).، تأييد كردند كه اثرات مقايسه اي، باعث عدم دقت و اشتباه در ارزيابي هاي عملكرد مي شود.(Loveland &Palmer , 2008 , P119))

۲-۲۶) افزايش اثر بخشي ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد يك ابزار مديريتي مهم درسازمان ها هستند. در نتيجه، اجباري و ضروري است كه عنوان يك رويكرد مبتكرانه دربرنامه ريزي فرآيند ارزيابي اتخاذ كنند. در ادامه، پيشنهاداتي درجهت افزايش اثر بخشي سيستم هاي رسمي ارزيابي عملكرد ارائه شده است:

۱-استفاده از چندين ارزياب

يكي از روش هاي خيلي رايج براي دستيابي به بازخورد ازچندين منبع، بازخورد، ۳۶درجه مي باشد. استفاده از چندين منبع ارزيابي درارزيابي عملكرد، ديدگاه هاي منحصر به فردي را در مورد عملكرد فراهم مي كند كه از منابع مختلفي فراهم مي شود (مانند سرپرستان، همكاران، زيردستان، مشتريان و غيره) كه اغلب درارزيابي سنتي عملكرد ناديده گرفته مي شوند. (Bectan et al , 2007 , p23)

۲-آموزش ارزيابان

يك ضعف بيشتر برنامه هاي ارزيابي عملكرد اين است كه مديران و سرپرستان به قدر كافي براي وظيفه ي ارزيابي آموزش نديده اند و بازخورد ضعيفي اي را به زيردستان ارائه ميكنند(Kumar , 205 , p7). آموزش ارزيابان و دادن بازخورد به آنها، توانايي ارزيابان را براي انجام ارزيابي هاي دقيق و درست از عملكرد كاركنان بهبود مي دهد. آموزش هاي مختلفي وجود دارد از جمله: آموزش خطاي ارزياب(مانند آموزشي كه ارزيابان را با اشتباهات معمول و رايج آشنا مي سازد و پيشنهاداتي را براي چگونگي دوري ازآنها، فراهم مي كند) ثابت شده است كه در كاهش اشتباهات رايج ارزيابي موفق بوده است. آموزش چارچوب مرجع(مانند آموزشي كه مجموعه ي مشتركي از هنجارها را در مورد عملكرد  ضعيف و خوب براي ارزيابان فراهم مي كند) نيز، ثابت شده است كه اشتباهات ارزيابي و به همان اندازه امكان مدافعه ي قانوني را كاهش مي دهد، سرانجام، آموزش مشاهده ي رفتاري، كه بر تكنيك هايي كه ارزيابان مي توانند براي مشاهده، ذخيره، بازخواني اطلاعات مربوط به عملكرد استفاده كنند، متمركز است، نشان داده شده كه دقت و درستي را افزايش مي دهد. در حالي كه تحقيقات نشان مي دهد كه هر يك ازاين رويكردهاي آموزشي اثرات مثبت بر روي درستي و دقت ارزيابي دارد، بهبود و بهسازي بيشتر، درزماني كه آموزش، اين رويكردها رابا هم تركيب مي كند، ديده شده است. Bectan et al , 2007 , p23))

۳-استفاده ازچندين شاخص

ازآنجا كه عملكرد موفقيت آميز مستلزم اين است كه كارهاي زيادي به نحو احسن انجام شود، از اين رو بايد همه ي آن كارها را شناسايي كرد و آنها را مورد ارزيابي قرارداد. هرقدر شغل يا وظيفه اي كه شخص بر عهده دارد، پيچيده تر باشد، بايد براي ارزيابي عملكرد وي از شاخص هاي بيشتري استفاده كرد. همه ي كارها نبايد مورد ارزيابي قرار گيرد، اقدامات مهم يا به اصطلاح سرنوشت سازي را كه موجب عملكرد عالي يا بسيارضعيف فرد مي شود، بايد مورد ارزيابي قرار داد.(رابينز، ۱۳۸۶، ص۳۵۸)

۴-استفاده از روش هاي رفتار محور

Bartol , Martin  (۱۹۹۸) ، بيان كردند كه ارزيابي ها از عملكرد كاركنان بايد مستقيماً با انجام وظايف مربوط به شغل، در ارتباط باشند. Jenks(1991)، اين عقيده و نظر را مورد تأييد قرار داد به وسيله ي توصيه ي بيشتر به اينكه ارزيابي ها بايد در خصوصيات و ويژگي ها، كمتر ذهني باشد. اشكال رفتار محور كه عملكرد شغلي را برحسب نتايج خاص و قابل مشاهده تعريف مي كنند، فوايد و مزايايي را درجهت افزايش و پرورش بهبود عملكرد و بهبود كارگر، فراتر ازروش هاي ذهني تر، ارائه مي كنند.

Bectan et al , 2007 , p23)) در واقع اين روش ها، به ويژگي هاي افراد توجه نمي كنند، بسياري از ويژگي هايي كه ظاهراً با عملكرد خوب رابطه ي مستقيمي دارند، در واقع هيچ رابطه اي با عملكرد ندارند. ويژگي هايي چون وفاداري و خلاقيت احتمالاً ازنظر مديران سازمان بسيار پسنديده اند، ولي هيچ مدرك يا سندي وجود ندارد مبني بر اينكه درسطوح مختلف سازماني و در مشاغل گوناگون، ويژگي هاي مشخصي مترادف عملكردهاي بالا باشند. يكي ديگر ازنقاط ضعف ويژگي ها همانا خود قضاوت و داوري است.

آن چه ازنظر يك نفر وفاداري است، ازديدگاه شخص ديگر، چيزي ديگر است. بنابراين افراد در مورد ويژگي ها به صورت كامل اتفاق نظر ندارند.(رابينز، ۱۳۸۶، ص۳۸۵)

۵- ارائه بازخورد مداوم و مستمر

ارائه بازخورد براساس يك مبناي مداوم و مستمر، به عنوان يك توصيه و سفارش براي افزايش اثر بخشي ارزيابي هاي عملكرد ارائه مي شود. تأييد شده است كه ارزيابي هايي كه بارها انجام مي شوند.(بيشتر از يكبار درسال)، به احتمال زياد معاني ضمني مثبت زيادي براي هم سازمان و هم كاركنان دارد.

Lindholm (Bectan et al , 2007 , p 23) (1991)، بيان كرد كه استفاده از بازخورد عملكرد، به كاركنان در كاهش خطاهاي شغلي و كم كردن ريسك يادگيري از طريق آزمايش و خطا كمك مي كند. ارزيابي هاي عملكرد عادلانه و بازخورد عملكرد مكرر و مرتب، يك پيش بيني كننده ي مهم رضايت شغلي در محيط كار مي باشد و خيلي زياد به رشد فردي كمك مي كند.(Shen , 2004 , p55)

[۱]-Halo effect

[۲]-Centraltendency

[۳]-Recency error

[۴]-Personalbiasassessor

[۵]-Leniencyerror

۲-۸- چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند

اطلاعات لازم براي ارزيابي عملكرد را مي توان از منابع بسياري گردآوري كرد. براي ارزيابي مي توان از موارد زير استفاده نمود:

 

• ارزيابي توسط سرپرست مستقيم

سرپرست، رئيس بلافصل مستخدمي است كه مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرض بر آن است كه سرپرست از هر كس ديگري شغل و عملكرد ارزيابي شونده را بهتر مي شناسد.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۵) در واقع اين نوع ارزيابي، از قديمي ترين و متداولترين روشهاست. شناخت دقيق سرپرستان مستقيم كاركنان از چگونگي كاركردن و مسئوليت هاي محول كاركنان به آنان و آگاهي آنان از شرايط محيط كاري و اثرات آن بركيفيت و كميت نتايج كار كاركنان كه ممكن است براي ديگران غير ملموس باشد از محاسن اين روش مي باشد. از معايب آن، اعمال نظرهاي آگاهانه يا ناآگاهانه سرپرستان مستقيم است و ديگري دراينكه چنين ارزيابي هايي معمولاً در دوره هاي يكساله صورت مي گيرند و درسازمان هايي كه زمان تصدي سرپرستان كمتر از يك سال مي باشد و يا سرپرست مستقيم يكي دو ماه قبل از زمان ارزيابي به سرپرستي واحدي گمارده شده باشد، كار ارزيابي مخدوش و از اعتبار آن كاسته مي شود.(ابطحي، ۱۳۸۵،ص ۲۷۵)

 

• ارزيابي به وسيله همكاران

بعضي از نويسندگان بيان مي كنند كه همكاران مي توانند نقاط قوت و نقاط ضعف فرد را بهتر از ديگر افراد يك سازمان شناسايي كنند. اين تصور و عقيده، حمايت از منابع ارزيابي غير سنتي را افزايش مي دهد. همكاران موقعيت هاي بيشتري نسبت به سرپرستان براي مشاهده ي يكديگر در شرايط كاري قابل اعتماد دارند و همچنين فرصت بيشتري براي عكس العمل مستقيم به هر رفتاراجتماعي يكديگر دارند. به همين دليل، Borman، بيان مي كند كه ارزيابي هاي همكاران، اميد بيشتري براي فراهم كردن ارزيابي هاي دقيق و صحيح از عملكرد شغلي مي دهد. &Miller , 2000 , p612)Cardy)

 

• ارزيابي به وسيله زيردستان

گاهي اوقات سازمان ها از زيردستان مي خواهند كه عملكرد سرپرستان را ارزيابي كنند و بسياري از افراد، اين فرآيند را بازخورد نمودن نتيجه درمسير رو به بالا مي نامند. گاهي بازخورد نمودن اين نتيجه ها باعث مي شود مديران نقاط ضعف شيوه مديريت خود را بشناسند، ازمسأله هاي بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتي در جهت اصلاح خود به عمل آورند.(دسلر، ۱۳۸۷، ص ۲۰۳) با وجود اين، گاهي ممكن است زيردستان سرپرست خود را صرفاً برمبناي شخصيت وي يا برآورده شدن نيازهاي خودشان ( و نه نيازهاي سازمان) ارزيابي كنند. البته گاهي هم در ارزيابي سرپرستان خود مبالغه مي كنند، بويژه اگر احساس خطر كنند يا ارزيابي به صورت مخفي صورت نگيرد.( دولان، شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۷)

 

• خود ارزيابي

اگر افراد از اهداف و همچنين ازاستانداردهاي عملكرد، آگاهي كامل داشته باشند تا حد زيادي مي توان گفت كه بهترين موقعيت براي ارزيابي، خودشان هستند. در اين روش كاركنان باكمك سرپرست، به تدوين اهداف كاري براي دوره معين و همچنين به تعيين شرح وظايف شغلي و مسئوليت ها و اختيارات مي پردازند و پس از پايان دوره، عملكرد واقعي خود را با هدف هاي تعيين شده،مقايسه و ارزيابي مي كنند.( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۶۰) اگر چه خود ارزيابي هميشه يكي از اغراق آميزترين مكانيسم هاي ارزيابي مي باشد و به نظر مي رسد. به طور ضعيفي با ارزيابي ها به وسيله همكاران و سرپرستان در ارتباط باشد. براي مثال، نوعاً يافته ها در تحقيقات خود ارزيابي نشان داده است كه حداقل ۴۰% كاركنان، در زمان خود ارزيابي عملكردشان، خودشان را در رده هاي بالاترقرار مي دهند.(&Miller , 2000 , p612Cardy)

 

• روش فراگير: ارزيابي ۳۶۰ درجه اي

با ارزيابيهاي ۳۶۰ درجه اي، اطلاعات كاملي درباره ي كاركنان به دست مي آيد و كارگر با كارمند به وسيله سرپرستان، زيردستان، همكاران و مشتريان داخلي و خارجي، مورد ارزيابي قرار مي گيرد. اين روش بسيار متداول شده است و معمولاً براي آموزش دادن به افراد (ونه افزايش حقوق) از آن استفاده مي كنند.(دسلر، ۱۳۷۸، ص ۲۰۴)

۲-۹- روش ها متداول ارزيابي عملكرد

روش هاي مختلفي براي ارزيابي عملكرد كاركنان وجود دارد؛ ولي اينكه كدام روش، مناسب ترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روش هاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كارگرفته مي شود. متداولترين روش هاي ارزيابي عملكردها ازاين قرارند: (سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۲۷)

۱-روش رتبه بندي

روشي كه به طور گسترده مورد استفاده قرار مي گيرد و به درجه بندي كاركنان براساس يك سلسه عوامل تعريف شده مي پردازد، روش معيارهاي رتبه بندي است. به كارگيري اين روش از طريق قضاوت و داوري درباره ي نحوه ي انجام كار بر مبناي معيارهاي تعيين شده مي باشد. معيارها به درجاتي تقسيم مي شود كه معمولاً بين پنج تا هفت درجه است. يك دليل براي معروفيت عامه اين روش، سادگي آن مي باشد، زيرا بدين طريق مي توان كاركنان را به طور نسبتاً مناسب و سريع ارزيابي كرد. عوامل انتخاب شده، براي ارزيابي نوعاً به دو گروه تقسيم مي گردد:

يكي مشخصات مربوط به شغل و يكي هم مشخصات مربوط به شخص.(زارعي متين، ۱۳۷۹،ص ۱۶۱)

۲-روش درجه بندي

در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا كاركنان را براساس يك معيار كلي(مبتلا عملكرد آنها در مجموع)، از بهترين تا ضعيف ترين، درجه بندي نمايند. بدين ترتيب، فردي كه بهترين عملكرد را داشته باشد. در بالاي جدول، فردي كه ضعيف ترين عملكرد را داشته باشد، در پايين ترين جدول و ساير كاركنان بين اين دو حد قرار مي گيرند. اگر چه معمولاً تشخيص بهترين و ضعيف ترين كارمند چندان مشكل نيست، ولي تعيين جايگاه درست ساير افراد كار ساده اي به شمار نمي آيد، بخصوص هنگامي كه تعداد كاركنان بيش از بيست نفر باشد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۳۳)

۳-روش مقايسه افراد با يكديگر

اين روش فرد ارزيابي كننده راملزم مي سازد تا هر كارمند رابا كارمند ديگر مقايسه كرده و شخص برتر را با قضاوت ذهني انتخاب نمايد. اين روش به طور معمول جهت مقايسه بين افراد به صورت كلي مورد استفاده قرار مي گيرد، اما برخي ممكن است اين مقايسه را بر مبناي عواملي مانند: كميت كار، كيفيت كار، انضباط، اخلاق كار، وفاداري افراد به سازمان و ميزان تلاش مورد ارزيابي قرار دهند.(سيد جوادين، ۳۸۲، صص ۳۳۶-۳۳۵)

۴-روش وقايع حساس

در استفاده ازاين روش، وظيفه ي اصلي سرپرست يا ارزياب، عبارت است از مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهاي غير متعارف مثبت و منفي كه در فرد مورد نظر ملاحظه گرديده است. ثبت و ضبط رفتارهاي مثبت و منفي كاركنان درزمان هاي مختلف مي تواند دلايل تصميم گيري هاي بعدي را در مورد فرد توجيه كند، مشروط بر اينكه سرپرست يا ارزياب در فواصل معيني نقاط مثبت و منفي رفتارهاي كاركنان را به آنان منعكس كند تا در رفع عيوب رفتاري و تقويت رفتارهاي مثبت خود باكمك سازمان و مديريت شان بكوشد.( ابطحي، ۱۳۸۵، ص ۲۸۷) چون اين روش بسيار وقت گير است و نياز به حوصله زيادي دارد، اگر تعداد كساني كه از اين طريق ارزيابي مي شوند زياد باشد، ارزيابي چندان دقيق نخواهد بود و نمي توان به نتايج حاصل ازآن اعتماد كرد.( سعادت، ۱۳۷۹، ص ۲۳۲)

۵-روش تشريحي

در اين روش بدون داشتن ضابطه يامعيار خاص سرپرست به صورت انشائي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته مي نويسد. اين شرح توضيحي با اينكه ذهني است، معذالك مي تواند نشان دهنده ي بسياري از ويژگي هاي فرد باشد. اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به كار برده مي شود، مفيد مي باشد.(ميرسپاسي، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶) از آنجائي كه برخي از سرپرستان مهارت هاي نوشتاري بهتري نسبت به ديگران دارند، ممكن است تفاوتهايي در كيفيت ارزيابي ها پديد آيد. سرپرستاني كه چنين مهارت هايي را ندارند يا وقت كافي براي گزارش نويسي ندارند، نبايد اين روش را به كار برند.(دولان وشولر، ۱۳۸۱، ص ۳۰۴)

۶-روش استاندارد كار

يك روش ارزيابي هملكرد است كه از طريق آن، عملكرد هر فرد با استاندارد ازپيش تعيين شده باسطح ستاده موردانتظار مقايسه مي شود. استانداردهاي عملكرد معمولي براي يك فرد متوسط است كه با سرعت عادي كار مي كند. استانداردهاي كار ممكن است براي انواع مشاغل مورد استفاده قرار گيرد، اما بيشتر براي مشاغل توليدي محصولات به كار گرفته مي شوند. يك مزيت استفاده ازاين روش آن است كه معيار ارزيابي، عيني و معين است. براي اينكه كاركنان از سطح استانداردهاي رضايت داشته باشند، بايد از اينكه چگونه استانداردها برقرار شده اند، آگاهي كامل داشته باشند.اين، بيان مي دارد كه سطح استانداردها و تغيير آنها بايد براي كاركنان منطقي و عقلاني باشد.(زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۶۷)

۷-روش توزيع اجباري

براي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني، روش توزيع اجباري توسط ژرف لي فين پيش از يك سري مطالعات آماري ابداع گرديده است. در اين روش توزيع شايستگي كاركنان يك توزيع نرمال در نظر گرفته شده به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط بوده و اقليتي در دو حد منحني در سطح برجسته و يا غيرقابل قبول مي باشد؛

حداقل شايستگي                                                    ۱۰درصد كاركنان

كمتر از متوسط                                                      ۳۰درصد كاركنان

متوسط                                                               ۴۰درصد كاركنان

خوب                                                                 ۲۰درصد كاركنان

عالي                                                                  ۱۰درصد كاركنان

بي شك ملزم نمودن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل آنها در اعمال نظرشخصي تا حدودي مي كاهد، كه البته هدف اصلي از به كار بردن اين روش نيز همان است. اما بايد توجه داشت كه شايستگي با توانايي انجام كاركنان يك موسسه الزاماً تابع توزيع نرمال نيست. بلكه ممكن است برچسب درجه دقتي كه در امور كارمنديابي و انتخاب مي شود، منحني چولگي به راست يا چولگي به چپ داشته و در نتيجه انتخاب درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مناسب نباشد. به هر صورت اگر اين روش همراه با روش هاي ديگر به عنوان يك مكانيزم كنترل به كار رود بي نتيجه نخواهد بود، نمونه اي ازتوزيع نرمال در نمودار ۲-۳ نشان داده شده است.( ميرسپاسي، ۱۳۸۵، ص۲۵۲)

نمودار ۲-۳ :نمونه اي ازتوزيع نرمال

(زارعي متين ، ۱۳۷۹ ، ص ۱۶۸ )

۸-روش مديريت مبتني بر هدف

فرآيندي است كه براساس آن مديران سطوح بالاتر و پايين سازمان به طور مشترك هدف هاي مشترك را معين مي نمايد، وظايف و مسئوليت هر فرد را براساس نتايجي كه از آن ها انتظار مي رود معلوم نموده و سپس اين برنامه به عنوان راهنمايي جهت سنجش كار واحد و ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي شود. در اين روش مديرو كارمند دررابطه با هم متعهد مي شوند كه در زمان مقرر جهت كسب هدف و براساس مفهوم كنترل خارجي كارمند توسط مديريت و كنترل خودي توسط فرد كارمند تلاش نمايند. در به كارگيري اين روش ميزان رشدو بلوغ كاركنان شرط اساسي است(سيد جوادين، ۱۳۸۱، ص۵۳۰) مديريت بر مبناي هدف يك سيستم عمل گرا است. به وسيله ي آن، فرآيند ارزيابي ازنگرش هاي شخصي كاركنان به عملكرد شغلي آنها تغيير مي كند. نقش سرپرست از نقش داوري به نقش مشاوره و تسهيل كننده تغيير مي كند و كاركنان هم در ارزيابي، مشاركت فعالي را خواهند داشت(ابطحي، ۱۳۷۹، ص۱۶۹)

برخوردهاي تند و موضع گيري ها به حداقل مي رسد؛ زيرا رئيس، نقش خود را بيشتر درارشاد و راهنمايي مرئوس مي بيند تا محاكمه و صدور حكم، همچنين، در حالي كه در روش هاي معمول، كارفرد بعد از انجام آن بررسي ميشود؛ در مديريت بر مبناي هدف، تأكيد بر حال و آينده است. اين را نيز مي توان يكي ازامتيازات مهم مديريت بر مبناي هدف به شمار آورد؛ زيرا گذشته، غيرقابل تغيير است، ولي براي حال و آينده مي توان برنامه ريزي كرد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۴۰)

[۱]-Self-appraisal

۲-۱-     مديريت دانش

مديريت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ بود كه جايگاه و اهيمت دانش و تأثير آن بر قدرت رقابت در بازارهاي اقتصادي مضاعف شد. در اين دهه، نظام‏هاي مبتني بر هوش مصنوعي و نظام‏هاي هوشمند براي مديريت دانش بكار گرفته شد و مفاهميمي چون فراهم‏آوري دانش[۱]، مهندسي دانش[۲]، نظام‏هاي دانش مدار[۳] و مانند آن رواج يافت.  در اواخر دهه ۸۰ سير صعودي انتشار مقالات مربوط به مديريت دانش را در مجلات حوزه مديريت، تجارت و علوم كتابداري و اطلاع‏رساني مي‏توان مشاهده كرد. در  همين دوران اولين كتاب‏هاي مربوط به اين حوزه منتشر شدند. در آغاز دهه ۱۹۹۰ فعاليت گسترده شركت‏هاي آمريكايي، اروپايي و ژاپني در حوزه مديريت دانش به نحو چشمگيري افزايش يافت. ظهور وب جهاني در اواسط دهه ۱۹۹۰ تحرك تازه‏اي به حوزه مديريت دانش بخشيد. شبكه‏ي بين‏المللي مديريت دانش در اروپا[۴]، مجمع مديريت دانش ايالات متحده[۵] فعاليت‏هاي خود را در اينترنت گسترش دادند. به تدريج شركت‏هاي بزرگي مانند ارنست و يانگ[۶]، بوزآلن و هميلتون[۷] و دهها شركت ديگر به شكل تجاري وارد عرصه مديريت دانش شدند. اكنون مديريت دانش در قرن ۲۱ براي بسياري از كشورهاي پيشرفته به عنوان نماد رقابت و عامل دستيابي به قدرت و توسعه است. (حسن‎زاده، ۱۳۸۷: ۱۴)

مديريت دانش مفهومي پيچيده و گسترده است و به همين دليل صاحبنظران مختلف از زواياي گوناگون به آن نگريسته‏اند و آن را تعريف كرده‎اند بعضي از اين تعاريف بر فرآيندهاي مديريت دانش متمركز هستند و برخي بر اهداف آن توجه دارند. از جمله اين تعاريف، تعريفي است كه حسن‏زاده (۱۳۸۷) ارائه داده است.

مديريت دانش عبارت از اعمال مديريت و زمينه‎سازي براي تبديل دانش (نهان به عيان و بالعكس) در داخل يك سازمان از طريق گردآوري، به اشتراك‎گذاري و استفاده از دانش به عنوان يك سرمايه سازماني در راستاي دستيابي به اهداف سازمان است. (حسن‏زاده، ۱۳۸۷: ۱۸)

همچنين گاندري و همكاران (۲۰۱۰) مديريت دانش را بر مبناي فرآيندهاي آن اينگونه تعريف كرده‎اند:

مديريت دانش، يك فرآيند يكپارچه و سيستماتيك در سطح سازمان است كه شامل فعاليت اكتساب، خلق، ذخيره، توزيع و بكارگيري دانش به وسيله افراد و گروه‏ها براي رسيدن به اهداف سازماني است.

مديريت شامل “مجموعه اي از فعاليت ها (از جمله ارزيابي، تعريف و تعيين هدف، توسعه كار تيمي، تخصيص منابع و غيره) مي باشد كه با هدف اطمينان يافتن از پيشرفتهاي كاري، پروژه اي و بهبود كيفي فرآيندها يا توليدات مي باشد”. دانش به عنوان مجموعه اي از قوانين، اصول و اطلاعات
ساختاربندي شده كه افراد را قادر به تصميم گيري و حل مشكل مي نمايد، تعريف مي شود. بنابراين مديريت دانش، ” فرآيندي است كه با تمركز و تأكيد بر دانش در موقعيت هاي مشكل يا در يك سيستم به حل مشكل مي پردازد” (اسپكتور و ادموندز[۸]، ۲۰۰۲: ۲).

در يك تعريف مديريت دانش “مجموعه اي از فعاليت هاست كه به شركت كمك كرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد”. مديريت دانش به فرآيند تسخير تخصصهاي جمعي و هوشمندي در سازمان و استفاده از آنها براي پرورش نوآوري از طريق يادگيري سازماني مستمر اشاره دارد (شي و چيانگ،[۹] ۲۰۰۵: ۵۸۵ ).

مديريت دانش “آگاهي و عمل مديريت از خلق، انتشار، توزيع و كاربرد دانش براي اهداف استراتژيك سازمان است” (بردرو و لين،[۱۰]، ۲۰۰۳: ۱۵ ).

از نظر شاين (۲۰۰۱) “مديريت دانش فرآيندي است كه اين امكان را به سازمان مي دهد كه دانش جديد را به شكل ايجاد، اعتبار و پخش و كاربرد به خدمت گيرد و بدين ترتيب گستره اي از ويژگيهاي سازماني را با قادر ساختن شركت به عملكر÷د هوشمندانه تر، بهبود بخشد” (شاين، ۲۰۰۱: ۸ ).

دالكر (۲۰۰۵) با بررسي بيش از صد تعريف منتشر شده درباره مديريت دانش، در سه ديدگاه آنها را خلاصه كرده است:

۱- ديدگاه كسب و كار: مديريت دانش فعاليتي تجاري است كه دو جنبه اصلي دارد. توجه به عنصر دانش فعاليت هاي كسب و كار به عنوان جزء آشكار كسب و كار كه در استراتژي، خط مشي، و رويه در همه سطوح سازمان منعكس مي شود و همچنين ايجاد روابط مستقيم بين سرمايه هاي فكري و نتايج مثبت كسب و كار. از همين ديدگاه، مديريت دانش يك تلفيقي همكارانه براي خلق، كسب، سازماندهي، دسترسي و استفاده از سرمايه هاي فكري سازمان است.

۲- ديدگاه علم شناختي يا علم دانش:  دانش- بينش ها، ادراكات و دانش فني كاربردي- منبعي اساسي است كه به ما امكان مي دهد به طور هوشمندانه عمل كنيم. در طول زمان، دانش مهم به اشكال ديگر –مثل كتب، فناوري، رويه ها و سنن- در درون همه سازمان ها و به طور كلي در جامعه تبديل مي‏شود. اين تغيير شكل ها به انباشت تجربه منجر و وقتي به طور مناسب استفاده شود، به افزايش اثربخشي منتج مي شود. دانش يكي از عوامل اصلي است كه رفتار هوشمندانه شخصي، سازماني و اجتماعي را ممكن مي سازد.

۳- ديدگاه فرايند/ فناوري: مديريت دانش مفهومي است كه بر اساس آن اطلاعات به دانش قابل كاربرد تبديل و با تلاش اندك قابل استفاده براي افرادي مي شود كه مي توانند آن را به كار برند.

به طور كلي، مديريت دانش ماهيت ميان رشته اي دارد (دالكر[۱۱]، ۲۰۰۵: ۷). از جمله اين رشته ها عبارتند از:

 

• علم سازماني

 

• علم شناختي

 

• زبان شناختي و زبان محاسباتي

 

• فناوري اطلاعاتي از قبل سيستم هاي مبتني بر دانش، مديريت اطلاعات و اسناد، سيستم‏هاي حمايت عملكرد الكترونيكي و فناوري هاي پايگاه داده.

 

• علم اطلاعات و كتابخانه

 

• نوشتار فني

 

• مردم شناسي و جامعه شناسي

 

• آموزش و توسعه

 

• داستان سرايي و مطالعات ارتباطي

 

• فناوري هاي همكارانه/ جمعي از قبيل فعاليت همكارانه مبتني بر رايانه و گروه افزار، و همچني اينترانت ها، اكسترانت ها، پورتال ها، و ساير فناوري هاي شبكه (اكبري و صالحي، ۱۳۸۸: ۶۰).

۲-۲-     تاريخچه مديريت دانش

مديريت دانش و بحث دانش موضوع تازه اي نيست و حتي در ادبيات كشور خودمان شواهد خوبي از اين مسأله در دست داريم، اما بحث مديريت دانش به صورت نوين آن، از دهه ۹۰ ميلادي مورد توجه قرار گرفت و از آن زمان تاكنون يكي از مباحث قابل توجه در مديريت بوده و نويسندگاني مانند پيتر سنگه، پيتر دراكر، آلوين هايدي، تافلر، نوناكاو و تاكيوچي بر اهيمت توجه هوشمندانه به دانش تأكيد كرده اند (غني زاده، ۱۳۸۵: ۱۲).

منازعه با مفهوم دانش به قدمت تاريخ تفكر انسان است. همه انديشمندان از افلاطون گرفته تا دكارت و كانت در جستجوي اصطلاحي بودند كه ماهيت دانش را بيان كنند. جهان پس از گذار از انقلاب كشاورزي كه منبع كليدي در آن زمان بود، و انقلاب صنعتي كه سرمايه و نيروي كار منبع  اصلي آن بود؛ شاهد انقلاب اطلاعاتي بوده است كه در آن، منبع ارزشمند و كليدي خلق ثروت و درآمد، دانش است (منوريان و همكاران، ۱۳۸۶: ۳).

تعدادي از تئوريسن هاي مديريت به رشد مديريت دانش كمك كرده اند كه از برجسته ترين آنها دراكر، استراسمنو سنجه بوده اند. دراكر و استراسمن بر اهميت رشد اطلاعات و دانش صريح به عنوان منابع سازماني تأكيد كرده اند. سنجه روي سازمان يادگيرنده و ابعاد فرهنگي مديريت دانش كار كرد و كتاب معروف پنجمين فرمان را نوشت. آرگريس، بارتلت و بارتون جنبه هاي مختلف مديريت دانش را بررسي كرده اند. روگر در زمينه اشاعه و نوآوري كاركرد و آلن در دانشگاه ام. اي. تي درباره انتقال فناوري اطلاعات، پژوهشي با عنوان چگونگي توليد، اشاعه و كاربرد دانش در سازمان انجام داده است (عدلي، ۱۳۸۴: ۵۶).

مراحل رشد و بلوغ مديريت دانش بر اساس دو رويكرد فناوري اطلاعات و مديريت دانش قابل بررسي است. بر اين اساس مديريت دانش سه مرحله را پشت سر گذاشته و در حال حاضر در مرحله چهارم قرار دارد:

اولين مرحله با توجه به رويكرد فناوري اطلاعات و تمركز بر بهره وري سازماني بود. به عبارت ديگر، چگونه مي توان با بهره گرفتن از فناوري اطلاعات از توليد مجدد چرخ و دوباره كاري جلوگيري كرد؟ اين مرحله در حدود سال هاي (۱۹۹۲) همراه با نصب و راه اندازي انواع پايگاه اطلاعات و پايگاه بهترين روش انجام كار در سازمان بود.

مرحله دوم اگرچه مشابه مرحله اول بود امّا تمركز روي مشتري بود. بحث بر اين بود كه چگونه مي‏توان با بكارگيري دانش درباره مشتريان، به آنها بهتر خدمت كرد؟ در اين مرحله نيز پايگاه هاي اطلاعات مختلفي ايجاد شد؛ البته همه آنها يك طرفه و منفعل (نه دو طرفه و تعاملي) بودند.

مرحله سوم، در حدود سال هاي (۲۰۰۱-۱۹۹۴) در واقع مرحله تعاملي بود. صفحه هاي وب فناوري اطلاعات تعاملي، تجارت الكترونيك، بازرگاني الكترونيك، و تبادلات الكترونيكي تمام وقت از
ويژگي هاي اين مرحله مي باشد.

مرحله چهارم كه از سال ۲۰۰۱ به بعد شروع شده، توجه به ارزش دانش افراد است. عليرغم آن كه منشأ تئوريكي آن، قديمي است، در مرحله اوّليه و نوزادي به سر مي برد امّا بسيار اميد بخش است؛ زيرا به موضوعات انساني مي انديشد. سرمايه گذاري در اين مرحله مستلزم سرمايه گذاري در افراد، استخدام افراد توانمند و ايجاد محيط هاي مناسب است (عدلي، ۱۳۸۴: ۵۶-۵۵).

دالكر (۲۰۰۵) مراحل توسعه دانش را به شكل مدل ذيل ارائه كرده است:

شكل ۲-۱- مراحل توسعه مديريت دانش (دالكر، ۲۰۰۵: ۱۴)

۲-۳-     اهداف و مزاياي مديريت دانش

هدف مديريت دانش، آن است كه به افراد در نوآوري، همكاري و تصميم گيري كارآمد، ياري رساند؛ فرصت هاي سازمان را ارتقاء داده، و به عنوان يك فرآيند ارتقاء دهنده به سازمان جهت انجام فرآيندهاي اصلي خود عمل كند.

به طور كلي اهداف عمده اي كه  براي سيستم هاي مديريت دانش ارائه شده است عبارتند از
(خاتميان فر، ۱۳۸۵: ۶):

۱- ايجاد مخازن دانش؛

۲- ارتقاء دسترسي به دانش؛

۳- بهبود و ارتقاء محيط دانش؛

۴- مديريت دانش به عنوان يك دارايي (داونپورت و پروساك، ۱۹۹۸: ۶۷)؛

۵- صرفه جويي در هزينه، افزايش ظرفيت سازماني، خدمت بهتر به مشتري، و كاهش زمان چرخه؛

۶- اجتناب از هدر رفتن سرمايه عقلاني و حداقل كردن ريسك هاي مرتبط با نوآوري؛

در يك كلمه هدف مديريت دانش دستيابي به ارزش تجاري از طريق دانش مي باشد (پلسيس[۱۶]، ۲۰۰۴).

دانشمندان مديريت دانش همچنين، مجموعه مزايايي را براي مديريت دانش ذكر كرده اندكه در زير به هشت مورد آن از نظر دنهام گري[۱۷] (۲۰۰۱) اشاره مي كنيم كه عبارتند از :

۱-  جلوگيري از افت دانش: مديريت دانشسازمان را قادر مي سازد تا تخصص فني حياتي خود را حفظ كرده، از افت دانش حياتي كه از بازنشستگي، كوچك سازي، يا اخراج كاركنان و تغييرات ساخت حافظه انساني ناشي مي شود؛ جلوگيري كند.

۲- بهبود تصميم گيري:مديريت دانش نوع و كيفيت دانش مورد نياز را براي تصميم گيريهاي اثربخش شناسايي مي كند و دسترسي به آن دانش را تسهيل مي بخشد. در نتيجه، تصميمات سريعتر و بهتري مي تواند در سطوح مختلف سازماني صورت گيرد.

۳- انعطاف پذيري و انطباق پذيري: مديريت دانش به كاركنان اجازه مي دهد تا شناخت بهتري از كار خود حاصل كرده، راه حلهاي نوآور مطرح كنند، با سرپرستي مستقيم كمتر كار كنند و كمتر نياز به مداخلات مقامات بالاتر داشته باشند. در نتيجه، كاركنان مي توانند در موقعيتهاي چند وظيفه اي فعال باشند، و سازمان مي تواند روحيه كاركنان را بالا ببرد.

۴- ايجاد مزيت رقابتي:بكارگيري مديريت دانش سازمانها را قادر مي سازد تا مشتريان، ديدگاه هاي آنها، بازار و رقابت را درك كرده، و بتوانند شكافها و فرصتهاي رقابتي را شناسايي و در جهت ايجاد مزيت رقابتي از آن استفاده كنند.

۵- توسعه دارايي:مديريت دانش توانايي سازمان را در سرمايه گذاري در حفاظت قانوني براي مالكيت فكري بهبود مي بخشد. در اين حالت، ثبت اختراعات، علائم تجاري، اجازه نامه ها، حق انحصاري اثر، و اسرار تجاري در زمان درست بكار گرفته شده و منجر به حفاظت قانوني بيشتر و افزايش ارزش بازار براي مالكيت فكري مي شود.

۶- افزايش محصول:كاربرد مديريت دانش به سازمان اجازه مي دهد كه دانش را در خدمات و فرآورده ها بكار گيرد در نتيجه، ارزش ايجاد شده در محصول با نسبت مستقيم ميزان و كيفيت دانش در محصول افزايش پيدا مي كند.

۷- مديريت مشتري: مديريت دانش سازمان را قادر مي سازد تا توجه كانوني و خدمت به مشتري را افزايش دهد. دانش مشتري باعث سرعت پاسخ گويي به سؤالات، توصيه ها و شكايتهاي مشتري
مي شود. اين امر همچنين تضمين كننده كيفيت بهتر خدمات به مشتري مي گردد.

۸- بكارگيري سرمايه گذاريها در بخش سرمايه انساني:سازمانها از طريق ايجاد امكان تسهيم آموخته ها از طريق مديريت دانش، فرآيندهاي اسناد و بررسي و حل استثنائات، و در اختيار گرفتن و انتقال دانش ضمني، مي توانند به بهترين وجهي در استخدام و كارآموزي كاركنان سرمايه گذاري كنند (رادينگ، ۱۳۸۳: ۷۷-۷۶).

[۱]. Knowledge Acquisition

[۲]. Knowledge Engineering

[۳]. Knowledge-Based systems

[۴]. International Knowedge Management Network

[۵]. United States Knowledge Management Forum

[۶]. Ernest & Young

[۷].  Booz Allen & Hamilton

[۸]- Spector & Edmonds

[۹]-  Shi & Chiang

[۱۰] – Berdrow  &Lane

ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد يكي از وظايف خيلي مهم و مشكل مديران مي باشد(Badawy, 2007 , P64) و يكي از موضوعات تحقيقي است كه خيلي زياد در روان شناسي كار مورد بررسي قرار گرفته است. ارزيابي عملكرد به طور چشمگيري به قسمتي از رويكرد استراتژيك براي ادغام فعاليت منابع انساني و خط مشي هاي كسب و كار تبديل شده است و در حال حاضر يك عبارت و اصطلاح جامعي است كه مجموعه ي متنوعي از فعاليت ها را در بر مي گيرد كه سازمان ها از طريق آن كاركنان شان را ارزيابي مي كنند، شايستگي هاي آنها را بهبود مي دهند و عملكردشان را افزايش مي دهد و پاداش ها را تقسيم مي نمايند.(Kuvaas , 2007 , P78)

در مباحث مديريت، ارزيابي با عنوان ها و واژه هاي مختلفي مانند ارزيابي، ارزشيابي، ارزيابي عملكرد، ارزيابي شايستگي يا لياقت، ارزيابي كاركنان و… به كار رفته است كه تقريباً همه ي آنها مفهوم ارزيابي عملكرد نيروي انساني را در بر دارد. در سازمان ها معمولا كليه ي افراد به طور غير رسمي، مورد ارزيابي قرار مي گيرند، اما فرآيند ارزيابي عملكرد نيروي انساني به ارزيابي نظام دار نحوه ي انجام كار كاركنان مي پردازد. به طوري كه با آن بتوان به اهداف مورد نظر دست يافت. بنابراين ارزيابي عملكرد، فرآيندي است كه به طور نظام دار به تشريح توانايي ها و ضعف هاي كاركنان با توجه به شغل آنها در فواصل معين مي پردازد.(زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۵۲)

ارزيابي عملكرد همچنين مي تواند به عنوان يك ارزيابي دوره اي از بازده يك فرد در مقابل انتظارات خاصي كه سنجيده مي شود، تعريف گردد، در واقع اين فرآيند شامل مشاهده و ارزيابي عملكرد كارمند در محيط كار، در ارتباط و با توجه به استانداردهاي از پيش تعيين شده مي باشد.

Ahmad&Ali , 2004 , P49)

۲-۴- فلسفه ارزيابي عملكرد

در گذشت همديران ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كاركنان انجام مي دادند در حالي كه امروزه جنبه ي راهنمايي و ارشادي اين عمل اهميت بيشتري يافته است.(عباس پور،۱۳۸۴، ص۲۱۴) در گذشته، سيستم هاي ارزيابي، گرايش و تمايل به تأكيد بر ويژگي ها، كمبودها يا نقصان ها و توانايي هاي كاركنان داشتند، اما فسسفه ي جديد ارزيابي بر عملكرد فعلي و اهداف آينده متمركز مي باشد. فلسفه ي جديد همچنين بر مشارك متقابل كاركنان با سرپرست در تعيين اهداف تأكيد مي كند(Kumar , 2005 , P2) در اين زيمنه Armstrong و Baron(1998)، بر اهميت توجه به ارزيابي عملكرد به عنوان يك فرآيند مشاركتي( مربي گري و مشاوره)، به جاي يك بررسي و مرور قضاوتي و انتقادي، تأكيد مي كند.Ahmad&Ali,2004 , P49))

بنابراين، فلسفه ي امروزين ارزيابي عملكرد آن گونه كه ديويس و ينواستروم تأكيد مي كنند، عبارت از اين است كه؛

 

• جهت گيري آن به سوي عملكرد است؛

 

• بر روي هدفها و آماجها پافشاري مي كند؛

 

• تعيين هدفها يا هدفگذاري ها با رايزني متقابل مدير و كاركنان صورت مي پذيرد .(عباس پور، ۱۳۸۴، ص ۲۱۴)

۲-۵- اهداف ارزيابي عملكرد

هدف ارزيابي عملكرد، يكي از فاكتورهايي است كه ويژگي ها و كيفيت ارزيابي ها را تحت تأثير قرار مي دهد.(Jones el al , 2007 , P316) سازمانها در ارزيابي عملكرد كاركنان و اعضاي خود در پي هدف هاي مختلفغ و گوناگوني هستند. اهداف معمول و رايج استفاده از ارزيابي عملكرد، شامل فراهم آوردن باز خورد در مورد اشتباهات يا ضعف ها در عملكرد گذشته، ثبت رفتارهايي كه مثبت يا مفيد بودند و ارزيابي كاركنان در خصوص امكان ارتفا مي باشد. به صورت كلي تر، بيان شده است كه اهداف فرآيند ارزيابي مي تواند به دو دسته طبقه بندي شود: ۱- كنترل كارمند، ۲- بهبود وپرورش كارمند

مؤلفه هاي ارزيابي عملكرد كنترل محور، بر كمك به سازمان از طريق هدايت رفتار كاركنان به وسيله ي پاداش يا تبيه متمركز است. برعكس، مؤلفه هاي ارزيابي عملكرد با جهت گيري بهبود و پرورش كاركنان، نوعا شامل بازخورد مي باشد كه به كاركنان در دستيابي به اهداف فردي و شغلي در داخل سازمان كمك مي كند.(Hinduga &Lilley , 2007 , P139)

اما در نهيت مي توان گفت كه هدف نهايي ارزيابي عملكرد، افزايش كارآيي و اثر بخشي افراد و متعاقباً افزايش كاريي و اثر بخشي در سطح سازماني مي باشد. (Jones el al , 2007 , P316)

به طور كلي از طريق فرآيند ارزيابي مي توان به اهداف زير دست يافت؛

۱- رشد و توسعه كاركنان

از اهداف اصلي ارزيابي عملكرد، توجه به بهبود و توسعه است، راجع به اينكه چگونه كاركنان مي توانند عملكرد خود را درآينده بهبود دهند.(Decieri et al , 2002 , P89 ) بهبود مهارت ها و انگيزه ي كاركنان از طريق تأمين بازخورد عملكرد صورت مي گيرد. با فرآيند مذكور و در ميان گذاشتن نتايج آن و مشاوره شغلي با كاركنان مي توان به آنها كمك كرد تا بر ضعف هاي خود پيروز گردند و تا بهبود توانايي هاي خود، قادر باشد عملكرد و زندگي شغلي بهتري داشته باشند.(زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳)

۲- تعيين مسير شغلي

عملكرد كارمند در شغلش نشان دهنده ي توانايي هاي بالفعل و همچنين نقاط ضعف و قوت اوست، در نتيجه با ارزيابي فرد و كسب اطلاعاتي در اين زمينه مي توان مسير شغلي فرد را در سازمان ترسيم نمود. منظور از مسير شغلي، مشاغلي است كه در طي عمر كاري، فرد درسازمان، يكي پس از ديگري به او واگذار مي شود. (سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۶).

۳- برنامه ريزي نيروي انساني

يك جنبه ي مهم برنامه ريزي نيروي انساني، تعيين نيروي انساني موجود درسازمان و شناسايي قابليت هاي آنها مي باشد. ارزيابي عملكرد كاركنان، اگر در تمام سطوح سازمان صورت گيرد، به آساني شايستگي ها و استعداد سازمان و اعضاي آن را نشان مي دهد. اين مهم به ويژه در مورد سرپرستان و مديران از اهميت بالايي برخوردار است.( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۵۵)

۴- حقوق و مزايا

از كاربردها و اهداف ديگر ارزيابي هاي عملكرد اين است كه آنها اغلب با تصميمات اداري، مانند پرداخت مزايا گره خورده اند. اين كاربرد، براساس اين منطق و دليل است كه ارتباط بين نتايج ارزيابي ها با پاداش مي تواند تأثير انگيزشي ارزيابي هاي عملكرد را براي كاركنان تقويت كند..

(Decieri et al , 2002 , P89)

امروزه اكثر مديران و مسئولان معتقدند كه بايد با افزودن به حقوق ودستمزد، به كار و عملكرد برجسته كاركنان، پاداشي مستمر و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملكرد خوب، نقش بسيار مهمي درايجاد انگيزه براي ادامه ي آن خواهد داشت. بنابراين، براي تشويق كاركنان به عملكرد خوب و مؤثر، سازمان بايد سيستمي منصفانه براي ارزيابي عملكرد كاركنان طراحي كند و با اجراي صحيح آن، به كاركنان برجسته و قوي           پاداش دهد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۷)

۵- تسهيل ارتباطات

ارتباطات يك فاكتور مهم تأثير گذار بر انگيزش كاركنان در سازمان مي باشد. بنابراين، به عنوان يك مهارت مهم براي مديران و رهبران در سازمان ها شناسايي مي شود. ارزيابي هاي عملكرد مي تواند عدم اطمينان و ترديد كاركنان را كاهش دهد، در حالي كه ارتباطات مؤثرتر و كارآمدتر را بين سرپرستان و زيردستان، ارتقا و بهبود مي دهد. همچنين، در صورت كوتاهي در ارائه بازخورد، مي تواند نتايج منفي براي كاركنان داشته باشد. براي مثال، فقدان بازخورد، كاركنان را رها و آزاد مي گذارد تا براساس حدس و گمان تصميم بگيرند كه آيا مسير فعلي رفتاري را در ارتباط با شغل و كار، ادامه دهد، با يك مسير ديگر را انتخاب كنند. ارتباطاتي كه به وسيله ي بازخورد ارزيابي عملكرد، دريافت مي شود. براي تشويق كاركنان براي باقي ماندن دريك مسير مثبت و مفيد و براي هدايت كاركنان به منظور اصلاح زمينه هاي مسأله دار، لازم و حياتي است.(Bectan et al , 2007 , P21)

۶-شناسايي استعدادهاي بالقوه كاركنان

بعضي سازمان ها سعي مي كنند از طريق فرآيند ارزيابي عملكرد، استعدادهاي پنهاني افراد را هم شناسايي كنند. اين مهم به دليل آن است كه معمولا در ترفيع افراد به ويژه سرپرستان، فقط به عملكرد گذشته آنها توجه مي شود، در حالي كه بايد به بررسي استعداد آنها، به ويژه توانايي مديريتي آنها پرداخته شود، زيرا عملكرد موفق يك شخص دريك شغل، دقيقاً بدان معنا نيست كه درآينده مي تواند در پست بالاتر به همان نحو عمل كند. تأكيد زياد بر مهارت هاي فني و فراموش كردن مهارت مهم ديگر، اشتباهي است كه در ترفيع كاركنان در پست هاي مديريتي صورت مي گيرد. بنابراين از طريق ارزيابي عملكرد مي توان به استعداد افراد پي برد و با توجه به آن تصميمات مربوط را ايفا كرد. ( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص۱۵۵)

۷- بازخورد

ارزيابي عملكرد، از طريق بازخورد، اطلاعاتي را فراهم مي كند. اين اطلاعات به كاركنان كمك مي كند كه رفتارشان را ارزيابي كنند، بهبود عزت نفس و اعتماد نفس را تسهيل مي نمايد كه به نوبه ي خود منجر به بهبود عملكرد مي شود. از آنجايي كه بازخورد عملكرد، اطلاعاتي را براي نيروي كار درمورد نتايج فراهم مي كند، كاركنان بيشتر و بهتر به دستيابي به نتايج مطلوب، قادر و توانا مي شوند. (Keillor el al , 2001 , p340)

۲-۶- فرآيند ارزيابي عملكرد

هر فرايندي شامل مجموعه اي از فعاليت هاي و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت هاي ذيل ضروري مي باشد. (رحيمي، ۱۳۸۵، ص۴۵)

 

• شناسايي اهداف ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد داراي اهداف گوناگوني است. اين اهداف بيشتر در حول محور اهداف نيروي انساني و سازمان گنجانده شده است. اهداف ارزيابي عملكرد ، بهبود اثر بخشي سازمان ها بوسيله توسعه و ارتباط اطلاعات حياتي درباره منابع انساني سازمان هاست. به عبارت ديگر شناسايي اهداف روش و تعهد قوي سازمان باعث مي شود سيستم ارزيابي عملكرد براي سرپرستن نيروي انساني با معني شود.(حاج كريمي و رنگريز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۶)

زمان تنظيم اهداف و مقاصد، مهم ايست كه اهداف كلي سازمان، نوع و كيفيت عملكردي كه تشويق مي شود و نتايج برنامه ريزي نشده بالقوه اهداف بيان شده، مدنظر قرار گيرند. اهداف نه تنها آن چيزي را كه از كاركنان انتظار مي رود مشخص مي كند، بلكه مشخص مي كند تا چه ميزان از آنها انتظار مي رود مشاغل شان را به خوبي انجام دهند. (Montague , 2007 , p43)

 

• تجزبه و تحليل شغل و برقراري استاندارد

پس از اينكه هدف خاص ارزيابي تعيين شد، بايد به برقراري و تنظيم استانداردهاي عملكرد پرداخته شود. براي تعيين استانداردهاي عملكرد بايد از اطلاعات حاصل از تجزيه و تحليل شغل و شرح شغل ها استفاده گردد.( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷) تجزيه و تحليل شغل كمك مي كند تا شغل مورد بررسي قرار گرفته و وظايف و مسئوليت هاي شغلي نيروي انساني بصورت استاندارد مطرح شود به عبارت ديگر تجزيه و تحليل شغل زمينه را جهت تهيه اطلاعات شغلي كه در ايجاد سيستم ارزيابي عملكرد كاربرد دارد، فراهم مي سازد (حاج كريمي و رنگريز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۷)، بايد اطمينان داشت كه شرح شغل به روز است و دقيقاً مهم ترين وظايف و مسئوليت هاي شغل را منعكس مي نمايد.

ويژگي هاي استانداردهاي مؤثر شامل موارد زير است؛

 

• آنها بايد براساس شغل باشند، نه كسي كه متصدي شغل است.

 

• قابل دستيابي باشند.

 

• قابل درك باشند.

 

• بر روي آنها توافق وجود داشته باشد.

 

• خاص، قابل سنجش و امكان پذير باشند.

 

• زمان محور باشند.

 

• مكتوب باشد.

 

• قابل تغيير باشند(اگر شرايط ايجاب كند).

مهم است كه استانداردهاي عملكرد به وسيله همه ي بخش هاي درگير درك شود و عادلانه به كار گرفته شود. اين مهم، شايد نيازمند گفتگوها و مذاكراتي بين سرپرست و كاركنان باشد تا اطمينان حاصل شود كه كارمند بداند چه عملكردي از او انتظار مي رود.

(-۴۴Montague , 2007 , p43)

۳- گفتگو درمورد استانداردها و انتظارات با كاركنان

زماني كه استانداردها تعيين شدند بايد در مورد اين انتظارات با كاركنان گفتگو كرد. در اين مرحله سرپرست با رئيس مستقيم، محتوا و وظايف اصلي شغل را با فرد در ميان گذارده، براي وي توضيح مي دهد كه عملكرد او چگونه بايد باشد، همچنين شاخص ها و استانداردهاي ارزيابي عملكرد به اطلاع فرد رسانده مي شود.( سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۹)

۴-اندازه گيري عملكرد واقعي و ارزيابي آن

پس از اين كه عملكرد صورت گرفت، بايد به اندازه گيري آن پرداخته شود. اندازه گيري عملكرد با توجه به ماهيت مشاغل، معمولاً از طريق مشاهده عملكرد، گزارش هاي مكتوب و شفاهي عملكردصورت مي گيرد و سپس عملكرد واقعي با استانداردهاي مقايسه مي گردد. در واقع در اين مرحله بر اساس استانداردهاي تعيين شده به ارزيابي عملكرد واقعي پرداخته مي شود. اندازه گيري و ارزيابي عملكرد با روش هاي ارزيابي صورت مي گيرد.( زارعي متين، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷)

۵-مطرح كردن نتايج ارزيابي با كاركنان و انجام اقدامات اصلاحي

پس از اطمينان حاصل كردن از رعايت استاندارهاي پيش بيني شده در مرحله ارزيابي عملكرد نيروي انساني، مصاحبه و گفتگوي پايان دورده مطرح مي شود. در اين مصاحبه، از عملكرد گذشته نيروي انساني، مصاحبه و گفتگوي پايان دوره مطرح مي شود. در اين مصاحبه ، از عملكرد گذشته نيروي انساني بحث به ميان مي آيد، كنكاش روي نقاط قوت و ضعف نيروي انساني بعمل مي آيد. در اين نوع از مصاحبه ها بايستي اجازه مشاركت نيروي انساني در دفاع از عملكرد خود داده شود و تفاهم كلام بين مصاحبه كننده و نيروي انساني بايد وجود داشته باشد.(حاج كريمي و رنگريز،۱۳۷۹،ص۴۱) مدير بايد با داشتن داده هاي جمع آوري شده مناسب آماده باشد و در اين جلسات آماده سازي درگير شود و بايد در مورد اينكه چه چيزي بگويد و چگونه آنرا بگويد، تفكر كرده باشدف اين فرآيند درشكل ۲-۵ نشان داده شده است. (۴۶Montague , 2007 , p)

[۱]-Performance appraisal

[۲]-WorkPsychology

[۳]-Traits

[۴]-Deficiencies

[۵]-Coaching

[۶]-Conselling

۲-۱۰-      انواع مشاغل بر حسب استرس

 

1. مشاغل پر استرس: انستيتوي ملي بهداشت و سلامت حرفه اي فهرستي از مشاغل پر فشار رواني و كم فشار رواني را بر اساس رخداد مشكلات مرتبط با فشار رواني از قبيل بيماري هاي قلبي فشار خون بالا و اختلال هاي عصبي ارائه داده است. كارگري، منشي گري، بازرسي، تكنسين آزمايشگاه، مدير اداره، سر كارگر، رياست، پيشخدمت، متصدي تلفن، مالك، كارگر معدن و نقاش (نه هر هنرمندي).

 

2. مشاغل كم استرس: خياط لباس ، صنعت گر، خدم تكار، كارگر مزرعه، متصدي تجهيزات سنگين، حمال، پرستار بچه، استاد دانشگاه و كارگر ارتباطات / كارمندان. (توركينگتون، ۱۳۸۳: ۷۷-۶۷).

مشاغل «پر استرس» داراي سه جنبه مي باشند كه عبارتند از:

ضرر، خسارت، تهديد، چالش.

الف. ضرر- خسارت

ميزان آسيبي است كه تا آن وقت ايجاد شده است، مانند كسي كه پس از آسيبي جدي، بر اثر درد ناتوان مي شود. بعضي اوقات مردمي كه به فشار رواني نسب تاً خفيف دچار مي شوند، آن را فاجعه مي پندارند در مورد تأثير آن غلو مي كنند و موجب افزايش احساس فشار رواني مي شوند (اليس، ۱۹۸۷).

ب. تهديد

به زيان هايي كه احتمال مي دهيم در آينده ببينيم مانند صورت حساب بيماران، مدت زماني كه بستري هستيم و از دست دادن حقوق، گفته مي شود. ارزشيابي استرس، ارتباط زيادي با ارزيابي ضرر- خسارت و تهديد پيدا مي كند.

ج. چالش

به فرصتي براي رشد كردن، ماهر شدن و سود بردن گفته مي شود. براي مثال، ممكن است ارتقاي شغلي، وضعيتي فشار رواني زا ارزيابي شود، اما موقعيت خوبي است براي كسب مهارت هاي جديد، نشان دادن توانايي ها، و به دست آوردن حقوق بيشتر (خدادادي و دولتيار باستاني، ۱۳۸۶: ۹).

ارزيابي ثانويه: به ارزيابي دائم از منابعي كه براي سازگاري در دسترس داريم، گفته مي شود اگرچه ما معمولاً پس از آن كه واقعه اي را پر فشار رواني ارزيابي كرديم به بررسي منابع مان مي پردازيم، ارزيابي ثانويه الزاماً از نظر زماني پس از ارزيابي اوليه انجام نمي گيرد (كوهن و لازاروس، ۱۹۸۳: ۶۰۹). اين دو فرايند به شدت به يك ديگر مربوطند. بعضي اوقات ارزيابي ثانويه ما از منابع محدودي كه در اختيار داريم موجب مي شود موقعيت را تهديد كننده ارزشيابي كنيم، كه در غير اين صورت ممكن بود چنين نمي كرديم (كوهن و هالرويد، ۱۹۸۲: ۱۰۹). با اين همه، هرگاه موقعيتي را پرفشار رواني به حساب آوريم، بيشتر احتمال دارد كه به ارزيابي ثانويه بپردازيم و منابعي را كه براي رويارويي با ضرر تهديد يا چالش نياز داريم، بررسي كنيم (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۶۸).

۲-۱۱-      علايم و عوامل فشار رواني شغلي

بير و نيومن در ۱۹۷۸ سه دسته از نشانه هايي راكه در شرايط فشار رواني شغلي بروز مي كنند نام برده اند: نشانه هاي رواني، نشانه هاي جسماني و نشانه هاي رفتاري.

 

1. نشانه هاي جسماني: آنها را مشكل تر مي توان تشخيص داد، زيرا در حالي كه شرايط كاري معيني با بيماري ها و ناراحتي‏هاي جسماني معيني همراه هستند، اما دشوار مي توان فهميد كه اين نا خوشي ها تا چه اندازه صرفاً معلول شغل و چه اندازه نتيجه ديگر جنبه هاي زندگي شخص است. مثلاً كارگري كه در مواقع معيني دچار سردرد مي شود، ممكن است خود او كارش را موجب فشار رواني بداند كه منجر به سر درد او شده است اما چه بسا كه ناراحتي هاي خانوادگي او نيز به همان اندازه در اين سر درد ها دخيل باشند. هر چند كه قضيه به اينجاها ختم نمي شود. با اين حال شواهد و مدارك پژوهشي نشان داده اند كه همواره رابطه اي بين فشار رواني شغلي و نشانه ها و بيماري هاي جسماني معين وجود دارد. يكي از عمومي ترين نشانه هاي بيماري جسماني مرتبط با فشار رواني شغلي بيماري هاي قلبي – عروقي است. پژوهش هاي معتبري وجود دارد كه رابطه بين شرايط فشار رواني زاي كار را با عوامل خطر آفرين بيماري قلبي – عروقي نشانه مي دهند. پژوهش هايي كه ساترلند و كوپر در (۱۹۹۰) انجام داده اند اطلاعات بيشتري را در اين باره در اختيار ما مي گذارد همين طور ثابت شده است كه ناراحتي هاي معده‏اي – روده اي مثل زخم هاي دستگاه گوارش و فشار رواني شغلي با هم رابطه دارند. از ديگر بيماري‏هاي جسماني كه ممكن است نتيجه فشار رواني هاي شغلي پياپي باشند انواع حساسيت ها (آلرژي ها) و بيماري هاي پوستي، اختلال در خواب سردرد و ناراحتي هاي تنفسي را مي توان نام برد (آبلارد، ۲۰۰۳: ۹۰).

 



 

 

2. نشانه هاي رواني: آن دسته از مشكل هاي عاطفي و شناختي هستند كه بر اثر ناراحتي هاي ناشي از فشار رواني شغلي بروز مي‏كنند. نارضايتي از شغل يكي از رايج ترين پيامدهاي فشار رواني شغلي است. شخصي كه از شغل خود ناراضي است با بي ميلي و تأخير به سر كار خود مي آيد و براي آن كه كارش را به خوبي انجام دهد دليل چنداني نمي بيند. ديگر نشانه هاي رواني عبارتند از: افسردگي، اضطراب[۱]، ملالت[۲]، احساس ناكامي، انزوا و بيزاري، بعضي از اين نشانه ها به خودي خود مشكل هايي هستند و تا جايي كه ممكن است موجب وخيم تر شدن فشار رواني شغلي مي شوند

 

3. نشانه هاي رفتاري: نشانه هاي رفتاري به دو دسته تقسيم مي شوند:

دسته اول نشانه هايي هستند كه مي توان گفت به طور مستقيم متوجه خود فرد شاغل است. اين دسته شامل رفتارهايي است مثل خودداري از كار كردن، مصرف روز افزون مشروبات الكلي و دارو، پرخوري يا بي اشتهايي، رفتارهاي ستيزه جويانه در برابر همكاران يا اعضاي خانواده و به طور كلي مشكل هاي ميان فردي (كامرون و پيرس، ۲۰۰۵: ۱۳۲).

دسته دوم از نشانه هاي رفتاري پيامدش به سازماني يا تشكيلات اداري برمي‏گردد، از جمله غيبت از كار، رها كردن شغل، افزايش حادثه هاي ناشي از كار و فقدان بهره وري (رندال و همكاران، ۱۳۸۵: ۳۸۵).

اگر چه كه پژوهشگران، منابع فشار رواني را به گونه هاي مختلف طبقه بندي مي كنند اما، نكته ي قابل تأمل در پژوهش هاي مورد بررسي، تاكيد همه ي آن ها به عوامل خانوادگي و شغلي به عنوان منابع اصلي فشار رواني است (فونتانا، ۱۹۹۰؛ كوردون، ۱۹۹۷؛ ماركهام[۳] ۱۹۹۲؛ اسميت[۴]، ۲۰۰۳؛ رابينز، ۱۹۹۸، هافمن، ۲۰۰۶؛ كومار[۵] و همكاران، ۲۰۰۲). هومن (۱۳۷۷) نشان داد كه عوامل و منابعي چون مسايل شخصي، مشكلات جسمي، مشكلات خانوادگي، مشكلات تحصيلي، مشكلات هيجاني، مسايل اجتماعي و مسايل زناشويي، سطح فشار رواني دانشجويان را بالا مي برد. پژوهشي كه در مورد ۲۵ تحقيق انجام شده ي بين‏المللي و ده تحقيق استراليايي، بين سال هاي ۲۰۰۴-۱۹۹۹ انجام شده بود نشان داد عوامل فردي و سازماني ايجادكننده ي فشار رواني در بهزيستي افراد جامعه (دولارد[۶] و همكاران، ۲۰۰۷) و انتظارات خودكنترلي در افزايش فشارهاي كاري، موثر است. در DSM-IV-TR، اضطراب، پيش بيني خطر يا سختي هاي آينده، همراه با ملالت و نشانگان تنش  بدني تعريف شده است (انجمن روانپزشكي آمريكا، ۲۰۰۰). پژوهش هاي مختلف نشان داده است كه افراد با عوامل فشار رواني زاي متعددي مانند شرايط كاري ضعيف، شرايط سياسي غيرقابل تحمل، مرگ، تولد (سياس[۷] و همكاران، ۲۰۰۴، به نقل از هافمن[۸] ۲۰۰۶) فشار زمان، نگراني هاي مالي، جر و بحث هاي مداوم در موقعيت هاي خانوادگي يا كاري (دلاهانتي[۹] و همكاران، ۲۰۰۰، به نقل از هافمن، ۲۰۰۶) تغيير در نوع تغذيه، تغيير آب و هوا، جدايي از خانواده و تغيير  در نوع نقش (پرسود[۱۰]، ۱۹۹۴، به نقل از براون[۱۱]، ۲۰۰۸) از طرفي آمارها نشان مي دهند كه محيط هاي كاري شلوغ با اربابان رجوع فراوان، سطح فشار رواني كاركنان را به شدت بالا برده و عوامل ايجاد كننده آن فردي، سازماني و بيروني است (عباس زادگان، ۵۶،۱۳۷۸) كه كان و بايوسيير اين محرك ها را به محتواي كار يعني ساده، پيچيده، يكنواخت و متنوع بودن و ويژگي‏هاي شغل يعني ابعاد اجتماعي شغل يا روابط با سرپرست و تعارض شغلي تقسيم بندي كرده اند (ساعتچي، ۱۳۷۷، ۳۳۲). خط مشي‏ها، ساختار، شرايط فيزيكي و فرآيندهاي سازماني نمونه هايي از عوامل ايجاد كننده فشار رواني شغلي هستند كه مطالعات مربوطه علل زير را براي بروز آن خاطر نشان شده‏اند (Robbins, 2001, 512):

۱) عدم كفايت آموزش براي افزايش توانايي، نشان ندادن مسير پيشرفت شغلي.

۲) عدم اعتماد و تفويض اختيار براي تصميم گيري.

۳) كار بيش ازحد با تحت فشار گذاشتن كارمندان براي كارهاي ضروري.

۴) عدم تعريف روشن نقش هاي شغلي و متنوع بودن وظايف شغلي.

۵) محيط كاري نامناسب و طراحي ضعيف فضاي كاري.

۶) عدم توازن كافي در زندگي كاري و ارتباطات ناسالم بين پرسنل.

به هر حال بايد توجه داشت كه استرس، شرايطي فيزيكي و رواني است كه روي بهره وري، سلامت وكيفيت كاري پرسنل تأثيرگذار است و نتايج مضِر و هزينه آن، تدوين استراتژي هايي را مي طلبد (Clegg, 2006,55). البته در سطوح پايين استرس، ميزان عملكرد پايين است ولي در فشار رواني حد متوسط، سطوح عملكرد بهينه مي باشد (گملچ، ۳۷۵،۱۳۷۵). از طرفي نتيجه پيامد مثبت استرس، فعاليت، جديت و انگيزش است و آن چه بيشتر مورد توجه است پيامدهاي منفي فشارعصبي است. در اين رابطه اهم پيامدهاي فشار رواني عبارتند از (زارعي متين، ۹۹،۱۳۸۲):

۱) پيامدهاي فردي رفتاري

۲) پيامدهاي فردي رواني

۳) پيامدهاي فردي فيزيولوژيكي

۴) پيامدهاي سازماني

[۱] Anxiety

[۲] Dysphasia

[۳] Markham

[۴] Smith

۲-۱۰-      افسانه هاي مربوط به فشار رواني امور اجرايي

براي آن كه كژ فهمي ها و استفاده نادرست از مفهوم فشار رواني در چند دهه ي اخير را بفهميم توجه تان را به افسانه هاي زير جلب مي كنيم:

افسانه ي ۱) فشار رواني مضر است:

در حالي كه عامه جنبه ي منفي يا نا خوشايند اين مفهوم را در نظر مي گيرند با اين حال فشار رواني مي‏تواند مفيد هم باشد. چيني ها فشار رواني را با دو حرف نشان مي دهند كه يكي از آنها نشانگر خطر و ديگري نشانگر فرصت است. امروزه نيز درست مثل اين حرف چيني فشار رواني عملاً مركب از ديسترس (رويدادهاي بد يا ناخوشايند) و فشار رواني (رويدادهاي خوب يا ناخوشايند) است. كلمه ي ديسترس كه ريشه در زبان باستاني فرانسوي و انگليسي وسطي دارد بر اثر قاعده ي حذف تبديل به فشار رواني شده كه امروزه هم به همين صورت استفاده مي شود. البته اين كلمه در جهان غرب به معناي منفي آن اشاره دارد. اگر چه شكست فشار رواني آميز است اما موفقيت نيز فشار رواني آميز مي باشد.

افسانه ي ۲) بايد از فشار رواني اجتناب كرد:

فشار رواني بخشي طبيعي از زندگي است و به افراد كمك مي كند به تهديد پاسخ دهند يا با آن مبارزه كنند. ما نبايد و نمي توانيم از فشار رواني اجتناب ورزيم زيرا بدون فشار رواني نمي توان زندگي كرد. امروزه تحت فشار رواني بودن عملاً به اين معناست كه تحت فشار رواني مفرط يا ديسترس قرار داريم. وضعيتي مشابه اين وضعيت بالا رفتن درجه حرارت مي باشد كه به معناي بالا رفتن حرارت از حد به هنجار است. درجه حرارت نيز مثل فشار رواني براي زندگي ضروري است. ما نمي توانيم از فشار رواني اجتناب ورزيم مگر آ ن كه بميريم. بنابراين مديران نبايد هميشه درصدد اجتناب از فشار رواني برآيند، اگر فشار رواني را به نحو مناسبي كنترل كنيم حتي مي تواند چاشني زندگي مان باشد.

افسانه ي ۳) هر چه در سازمان مقام بالاتري داشته باشيد فشار رواني بيشتري خواهيد داشت:

معروف شده كه مديران رده بالا در رده‏ي نخست بيماران قلبي جا دارند. اما پس از ارائه نتيجه‏ي بررسي‏هاي شركت بيمه ي زندگي مترو پليتن مبني بر اين كه رؤسا و معاونين ۵۰۰ شركت بزرگ صنعتي در مقايسه با مديران متوسط همان شركت ها ۴۰ % كم تر احتمال داشت بر اثر حمله ي قلبي بميرند ترديدهايي در مورد اين فرض ايجاد شد. اين نتيجه گيري توسط داده هاي ديگري نيز تأييد مي شوند كه نشان مي دهند مديران متوسط در مقايسه با مسؤولان اجرايي ارشد بيشتر به زخم معده مبتلا مي شوند.

افسانه ي ۴) فشار رواني پديده اي مردانه است:

تا دهه ي ۱۹۸۰ ادبيات فشار رواني تقريباً فقط به «مردان تحت استرس» اشاره مي كرد. اگر  چه امروزه ديگر چنين تصور غلطي رايج نيست اما خوب مي داينم كه مردها بيش از زن ها دچار الكليسم، زخم معده ، سرطان ريه، خودكشي و بيماري هاي قلبي مي شوند. اما هم چنان كه بر تعداد زن ها در حرفه هاي مردانه افزوده مي شود ميزان بروز فشار رواني و بيماري هاي مرتبط با فشار رواني در زنان نيز افزايش مي يابد. در يك بررسي بر روي مديران مدرسه معلوم شد كه زنان مدير كمتر از مديران مرد خبر از فشار رواني مي‏دادند (گملش چن ترلي، ۱۹۹۲).

افسانه ي ۵) براي مقابله با فشار رواني فقط يك راه وجود دارد:

پژوهشگران هم به علايق عامه و هم به علايق دانشگاهيان و نيز به تحقيقات مفهومي و تجربي در زمي نه ي مقابله (با استرس) توجه كرده و آن ها را مورد بررسي قرار داده اند اما هنوز نمي توان به مسأله فرآيندهاي مؤثر مقابله پاسخي قطعي داد و با توجه به افزايش علاقه به بررسي فشار رواني مربيان چندان تعجب آور نخواهد بود كه بفهميم هنوز شيوه هاي دقيق مقابله مربيان با فشار رواني مورد بررسي قرار نگرفته‏اند (گملچ، ۱۳۷۵: ۳۳-۳۲).

۲-۱۱-      انواع مختلف استرس

فشار رواني ها انواع مختلفي دارند كه به انواع مثبت، منفي، خنثي، يو استرس، ديسترس، خفيف و شديد، حاد يا مزمن، فردي و يا جمعي، بيروني و دروني، كوتاه مدت و بلند مدت، عاطفي و جسمي، سازمان يافته و جانشين و اجتماعي و … طبقه بندي مي شوند كه در زير به آ نها اشاره مي شود (www.ravan.com).

«سليه» براي استرس‏هاي خوشايند كلمه ي فشار روحي خوب (يو ديسترس) را ابداع كرد. يو يك پيشوند يوناني است كه معناي خوب و مطلوب را مي دهد. فشارهاي روحي خوب «يو استرس» ما را وادار مي‏سازند كه در زندگي از خود، رشد و سازگاري نشان دهيم و راه حل هاي بديع بيابيم. كلمه ي رنج (ديسترس) به اثرات منفي فشار رواني اشاره دارد كه مي تواند انرژي حياتي ما را بيش از حد مصرف كند و يا حتي آن را به نابودي بكشاند. در بهترين حالت، سطح فشار رواني زندگي ما بايد جهت ايجاد انگيزه براي برآوردن نيازهايمان كافي باشد ولي در عين حال، فزوني آن، موجب اختلال در توانايي ما در رسيدن به حداكثر ظرفيت نگردد (هليز، ۱۳۸۴: ۱۴).

 

1. فشار رواني مثبت يا سالم: فشار رواني در واقع جزء لاينفكي از زندگي است . همگي ما مجهز به «زنگ خطرهاي استرسي» هستيم كه موجب مي گردند كه ما در بسيار ي از شرايط به طور مؤثري از خود واكنش نشان دهيم. اگر فشار رواني وجود نداشت فعاليت هاي سازنده زيادي صورت نمي پذيرفت. هيجانات معمولي و احساسات لذت بخش مي توانند موجب فشار رواني و فشار گردند هر چند كه نشاط بخش هستند. اين نوع فشار رواني سالم و مثبت بوده و حائز اهميت است به شرط آن كه پس از آن شخص مجدداً به حالت استراحت و تمدد اعصاب بازگردد يعني پس از پيچ خوردن يا به اصطلاح كوك شدن بدن به سطح نرمال كاركرد فيزيكي خود بازگشته و فشار را بيشتر از زمان لازم در خود نگه ندارد.

 

2. فشار رواني منفي يا احساس پريشاني: ما معمولاً فشار رواني را با كلماتي همچون اضطراب، ناكامي، فشار و «تنش، فشار، درد» كه در آگهي هاي پرهياهو به آن بر مي خوريم، مرتبط مي دانيم. فشار رواني منفي كه از خشم يا ترس و خستگي روزمره نشأت مي گيرد و منشأ اين گونه هيجانات، و وضعيت هاي پر فشار، احساسات گره خورده به هم، تنش هاي عصبي و حوايج شخصي و ديگر رويارويي هاي ناخوشايند مي باشد ( Stress- anxiety.com).

 

3. فشار رواني خنثي: كلماتي مانند تغيير، مسأله، تعارض، بحران ، سرو صدا ، پول، انتقاد ، عدم توازن ، ايهام، غير منتظره بودن و … كلمات، نگرش ها و رفتارهايي است كه در ابتدا احساسات منفي را بر مي انگيزد اما بايد آن ها را خنثي بدانيم يعني اگر اين احساسات را به نحو مناسبي كنترل نماييم و ديدگاه محيطي در مورد آن ها اتخاذ كنيم حتي مي توانند تجارب مثبتي به شمار آيند. مثلاً تعارض ما را به ياد رويارويي هاي ناخوشايند با همكاران مي اندازد. در حالي كه اين رويارويي ها مي تواند باعث تغييرات مثبت، تخليه احساسات، نوآوري و خلاقيت هم بشوند. در اين مورد «تغيير» مي تواند مثال خوبي باشد زيرا در حد متوسط خود مي تواند چاشني زندگي باشد و در شكل افراطي خود موجب خشم، ناكامي و سر در گمي شود (ليبر[۱]، ۱۹۹۹: ۱۹۸).

 

4. فشار رواني هاي بيروني: منابع خارجي فشار رواني همه جا هستند هر روزه انواع مختلف فشار رواني را تجربه مي كنيم. زماني كه كليد را پيدا نمي كنيم، ترافيك سنگين مي شود يا ماشين لباسشويي خراب است. زماني كه با اين قبيل استرس‏هاي روزمره مواجه مي شويد مانند اين است كه آرام آرام مثل شمع ذوب مي شويد.

 

5. فشار رواني هاي دروني: به نظر مي رسد بيشتر فشار رواني ها را خودمان ايجاد مي كنيم. مثلاً سبك زندگي ضعيفي را انتخاب مي‏كنيم، ويژگي هاي شخصيتي فشار رواني آور داريم ، بر خودمان سخت مي گيريم، به دام ذهني غيرمولد مي افتيم، بسياري از ما به خودمان تلقين مي كنيم كه در اغلب موارد با ديگران قابل مقايسه نيستيم و هرگز در زندگي و شغل خود پيشرفت نخواهيم كرد.

 

6. فشار رواني هاي سازمان يافته: بدين معني كه با مشكلاتي مواجه مي شويد و هنگامي كه سعي داريد بر آن ها غلبه كنيد، تفكرتان ضايع شده در درون قوانين نظم ها و نوار قرمزي محبوس مي شويد.

 

7. فشار رواني هاي اجتماعي: فشار رواني هاي اجتماعي پايداري در زندگي افراد درست در لحظه اي كه فرد زندگي خود را شروع مي كند وجود دارند. فرد با خلق و خوي افراد ديگر، پرخاشگري و عصبانيت مواجه مي شود. البته در اين بين نبايد وقايع بزرگ زندگي را فراموش كنيم، زماني كه شغل خود را از دست مي دهيد، ترفيع درجه دريافت نمي كنيد، صاحب فرزند مي شويد، يا مرگ يكي از عزيزان خود را تجربه مي كنيد (تورگينگتون، ۱۳۸۳: ۲۲).

 

8. فشار رواني كوتاه مدت: اگر فشار رواني كوتاه مدت باشد معمولاً اشكالي بروز نمي كند، زيرا بدن شما بعد از آن فرصتي براي استراحت پيد ا مي كند. اين زماني اتفاق مي افتد كه فشار رواني بخشي از يك بازي، يك ورزش و يا حتي يك رابطه عاشقانه باشد. احساس هيجاني كه در اين موقع مي گيريد فشار رواني خوب است و از فعاليت‏هايي نشأت مي گيرد كه تحريك كننده اند و به اراده انسان پايان مي گيرند.

 

9. فشار رواني بلند مدت: اما اگر فشار رواني بلند مدت باشد و شما بر آن كنترلي ند اشته باشيد بدنتان فرصتي براي استراحت پيدا نمي‏كند و اثرات اين فشار رواني بد، خودش را نشان مي دهد قلب در نهايت يك عضله است، يك ماشين دائمي نيست ديري نمي پايد كه با ضربان جا افتاده و يا تندي ضربان قلب مواجه مي شويد و بعيد نيست كه روي قلبتان نيز درد بگيرد (كيس، ۱۳۸۰: ۱۹).

 

10. فشار رواني هاي خفيف: عبارتند از: ۱٫ از دست دادن اتوبوس، ۲٫ گم كردن بليط بخت آزمايي، ۳٫ تصادف حيواني با ماشين شما.

 

11. فشار رواني هاي متوسط: ديرتر از بين مي روند و مواجهه با آن ها سخت تر است: ۱٫ تدارك يك مراسم عروسي، ۲٫ دير به اداره رسيدن به طور مكرر، ۳٫ دوري موقت از همسر يا كودك.

 

12. فشار رواني هاي شديد و مزمن: ۱٫ مرگ همسر ياكودك، ۲٫ طلاق (اشاين متز، ۱۳۷۵: ۹).

 

13. فشار رواني هاي پنهان: اين فشار رواني با نشان ههاي زير مشاهد ه مي شود:

الف) وجود نشانه هاي مرضي بدون علت عضوي، ب ) عصبي بودن، ج ) خوب نخوابيدن، د ) عدم تمركز حواس، ه ) پس از مرگ يكي از عزيزان. در فشار پنهاني فرد بين مبارزه ناخودآگاه ما بين احساسات منفي و قضاوت شخصي كه غير قابل پذيرش هستند اسير شده، در نتيجه فرد از رفتار منفي گرايانه خود ناآگاه است.

 

1. فشار رواني هاي آشكار: عامل فشار رواني آشكار، ارتباط بين عامل فشار روحي و واكنش فشار بسيار آگاهانه و آشكار است ولي روشن بودن آن عدم ادامه واكنش فشار روحي را تضمين نمي كند. بينش ناگهاني و اندوهناك مانند گرفتار آمدن در موارد كشمكش هاي ناخودآگاه ممكن است نتايج رضايت بخشي به بار آورد ولي در چنين مواردي نيز بصيرت داشتن كافي نيست، كنترل مؤثر فشار روحي معمولاً به تغيير رفتار شخص نيازمند است (شفر، ۱۳۷۵: ۲۸-۲۵).

 

2. فشار رواني حاد: «دي بيكه» فشار رواني حاد را به محور كورتيكوتروپ مربوط مي داند. كه راه‏هاي آوران به هيپوتالاموس بر حسب منشأ محرك، مسيرهاي گوناگوني پيدا مي كند.

 

3. فشار رواني مزمن: فشار رواني مزمن عبارت است از شرايط فشار رواني زاي دائمي به مدت چند ساعت، چند روز و يا چند هفته (سرما، كاهش فعاليت، محيط اظطراب زا و تراكم جمعيت) كه نمايانگر انگيزش بيش از حد و مداوم محور كورتيكوتروپ مي باشد. «جي دي بيكه» براي سهولت كار حد متوسطي از فشار رواني را در نظر مي‏گيرد و اصطلاح فشار رواني مزمن متناوب ر ا براي آن بر مي گزيند.

 

4. فشار رواني عاطفي: به شرايطي اطلاق مي شود كه در خانواده گفت و شنودهايي صورت بگيرد و يا يكي از بستگان يا عزيزان فوت شود (والراند، ۱۹۹۳: ۲۴۸).

 

5. فشار رواني محيطي: به حالاتي گفته مي شود كه فرد در معرض سرما ، گرما، سر و صدا يا عوامل ديگر كه شدت زيادي دارند قرار بگيرد.

 

6. فشار رواني فيزيو لوژيك: به شرايطي اطلاق مي شود كه غدد فوق كليوي مقدار زيادي از هورمون هاي استروئيد را وارد خون سازند كه طبق نظر هانس سليه اين هورمون ها براي حفظ حيات و صيانت ذات موجودات زنده از اهميت بسيار زيادي برخوردارند و مي توانيم ميزان اين ترشحات را عامل بسيار مهم و مؤثر در شدت فشار رواني تلقي كنيم (بنسن، ۱۳۷۷: ۶۶).

 

7. فشار رواني جانشيني: بعضي اوقات ما احساس فشار رواني مي كنيم حتي اگر مستقيماً درگير واقعه نباشيم، مانند زماني كه مي بينيم فردي درد مي كشد يا به بيماري درمان ناپذيري دچار است، امكان دارد با او همدردي كنيم و احساس آسيب پذيري به ما دست دهد.

 

8. اختلال پس از حادثه آسيب زا (ptsd): در گذشته اختلال پس از حادثه آسيب زا (ptsd) را نوعي پاسخ رواني نسبت به حوادث فشار رواني زاي فوق‏العاده (مانند اسارت در جنگ) به حساب مي آوردند، ولي بايد دانست كه اين ها حوادثي نيستند كه مي توانند نحوه گزينش فرد را به خود و جهان افراد به صورت دائمي تغيير دهند. امروزه با افزايش ناگهاني ميزان جرائم وحشيانه و

۲-۱۰-      واژه كاوي استرس

واژه نامه علوم رفتاري ولمان (۱۹۷۳) فشار رواني را نوعي فشار جسمي يا رواني تعريف مي كند كه موجب تغييراتي در دستگاه عصبي[۱] خود مختار مي شود. فشار رواني نوعي وضعيت فشار زا است كه مطالبات بي حد و حصر بر فرد تحميل مي كند. بعضي اوقات ممكن است فشار رواني بيش از توان سازگاري موجود زنده باشد. در كتاب فرهنگ روانشناسي، كلمه ي فشار رواني (stress) به معني فشار رواني، تنيدگي، استرس، فشار هيجاني[۲]، تنش، فشار روحي، تكيه (صدا) و فشار به كار رفته است (خداپرست، ۱۳۷۹: ۳۶۸).

ولي اصطلاح فشار رواني در كتاب فرهنگ جامع روانشناسي روانپزشكي اصطلاحي است كه در طب و زيست شناسي[۳] به طور گوناگون به كار گرفته شده است: گاهي به معني يك رويداد يا موقعيتي كه تأثير مضر بر ارگانيسم دارد و گاهي به معني تنش روانشناختي ناشي از اين رويدادها و موقعيت ها است. به مفهوم دقيق هر چيزي كه در تماميت زيست شناختي ارگانيسم اختلال[۴] به وجود آورد و شرايطي ايجاد كند كه ارگانيسم طبيعتاً از آن پرهيز مي كند، فشار رواني شمرده مي شود.

فشار رواني ممكن است به صورت محرك هاي فيزيكي، عفونت و واكنش هاي آلرژيك و نظاير آن باشد، يا به صورت تغيير كلي در جو اجتماعي – رواني. فرق آن ها در اين است كه اولي يك عامل فشار رواني زاي فيزيولوژيكي است كه از طريق هيپو تالاموس[۵]، غده ي فوق كليوي و سلسله اعصاب سمپاتيك و با ترشح هورمون هاي مختلف تأثير مي گذارد، دومي نه تنها با قدرت تهديدي كه اصولاً در عامل فشار رواني زا نهفته است، بلكه با كيفيت درك شخص از آن عامل ارتباط دارد (پور افكاري، ۱۳۸۳: ۴۵).

از نظر پزشكي، استرس، «ميزان استهلاك جسماني»است (اشتاين متز، ۱۳۷۷: ۹).

فشار رواني در و اقع نوعي اضطراب، فشار روحي، خستگي، نگراني، وحشت و ترس است. فشار رواني موجب بروز انواع بيماري ها، افسردگي، ناراحتي و رنج مي شود (نايك، ۱۳۸۳: ۱۲).

به عنوان يك پديده روحي و رواني، فشار رواني حالتي است كه اكثر ما در زندگي روزانه چه در محيط خانواده و چه در اجتماع و محيط كار آن را تجربه مي نماييم و اين تجربه، منجر به نتايج گاه مثبت و گاه منفي مي گردد (اشتاين متر، ۲۰۰۰، ۹).

هانس سليه فشار رواني را چنين تعريف مي كند: «فشار رواني يك پاسخ غير اختصاصي است كه بدن در مقابل درخواست هايي كه با آن مواجه مي شود از خود نشان مي دهد» (هنري لو، ۱۳۷۱: ۲۵).

از كلمه استرس[۶] يا (فشار رواني) زياد استفاده مي شود و در اين دوره زماني كه ما زندگي مي‏كنيم اين كلمه به صورت نشانه[۷] و لقب اين عصر در آمده است. در سال هاي آتي ممكن است عصر ما نه به عنوان «عصر فن آوري پيشرفته» بلكه به عنوان «دوران فشارهاي رواني» تلقي شود.

هر فردي در زندگي خود فشار رواني را تجربه كرده است، از كشاورز روستايي گرفته تا يك مادر عامي يا مدير بلند پرواز يك شركت تجاري. انسان در سراسر تاريخ فشار رواني را تجربه كرده است، در حقيقت فشار رواني بخش جدايي ناپذير زندگي آدمي است كه در خلال قرن ها در آيينه ي هنر و ادبيات[۸] به تصوير كشيده شده است (آبلارد[۹]، ۲۰۰۳: ۱۲۳).

گسترش فشار رواني در جامعه به شيوه هاي گوناگون در گفتار ما جلوه گر مي شود، شما ممكن است بگوييد «احساس كوفتگي، فرسودگي[۱۰]، فشار، تنش[۱۱]، وحشت زدگي[۱۲]، سستي و نگراني[۱۳] مي كنم». اين عبارت ها حكايت از آن دارند كه فشار رواني در زندگي  همه ما وجود دارد. در زندگي روزانه فشار رواني به شكل هاي گوناگون جلوه گر مي شود:

پاسخ توأم با تحكم[۱۴] و خشم به يك پرسش بي غرض، سردردي شديد پس از يك روز كار سخت و طاقت فرسا يا راننده اي كه به هنگام راه بندان روي فرمان اتومبيل خود رنگ مي گيرد. موارد بالا از جمله فشارهاي رواني بهنجارند. اما در اغلب موارد چنان چه فشار رواني شدت و دوام بيشتري يابد مردم دچار نشانه هاي مشكل سازي خواهند شد كه به نگراني آن ها درباره ي اين نشانه ها مي انجامد.

لغت قديمي ديسترس[۱۵] بر اثر حذف به كلمه ي متداول و روزمره فشار رواني مبدل شده است. استراتژي ما بايد در جهت به حداقل رساندن فشار رواني منفي[۱۶] و به حداكثر رساندن فشار رواني مثبت باشد (گملچ و والترچ، ۱۳۷۵: ۱۲).

مطالعه متون كهن نشان مي دهد كه اولين بار «بقراط»[۱۷] ناراحتي هايي را كه به علت بيماري ها به وجود مي آمد از رنج هايي كه به دليل مقاومت و پيكار با آن ها وجود داشت جداگانه در نظر مي گرفت در انجام اين عمل او به جنبه اي از بيماري كه شبيه به فشار رواني بود، يعني نيرو و دفاع به وجود آمده به وسيله تلاش براي فائق آمدن بر بيماري اشاره مي كند (مجتهدي، ۱۳۸۳: ۲۱).

قرن ها است كه طرفداران طب بقراطي و طب ارسطويي هر دو به اين نتيجه رسيده اند كه اختلافات احساسي و رواني باعث بروز تغييراتي چشمگير در بدن مي شود. در متون اسلامي مانند كتاب قانون ابن‏سينا نيز آمده كه واكنش هاي رواني بر قلب تأثير مي گذارند تا آن جا كه ممكن است منجر به مرگ فرد شوند. واژه ي فشار رواني به معناي نيرو، فشار و اجبار[۱۸]، واژه اي است انگليسي و در زبان هاي مختلف با همين لفظ به كار برده شده است. در زبان فارسي واژه ي فشار رواني به عنوان برابر نهاده فشار رواني به‏كار برده اند كه با مفهوم دقيق فشار رواني سازگار نيست.

مفهوم فشار رواني در فرآيند تحول[۱۹] خود از زمان ديرين يا عصر پسين هر چه بيشتر شهرت يافته از دقت آن كاسته شده است در واقع امروزه مردم هنگامي كه به هر گونه ملالتي از خستگي گرفته تا خشم دچار مي‏شوند مي گويند تحت تأثير فشار رواني اند يا فشار رواني بر آن ها وارد مي شود. هر گاه كلمه ي  desserts به معناي دسر را بر عكس هجي كنيد، مي شود  stressed به معني تحت فشار (اپستاين، ۱۳۸۴: ۱۷۴).

چيني ها براي تلفظ كلمه ي فشار رواني از دو حرف اختصاصي استفاده مي كنند: اولين حرف به خطر[۲۰] و دومي به فرصت[۲۱] اشاره مي كند. ما نيز مثل چيني ها براي بيان هر دو احساس كلماتي داريم. ديستري براي اشاره به حوادث بد[۲۲] يا نا خوشايند و فشار رواني براي حوادث خوب يا خوشايند (برن[۲۳]، ۲۰۰۱: ۹۲).

معني اصل كلمه دست كم به قرن پانزدهم برمي‏گردد. زماني كه به نوشته‏ي واژه نامه‏ي انگليسي آكسفورد براي رسانيدن معناي تنش يا فشار فيزيكي[۲۴] به كار برده شده بود.

كاربردهاي بعدي اين معناي خاص را به ويژه در رشته هايي مانند مهندسي يا معماري، كه از فشار در مورد ديوار يا براي ستون سازي پل ها صحبت مي شود حفظ كرده و نيز به آن كليت بخشيد. در سال ۱۷۰۴ براي مثال فشار براي توصيف سختي، دشواري يا بدبختي به كار برده شد، فشار بر روي شخص به جاي اينكه بر روي شي وارد آيد.

۲-۱۱-      تعريف استرس

در سال ۱۹۱۳ ژاسپر در كتاب خود با عنوان «آسيب شناسي رواني عمومي[۲۵]» بر مفهوم واكنش تأكيد مي‏كند. از ديدگاه او، واكنش پاسخي عاطفي[۲۶] در برابر يك حادثه است. تقريباً در همان زمان، آدولف مي‏ير ارتباط مستقيم ميان محرك هاي محيطي[۲۷] و پديده بيماري را به صورت فرضيه اي فرمول بندي كرد.

در اواسط قرن ۱۹، معناي فشار گسترش بيشتري يافت و تنش بر روي اعضاي بدن يا نيروي ذهني[۲۸] را هم در برگرفت. متوالياً ديگر معاني مربوطه به فشار ظهور يافتند اما به نظر مي رسيد همگي پيرامون معناي اصلي فشار همانند نوعي نيرو گرد آمده اند.

وضع تا سال ۱۹۳۶ لااقل بدين گونه باقي بود. در همان سال پژوهشگر جواني در دانشگاه مك گيل[۲۹] مقاله‏اي منتشر ساخت كه منتج به متحول گردانيدن درك ما از اين بيماري گرديد و تعريفي نوين و كاملاً مختلف براي فشار ارائه داد. اگرچه آن پژوهشگر «دكتر هانس سليه»[۳۰] ابتدا آگاهانه از به كار بردن فشار رواني يعني «گرايش تحريك[۳۱]، گرايش پاسخ يا گرايش تداخل عمل و تأثير متقابل» (والراند[۳۲]، ۱۹۹۳: ۱۴۴).

گرايش تحريك: طبق اين گرايش، فشار و استرس، يك عامل يا نيروي خارجي[۳۳] است كه انسان ها قادر به مقابله و ايستادگي در برابر آن هستند اما سطح مقاومت افراد تفاوت مي كند.

گرايش پاسخ[۳۴]: طبق اين گرايش، تمركز بر روي واكنش هايي قرار مي گيرد كه توسط شخص، نسبت به مقتضيات و تقاضاهاي محيطي ايجاد شده است كه اين پاسخ ممكن است فيزيولوژيكي مثل افزايش ضربان قلب[۳۵] و يا رواني مثل احساس برانگيختگي [۳۶]باشد.

گرايش تداخل عمل و تأثير متقابل

اين گرايش درك فشار رواني را يك مرحله فراتر مي برد و اين كار با مطالعه دقيق و كامل روابط متقابل ميان فرد و محيط پيرامون او انجام مي شود و در اين گرايش، مردم نقش فعالانه تري به عهده گرفته و نيازها و مقتضيات هر موقعيتي را كه در آن قرار مي گيرند مورد تأمل قرار داده و توانايي خود را در بر آورده ساختن آن مقتضيات، ارزيابي مي نمايند.

اين گرايش فشار رواني را به عنوان نتيجه اي از يك عدم توازن ميان سطح نيازهاي مردم كه بر آن ها تحميل مي گردد و توانايي آن ها در بر آورده سازي نيازهاي مزبور، توصيف مي كند (كران ول، ۱۳۷۳: ۱۳).

فشار رواني يك واكنش فيزيولوژيكي (جسماني) و رواني است كه در هنگام احساس عدم توازن ميان سطح تقاضاهايي كه از افراد مي شود و توانايي و ظرفيت آنان در بر آورد ساختن اين تقاضاها روي مي دهد (همان: ۱۸).

محروم شدن از تمايلات شخصي و عدم موفقيت در زندگي روزمره را فشار رواني يا هيجان گويند و اگر بر آورده شدن احتياجات شخصي به مانع[۳۷] برخورد نمايد فشار رواني يا فشار روحي به وجود مي آيد. فشار رواني عبارت است از هر نوع رويدادي كه چه از لحاظ ذهني و چه از لحاظ جسمي، فشاري بر بدن شما وارد آورد (گلميچ و والتريج، ۱۳۷۵: ۱۲).

كواتنز[۳۸]، گرانبرك و بوم[۳۹] فشار رواني را اين گونه تعريف كرده اند: فشار رواني به موقعيت دروني فردي اطلاق مي گردد كه تهديدي را نسبت به وضعيت جسمي و يا آرامش رواني خود احساس كرده باشد. درك عدم تعادل در اين مكانيزم به واكنش هاي ناشي از فشار رواني مي انجامد كه مي تواند فيزيولوژيكي يا رفتاري باشد (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۹).

ايوانسويچ و ماتسون فشار رواني را واكنشي انطباقي متأثر از ويژگي هاي شخصي و يا فرآيندهاي روانشناختي مي داند كه در نتيجه هر فعاليت خارجي، موقعيت ويژه و يا حادثه اي فعال شده باشد و بازتاب هاي فيزيكي و يا رواني خاصي را بر فرد تحميل كند (بلانچارد، ۱۳۷۶: ۱۱-۱۰).

دكتر هربرت بنسن در كتاب عكس العمل ريلكس شدن فشار رواني را اين گونه معرفي كرده است: وضعيتي كه منجر به تطابق هاي مكرر رفتاري مي شود.

دكتر ريچارد ماكارنس[۴۰] مي گويد: فشار رواني به مجموعه عوامل فرسايش دهنده و ويرانگري[۴۱] اطلاق مي‏شود كه از طريق اعمال فشار و اجبار، موجود زنده را مجبور مي كند براي باقي ماندن در شرايط طبيعي[۴۲] و در مقابل عواملي كه بالقوه زيانبار هستند، دست به تطابق هاي مكرر بزند. اين عوامل خطرناك[۴۳] شامل انواع و اقسام عوامل آزار دهنده فيزيكي و رواني شده و در طيف بسيار گسترده خويش، هم غذاي بد و هم همسايه پر سر و صدا را در بر مي گيرند (هويت[۴۴]، ۲۰۰۹: ۲۴).

به عقيده كاسل (۱۹۸۴) فشار رواني فرايند پيچيده اي از يك سلسله پاسخ هاي چند سطحي در رابطه با سلامت جسمي و رواني است (نجاريان، ۱۳۷۵: ۱۱).

لازاروس تعريف زير را براي فشار رواني ارائه مي دهد: فشار رواني به مقوله وسيعي از مشكلات اشاره دارد كه متمايز از ديگر حيطه هاي مشكل است، زيرا با فشاري كه وارد مي آورد، نظام را (اعم از نظام فيزيولوژيكي، اجتماعي يا رواني و نيز پاسخ هاي آن نظام) برآشفته مي سازد. وي در ادامه مي گويد: واكنش فرد به نحوه ي تفسير[۴۵] يا ارزيابي (هشيارانه يا نا هشيارانه) او از اهميت رويداد زيانبخش، تهديد آميز يا چالش انگيز بستگي دارد.

در اولين كنفرانس ملي فشار رواني عاطفي و بيماري هاي قلبي تعريف زير از فشار رواني ارائه شد: فشار رواني فشار دردناك و يا مخالفي است كه هم بر حالات جسماني و هم بر حالات عاطفي، پريشاني و تنش تحميل مي‏كند. آقاي دكتر محمد مهدي خديوي زند عضو هيأت علمي دانشگاه فردوسي مشهد درباره ي فشار رواني مي گويد: فشار رواني نحوه ي هستي داشتن فرد است در حضور عوامل ارزش داده شده، در موقعيت هاي ناكام كننده، در رابطه با نيازها و موانعي كه از برون و يا درون در او به وجود مي آيند (آزاد، ۱۳۷۸: ۴).

ساعتچي فشار رواني را چنين تعريف كرده است: وقتي فرد در شرايط و اوضاع و احوالي قرار مي گيرد كه تحت فشار واقع شود يا احساس ناراحت كننده اي به او دست دهد، عصبي باشد، احساس ناكامي و تنش كند يا در تعارض و بلا تكليفي باشد مي توان گفت كه وي تحت فشار رواني است (مقيمي، ۱۳۷۷: ۲۱۷).

هولمز و راهه در سال ۱۹۶۸ تصميم گرفتند موقعيت هاي فشار رواني آفرين را براي انسان به عنوان يك حادثه اي كه سبب نوعي دگرگوني كلي در زندگي مي گردد مطرح سازند. اين تعريف به سرعت مورد پذيرش محافل علمي قرار گرفت و حوادثي چون ازدواج[۴۶]، تولد[۴۷] و مرگ[۴۸] و غيره مورد توجه و اساس بسياري از پژوهش هاي گسترده در زمينه نقش حوادث زندگي به عنوان علائم خطر براي بروز بيماري‏هاي بدني يا اختلالات رواني گرديد (كامرون و پيرس[۴۹]، ۲۰۰۵: ۱۲۴).

ريچارد لازاروس[۵۰] فشار رواني را از ديدگاه روانشناختي سيستم متغيرهايي مي داند كه به نحو عميقي با هم در ارتباط مي باشند. به طوري كه كاملاً جنبه ي فردي دارد. اين يك رابطه ميان يك شخص با ويژگي هاي شخصي اوست كه تصويري از خود پيدا مي كند. به علاوه واكنش شخص نسبت به يك موقعيت استرس‏زا به توان او در جهت رويارويي و نتايج نهايي آن موقعيت بستگي دارد. توان رويارويي مؤثر فرد گذشته از اين كه در واكنش كوتاه مدت او مؤثر است احتمالاً در نحوه تطابقي دراز مدت وي نيز تأثير به سزايي دارد، هر چند افراد تا حدي محيط خويش را خود انتخاب مي كنند، در آن تغييراتي مي دهند و تصميم مي گيرند كه به كدام جنبه از وقايع محيطي توجه بيشتري مبذول دارند (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۴).

كرياكو (۱۹۸۹) فشار عصبي را تجارب ناخوشايند، احساسات منفي مانند تنش، اضطراب، ناكامي، عصبي بودن، افسردگي در اثر جنبه هاي كار تعريف نموده است. وي معتقد است كه فشار عصبي منجر به كاهش عملكرد شغلي مي شود يعني پديده اي كه امروزه براي پيشرفت كيفيت تدريس در مدارس يكي از موانع تلقي مي شود.

در رابطه با فشار عصبي شغلي، گروهي از محققان از قبيل فيتلر و توكار (۱۹۸۶) فشار عصبي را بر اساس هنجارهاي سازماني ابهام نقش و تعارض نقش و تأثير آن ها بر فرد، توضيح و تبيين مي نمايند.

ارنولد و فلدمن (۱۹۸۹) فشار عصبي شغلي را واكنش هاي افراد نسبت به عوامل جديد يا تهديد كننده در محيط هاي كارشان تعريف مي كنند (نايك، ۱۳۸۳: ۷۳).

رندال در تعريف فشار رواني شغلي، آن را عبارت از واكنش متقابل بين شرايط كار و ويژگي هاي فردي شاغل به گونه اي كه خواست هاي محيط كار و در نتيجه فشارهاي مرتبط با آن بيش از آن باشد كه فرد بتواند از عهده آن ها برآيد تعريف مي كند (ديويد، ۱۳۸۵: ۳۲).

بير و نيومن فشار شغلي را شرايطي مي دانند كه از تعامل بين اشخاص و شغل آن ها برمي‏خيزد و همراه با تغييراتي در درون آن هاست كه آن ها را وادار به دور شدن از عملكرد عاديشان مي كند. كوپر معتقد است كه چون گروه بي شماري از مردم درگير كار در بيرون از خانه هستند لذا تحقيقات در زمينه فشار رواني بايد بر روي فشار رواني شغلي تمركز يابد (هارتوپ[۵۱]، ۱۹۸۳: ۱۱).

۲-۱۲-      اهميت و پيامدهاي فشار رواني شغلي

همان طور كه تكنولوژي پيشرفت مي كند، عوامل فشار رواني زا هم بيشتر مي شوند. فشار رواني مخصوص افراد جامعه يا طبقه خاصي از مردم نيست و افراد با توجه به نوع و شرايط زندگي شان با عوامل فشار رواني زاي گوناگوني مواجه هستند، به طوري كه نمي توان آن را از زندگي حذف و جدا كرد. دنياي صنعتي و فراصنعتي امروز، مشكلات و گرفتاري هاي بسياري به بار آورده است. نگراني افراد نسبت به كار، پيشرفت شتابان علم و تكنولوژي و نگراني از كهنه شدن معلومات و اطلاعات و… از جمله موارد ايجادكننده تنش ها، هيجانات و نگراني هاي روزمره هستند كه حالت هايي از فشار عصبي و رواني تحت عنوان فشار رواني را در افراد ايجاد مي نمايد، فشاري كه آن را مدت ها يك اختلال رواني عاطفي به حساب مي آوردند اما امروزه ثابت شده كه هنگام بروز آن، سه سيستم عصبي، هورموني و دفاعي بدن در يك تأثير متقابل به فعاليت مي پردازند. اخيراً ثابت شده كه در صورت بروز استرس، سيستم دفاعي بدن تضعيف و شماري ازگلبول هاي سفيدكه عامل دفاع بدن هستند، مي ميرند. فشار رواني امروزه تقريباً واژه اي متداول شده و همگان با مفهوم آن آشنا بوده و يا آن را تجربه كرده اند و دلايل غير قابل انكار بيانگر اين واقعيت است كه آن بر سلامت جسمي ، رواني، رفتار و نحوه انجام كار اثرات منفي و غير قابل جبراني مي گذارد كه براي فرد و يا سازمان بسيار پُر هزينه مي باشد و بدين دليل بحث فشار رواني در مديريت رفتارسازماني از اهميت و جايگاه ويژه‏اي برخوردار است (فخيمي، ۲۶۹،۱۳۸۳) و از آن جايي كه شرايط كار دائماًً در حال تغيير است، فشار رواني همواره با درجات مشخصي در رابطه با مسائل مرتبط با كار در سازمان ها وجود دارد. در چند دهه اخير فشار رواني به صورت جدي تري خودنمايي نموده و با توجه به اين تحولات، فشارعصبي از مسائل عادي و معمولي شده و اغلب كاركنان آن را به گونه اي و با شدت و ضعف تجربه كرده اند (Cartwright,2003,3).

با پيچيده تر شدن روزافزون جوامع امروزي، به طور حتم رسالت سازمان ها در جهت برآورده شدن انتظارات جوامع، حساس تر و با اهميت تر مي شود. آنچه كه امروزه در بين اهل فن به اتفاق نظر، به يقين تبديل شده است، نقش اساسي انسان به عنوان گرداننده اصلي سازمان ها است. انسان ها هستند كه به كالبد بي روح سازمان ها، جان مي بخشند و عملاً تحقق اهداف را ميسر مي سازند. بنابراين كاركنان ارزشمندترين سرمايه هر سازمان به شمار مي آيند و عملكرد فرد فرد آنان در عملكرد كل سازمان تأثيرگذار است (مهمانفر، ۱۳۸۴). توجه به نيروي انساني در سازمان ها در طي سال هاي اخير بخش عظيمي از زمان و سرمايه سازمان‏هاي پيشرو را به خود اختصاص داده‏ است (فاني و عرب كلمري، ۱۳۸۴). براي بهبود عملكرد سازمان، ناگزير به توجه عميق تر به كاركنان و عوامل موثر بر عملكرد آنان هستيم. عواملي چون رضايت شغلي، تعهد سازماني، خلاقيت، استرس، تعارض و … بر عملكرد كاركنان تاثيرگذارند (مهمانفر، ۱۳۸۴).

فشار رواني شغلي واكنش هاي فيزيكي و عاطفي ناخوشايندي است كه نتيجه تعاملات بين كارمند و محيطش بوده به طوري ‏كه نيازمندي‏هاي شغلي بيشتراز قابليت‏ها و كارمند هستند (كينگاما، ۲۰۰۲، به نقل از اميني، ۱۳۸۵).

فشار رواني شغلي امروزه به مسئله اي شايع و پر هزينه در محيط‏هاي كاري تبديل شده است بطوري‏كه اغلب پژوهش هاي اخير به آن اختصاص يافته است. گاهي اوقات محيط شغلي فشار رواني ايجاد ميكند و يا اينكه از نظر مديريتي بي نظم است و يا در اختيار يك مدير مستبد است و روش مديريتي اشتباه است كه از نظر روانشناسان اين محيط فشار رواني زا است (ميلر[۵۲] و همكاران، ۲۰۰۴). از طرفي كار در شيفت و فشار كاري زياد در نوبت كاري و برهم خوردن ريتم خواب و ساير مسائل مربوط به زنان، فشار رواني آنها را تشديد مي كند. با توجه به اهميت فشار رواني و فشار رواني شغلي و اثرات مخرب آن شيوه ها و رويكردهاي مختلفي جهت پيشگيري و درمان مورد بررسي قرار گرفته است. يكي از راه هاي مقابله با استرس، شناخت و داشتن آگاهي از فشار رواني مي باشد.اين شناخت بيشتر ناشي از افكار افراد در رابطه با فرايندهايي است كه آنها آموخته اند از اين نظر فشار رواني وقتي رخ مي دهد فرد براي سازگاري با محيط فشار زيادي را تحمل كند(پالمر[۵۳] و همكاران، ۲۰۰۶).

بنابراين فشار رواني شغلي امروزه به مساله اي شايع و پرهزينه در محيط هاي كاري تبديل شده است. دانشمندان علوم پزشكي درصد قابل توجهي از بيماري هاي رواني و جسماني ناشي از كار را به وجود بيش از حد فشار رواني مرتبط مي دانند. اگرچه اين تنها ضرر نيست، بلكه اثر زيان آور آن بر روي عملكرد نيز قابل توجه است (مهمانفر، ۱۳۸۴).

الواني در بحث خود از فشارهاي عصبي معتقد است كه فشارهاي عصبي عملكرد و فعاليت هاي اعضاي سازمان را تحت تاثير قرار داده و آنها را دچار حالات رواني خاصي كرده و رفتار و اعمالي را از خود نشان مي دهند كه در بازدهي سازمان منعكس مي شود؛ نيروي انساني سازمان را ضايع كرده و اهداف را دستخوش تزلزل مي كند (نزهت، ۱۳۷۵). در همين راستا نتيجه ي تحقيق بيك زاده (۱۳۷۶) حاكي از رابطه ي عوامل ايجاد فشار رواني در كاركنان با كاهش عملكرد آنان است. در تحقيق انجام گرفته به وسيله ي

انجمن تحقيقات پرينستون[۵۴] در سال ۱۹۹۷ مشخص شده است كه سه چهارم مستخدمين معتقد هستند كه نسبت به نسل گذشته بيشتر دچار فشار رواني شغلي شده اند (ساتر و همكاران، ۱۹۹۹). به همين دليل در دهه‏هاي اخير فشار عصبي يا فشار رواني و علل و عوامل آن در محيط هاي شغلي و ازجمله سازمان ها مورد بررسي و توجه بسيار واقع شده و يكي از مباحث اصلي رفتار سازماني را به خود اختصاص داده است. علماي اين رشته دريافته اند كه فشار عصبي، اثرات فراواني بر عملكرد و فعاليت هاي اعضاي سازمان دارد و مديران و كارمندان سازمان تحت تأثير اين فشار، دچار حالات رواني خاص شده و دست به رفتار و اعمالي مي زنند كه نتايج آن مستقيماً در بازدهي سازمان منعكس مي شود (ميقاني، ۱۳۸۰). به اين ترتيب فشار رواني شغلي از مسائل بسيار مهمي است كه پرداختن به آن و يافتن راه حلي براي كاهش آن بسيار ضروري است.

[۱] nervous System

[۲] Emotional pressure

[۳] Biology

[۴] Disorde

[۵] Hypothalamus

[۶] Stress

[۷] Cue

[۸] Literature and art

[۹] Ablard

[۱۰] Exhaustion

[۱۱] Tension

[۱۲] Panic

[۱۳] Care & Worry

[۱۴] Directive

[۱۵] Destress

[۱۶] Negative stress

[۱۷] Hippocrates

[۱۸] Compulsion

[۱۹] Transformation

[۲۰] Danger

[۲۱] Opportunity

[۲۲] Accidents

[۲۳] – Bern

[۲۴] Physical Pressure

[۲۵] General Psycho Phathology

[۲۶] Affective Response

[۲۷] Environmental Stimulus

[۲۸] Mental Force

[۲۹]Mc Geel

[۳۰] Hans Seleae

[۳۱] Stimulation

[۳۲] Vallerand

[۳۳] External Force

[۳۴] response Tendency

[۳۵] Heart Beat & Heart rate

[۳۶] Activation & Excitation

[۳۷] Obstacle

[۳۸] Coatetez

[۳۹] Granenberg & Buom

[۴۰] Macarnes

[۴۱] Destructiveness

[۴۲] Natural Conditions

[۴۳] Hazardous Factors

[۴۴] – Hewitt

[۴۵] Interpretation

[۴۶] Marriage

[۴۷] Birth

۲-۱۰-۱-     مدل پايه هاي ساختمان دانش

اين مدل توسط پروبست[۱] و همكاران (۲۰۰۰) معرفي شده است. طراحان مدل ياد شده، مديريت دانش را به صورت چرخۀ پويايي مي بينند كه مراحل آن، شامل هشت جزء، متشكل از دو سيكل؛ دروني و بيروني است.

سيكل دروني: به وسيله بلوك هاي كشف( شناسايي)، كسب، توسعه، تسهيم، كاربرد و نگهداري دانش، ساخته مي شود؛ و سيكل بيروني شامل بلوك هاي اهداف دانش و ارزيابي آن است. كامل كننده اين دو سيكل، بازخورد است. نمودار شكل ۲-۶ اجزاي مدل مذكور را نمايش مي دهد.

شكل ۲-۶- چرخه مديريت دانش (پروبست و همكاران، ۲۰۰۰: ۸۳)

۲-۱۱-      دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ

لام و چواوو[۲] (۲۰۰۵) دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ پروژهاي مديريت دانش را در چهار گروه خطر فناوري،
خطر فرهنگي، خطر محتوايي، خطر مديريت پروژه معرفي كرده اند.

۱- خطر فناوري:

اكثر پروژه هاي مديريت دانش از نوعي فناوري نظير مخازن دانشي و اينترانت ها استفاده مي كنند. برخي از خطرات خاص آن شامل موارد ذيل مي باشند:

– جهل تكنولوژيك: در اين خطر بينش واضحي در خصوص درك و فهم فناوري و چگونگي استفاده از آن جهت حمايت از مديريت دانش وجود ندارد، يا بينش فني به وضوح تعريف نشده؛ يا اين بينش متناسب با اهداف پروژه تعريف نشده است.

– پيچيدگي فني بسيار زياد:در اين نوع خطرات راه حل هاي فني و تكنولوژيكي طوري طراحي مي شوند كه به مراتب از آنچه مي بايستي طراحي شوند پيچيده ترند. در نتيجه، زمان و تلاش بيشتري صرف شده و به افت پروژه و هزينه هاي اضافي منجر خواهد شد.

– قابليت اطمينان و استفاده از ابزار مديريت دانش ضعيف: مديريت دانش همواره از جانب استفاده از ابزار هاي ضعيف و همچنين استفاده ضعيف استفاده كنندگان مورد نظرآسيب پذير مي باشد. به عنوان مثال طراحي ضعيف يا پيچيده، از استفاده گسترده يك پروژه مديريت دانش در سراسر سازمان جلوگيري مي كند.

– فقدان ظرفيت پاسخگويي: زير ساختهاي فني پاسخگوي حجم مورد درخواست استفاده كنندگان بواسطه پهناي باند و ديگر محدوديت هاي فني نمي باشند (لام و چواوو، ۲۰۰۵ : ۲۹– ۴۲۸ ).

۲- ﺧﻄﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ

ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ارزﺷﻬﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات اﺷﺨﺎص درون ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد.
در ﺻﻮرتي كه ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮﻫﻨﮓ تسهيم دانش ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ شكست ﻣﻮاﺟﻪ
مي ﺷﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از ﺧﻄﺮات ﻣﻬﻢ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

– تعصب فني: ﺑﺎ داﺷﺘﻦ دﻳﺪي فناوري- ﻣﺤﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ، ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ ﺧﻄﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲو هنجاري آن ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. داوﻧﭙﻮرت (۱۹۹۹) معتقد اﺳﺖ ﻛﻪ فناوري ﺻﺮﻓاً ﻳﻚ اﻫﺮم ﺣﺎﻣﻲ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ، و ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﺑﻪ آن ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻴﺪي دﻳﮕﺮﻣﻲ ﺷﻮد.

– ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ:حالتي ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻨﻴﺎد ﻧﻬﺎده ﻧﺸﺪه، ﻳﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس نقش ها و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ.

– اﺣﺘﻜﺎر داﻧﺶ و ﻓﻘﺪان تسهيم دانش:اين اتفاق زماني رخ مي دهد كه ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ را درون ﺳﺎزﻣﺎن تسهيم نمي كنند و ﺣﺘﻲ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﻗﻮي ﺟﻬﺖ اﺣﺘﻜﺎر آن از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﺷﻲ از اﻧﮕﻴﺰش ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي تسهيم داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ حاﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ.

– ادراك ﺿﻌﻴﻒ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ: ﻛﺎرﻛﻨﺎن شناخت ﺿﻌﻴﻔﻲ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ دارﻧﺪ، يعني اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزﺗﺎﺑﻲ از ﻓﻘﺪان ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري ﺷﺨﺼﻲ اﺷﺨﺎص، ﻧﺎﭘﺴﻨﺪ و ﻣﺬﻣﻮم ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑه عبارت ديگر در ﺑﺴﻴﺎري از ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد و اﺳﺘﻔﺎده از مخزن داﻧﺸﻲ ﺑﻌﻨﻮان آﻓﺘﻲ در ﺗﺨﺼﺺ اﻓﺮاد و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻓﺮاد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪه است (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵:  ۵۰۳-۴۲۹).

۳- ﺧﻄﺮ ﻣﺤﺘﻮايي

ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ روي ﺧﻠﻖ، ﻛﺴﺐ، و اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ. ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺶ، ﺷﻜﻞ، و ﻗﺎﻟﺐ آن ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺧﺎص واﺑﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮاﺋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد:

– ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻖ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ:ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﻞ ﺷﻮد و ضرورت ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي آن، وﺟﻮد ﻧﺪارد. در اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺧﻄﺮات ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن واﻗﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﻫﻴﭻ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﺎ ﻫﻴﭻ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ گويايي از ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

– ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺤﺘﻮايي ﺿﻌﻴﻒ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻨﺪي
ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي وﻇﺎﻳﻒ موجود ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﺒﻮده، ﻳﺎ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﻫﻀﻢ ﻧﻴﺴﺖ.

– روزآمدسازي دانش:ﻣﺤﺘﻮاي داﻧﺸﻲ ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻣﻨﺴﻮخ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻃﺮاﺣﺎن از ﻃﺮاﺣﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮاﺳﻄﻪ ﻋﺪم اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺣﺘﺮاز ﻧﻤﻮده ﻳﺎ ﺗﻼش ﻛﻤﻲ از ﺟﻬﺖ روز آمد ﻧﻤﻮدن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺸﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ.

– ﻓﻘﺪان خالص سازي داﻧش: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻫﻴﭻ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮاي خالص نمودن داﻧش از ﮔﺰارﺷﺎت و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت وﺟﻮد ﻧﺪارد. اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺪان دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮاد ﻣﻬﻢ آﻣﻮزﺷﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ﮔﻠﭽﻴﻦ و ﭘﺮوراﻧﺪه ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻴﺰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ داﻧﺸﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﻨﻬﺎن و ﻧﺎﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵: ۴۳۰).

۴- ﺧﻄﺮاتﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه

ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ماﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺧﻄﺮات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ باشند. ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:

– ﻛﻤﺒﻮد ﺗﺨﺼﺺ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﭘﺮوژه از اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻨﻲ، ﺗﺠﺎري و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وجود ﻧﺪارد.ﮔﺮﭼﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮات ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻣﺸﺎوران ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻔﻴﺪي ﻧﻴﺴﺖ.

– ﻓﻘﺪان ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﺎزﻧﺪه كاربران و ﺗﻌﺎرض ذﻳﻨﻔﻌﺎن: در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻫﺪ ﻋﺪم مشاركت، و ﻓﻌﺎل نبودن اﻋﻀﺎي سازمان ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﺑﻴﻦ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﺗﻌﺎرﺿﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد. در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد اﻳﻦ ﺗﻌﺎرض در ﺑﺮدارﻧﺪه ﺗﻨﺎزﻋﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻴﻦ بخش هاي فناوري اطلاعات با ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎي درﮔﻴﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎً اﻧﺮژي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ ﺑﺮد.

– توسعه اﺗﻔﺎﻗﻲ:در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻴﭻ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي توسعه ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﺪارد، ﻳﺎ ﺑﺼﻮرﺗﻲ عجولانه ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲ آﻳﺪ و از ﭘﺨﺘﮕﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ. لذا ﻣﻮاﻧﻊ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮا ﺷﻨﺎﺳﺎيي ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺣﺘﻲ ﮔﺎﻫﻲ در ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮاي آزﻣﺎﻳﺸﻲ و ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

۲-۱۲-      عوامل اساسي موفقيت در مديريت دانش

جدول ۲-۱- ليست عوامل اساسي موفقيت در پياده­سازي مديريت دانش از ديدگاه محققين

۲-۱-     اصول مديريت دانش

دانپورت، ده اصل را به عنوان اصول مديريت دانش ارائه داده است:

۱- مديريت دانش مستلزم سرمايه گذاري مي باشد. يك دارايي است اما اثربخشي آن مستلزم سرمايه گذاري  در دارايي هاي ديگر نيز هست. همچنين بخش زيادي از فعاليت هاي مديريت دانش نيازمند سرمايه گذاري هستند. به عنوان مثال، آموزش كاركنان فعاليتي است كه به سرمايه گذاري نيازمند است.

۲- مديريت اثربخش دانش، نيازمند پيوند انسان و تكنولوژي است. انسان و رايانه هر كدام توانايي خاص خود را دارند. به عنوان مثال، رايانه ها مي توانند اطلاعات را سريع پردازش كنند اما قدرت آنها محدود به داده ها و اطلاعات است ولي دانش در ذهن انسان است و فقط در آنجا پردازش مي‏شود. از آنجا كه دانش مبتني بر داده و اطلاعات است اين دو در ارتباط با هم مي توانند مؤثر باشند. لذا سازمانها براي مديريت اثربخش دانش نيازمند راه حلهايي هستند كه انسان و دانش را با هم پيوند بزند.

۳- مديريت دانش، سياسي است. بر كسي پوشيده نيست كه دانش قدرت است و لذا نبايد جاي تعجب باشد كه هر كس، دانش را مديريت كرده يك كار سياسي انجام داده است. اگر دانش در ارتباط با قدرت، پول و موفقيت است پس بنابراين در ارتباط با گروه هاي فشار، توطئه و دسيسه و تعاملات سياسي نيز مي باشد.

دانپورت معتقد است كه اگر در روند و حول و حوش مديريت دانش شاهد ظهور پديده هاي سياسي نباشيم مي توان به اين نتيجه رسيد كه چيزي با ارزش رخ نداده است. بعضي از مديران فعاليت هاي سياسي را نكوهش مي كنند. اما مديران دانشي بايد تيزبين و سياست مدار باشند. آنها بايد فرصت‏هايي براي يادگيري در سازمان خلق كنند.

۴- مديريت دانش به مديران دانش نيازمند است. مقصود دانپورت از مديران دانشي مديراني هستند كه مي توانند دانشهاي نهفته را دريافته و براي آن ارزش و اعتبار قائل شوند و اين موضوع در بخش دولت مهم تر است. مديران دانش بايد اداره كنندگان خوبي براي دانش باشند.

۵- مزاياي مديريت دانش سرچشمه گرفته از ترسيم دانش است. ترسيم دانش به ترسيم نقشه هاي ذهني افراد منجر مي شود. هر كدام از ما بر اساس نقشه هاي ذهني خود عمل مي كنيم. نقشه ها و مدلهاي ذهني افراد در واقع به منزله فيلترهايي هستند كه مي گويند چه اطلاعاتي را چگونه ببينيم.

۶- تسهيم و بكارگيري دانش ذاتي نيست. اگر دانش، منبع باارزشي است و قدرت را به همراه خود مي آورد چرا بايد آنرا تسهيم نمود؟ مديران دانشي كه فرض مي كنند انسانها به طور طبيعي گرايش به اين دارند كه دانش خود را اندوخته و ذخيره كنند موفق تر از آنهايي هستند كه چنين تصوري ندارند. ما ممكن است وارد شدن ديگران به دانش خود را به عنوان يك تهديد به حساب آوريم. مگر آنكه در اين زمينه اعتماد لازم ايجاد شده و شديدا برانگيخته شده باشيم.

۷- مديريت دانش به معني بهبود فرايندهاي كار دانش است. بهبود كار دانش مستلزم اين است دخالتهاي از بالا به پايين كمتر شود. كاركنان بايد آزادي عمل و استقلال لازم را در كار خود داشته باشند تا بتوانند دانش خود را در راستاي حل مسائل و تصميم گيريها به كار گيرند.

۸- دستيابي به دانش، تنها شروع كار است. دستيابي مهم است اما موفقيت مديريت دانش با آن، تضمين نمي شود. دانش را بايد به كار گرفت و در فرايندهاي سازماني وارد كرد، به گونه اي كه منجر به بهبود عملكرد سازماني شود. براي موفقيت اين امر نيز بايد انگيزه هاي لازم را در افراد ايجاد نمود.

۹- مديريت دانش هرگز به پايان نمي رسد. ممكن است كه مديران دانش تصور كنند كه اگر آنها توانسته اند دانش سازماني را تحت كنترل خود بگيرند كار به پايان رسيده است. هيچوقت نمي توان تعيين كرد كه چه زماني براي پايان داده به مديريت دانش كافي است همانطوري كه در مورد مديريت منابع انساني نيز نمي توان چنين كاري كرد زيرا نيازهاي دانشي ما همواره تغيير مي كنند.

۱۰- مديريت دانش نيازمند يك قرارداد دانشي است. اگر دانش منبع مهمي است، مي طلبد كه توجه قانوني خاص به آن بشود. آيا تمام دانشي كه در ذهن كاركنان نهفته است متعلق به آنهاست، آيا آنها مالك تمام دانش خود هستند، درصد كمتري از سازمان ها به اين پرسشها پاسخ داده اند، در قراردادهاي دانشي بايد اين موارد روشن شود (ابطحي و صلواتي، ۱۳۸۵: ۶۲).

۲-۲-     مديريت داده ها، مديريت اطلاعات و مديريت دانش

مديريت دانش را نبايد با مديريت داده ها اشتباه گرفت. مديريت داده ها بر فرايند و فناوري متمركز است، در حالي كه اركان مديريت دانش، افراد و توانايي جمعي آنان براي تشريك مساعي سريع و اثربخش مي باشند (امين و همكاران[۱]، ۲۰۰۱: ۴۸). آنچه كه مسلم است اين است كه بدون مديريت داده ها، مديرِ مديريت دانش موفق نخواهد بود. پيوند دادن فاصله اين دو، نيازمند تعهد به يك فرهنگ تسهيم دانش است. سازمان براي رسيدن به اين منظور چاره اي جز سرمايه گذاري و تعهد به ايجاد فرهنگ دانايي ندارد.

شكل ۲-۲- پيوند مديريت دانش با مديريت داده ها (امين و همكاران، ۲۰۰۱: ۴۹)

بدون آنكه افراد نسبت به دانش تعهد داشته باشند و فعاليت هاي فعلي دانش را بپذيرند، زير ساخت دانش موفق نخواهد بود. همچنين بدون داشتن يك زير ساخت فناوري كه به اندازه كافي پشتيباني فعاليت هاي دانش قوي باشد، زير ساخت دانش عمل نمي كند و تا زماني كه فرايندهاي كاري مبتني بر دانش نباشند، مديريت دانش داراي زيرساخت مناسبي بري عمل نخواهد بود.

فناوري، فرايندها و فرهنگ سازماني كاربرد كامل دانش را ممكن مي سازند و اما تنها با وجود كاربران ماهر دانش، كه مزيت كامل خدمات دانش را به طور اثربخش درك مي كنند، موفقيت اين زيرساخت قابل دسترس است. فرهنگ دانايي به عنوان پلي ميان افراد، فناوري و فرايندها امكان پيوند و نزديكي مديريت دانش و مديريت داده ها را فراهم مي سازد. هرچند كه هريك از اين مباني زيرساخت دانش، نقش بسيار مهم در زيرساخت دانش ايفا مي كنند، اما در اين ميان، فرهنگ، نقش اصلي تر و اساسي‏تري را بازي مي كند. همانگونه كه تحقيقات بسياري نشان داده است، مهم ترين مانع در جهت موفقيت فعاليت هاي مديريت دانش، فرهنگ است (زاهدي و انتظاري هرسيني، ۱۳۸۶: ۵۶). از اين روست كه نگرش ها، باورها و ارزشهاي افراد است كه حرف آخر را مي زند. اين مانع آنقدر سخت و مقاوم است كه استيو اليس[۲] از آن به عنوان نابودگر واقعي نام مي برد. در كنار درك مفهوم مديريت دادده ها و مديريت دانش، شناخت مرز بين مديريت اطلاعات و مديريت دانش نيز ضروري است. مرزهاي مديريت اطلاعات و مديريت دانش را مي توان از هم متمايز نمود، اطلاعات بيشتر جنبه عمومي داشته و آگاهي پيدا كردن درباره نشاني چيزي يا آدرس فردي يا جايي مي باشد، و حال آنكه دانش عبارت است از درك و سازماندهي و موضوع دانستني ها كه ممكن است در اثر بررسي و تجربه تحصيل شود. قلمرو دانش وسيع و نامحدود بوده، رشته هاي علمي مختلف را در بر مي گيرد. از اين‏رو دانش عمومي، تخصصي و حرفه اي را شامل مي شود، اما اطلاعات نسبتا محدود است، اطلاعات جنبه عمومي دارد، اما دانش جنبه علمي دارد، اطلاعات در سطح كاربردي و موقت باقي مي‏ماند، اما دانش جنبه جاودانگي دارد (كرمي پور و داودي، ۱۳۸۵: ۴۱).

۲-۳-     مدلهاي مديريت دانش

در اين بخش چند مدل مديريت دانش را كه هر يك، ضمن داشتن مشابهت با ديگر مدل ها، بعد خاصي از موضوع را در بر دارند، بررسي مي شوند تا از اين طريق، امكان مقايسه و شناخت ابعاد گوناگون مديريت دانش، براي يكپارچه سازي و به كارگيري بهتر آنها فراهم شود. در ادامه مدل مورد استفاده در تحقيق و دلايل استفاده از آن معرفي خواهد شد.

۲-۱۰-۱-     مدل هيسيگ[۳]

مدل هيسيگ (۲۰۰۰) از چهار فرآيند شامل خلق، ذخيره، انتشار، و بكارگيري دانش تشكيل شده است:

الف) خلق دانش: اين امر به توانايي يادگيري و ارتباط بر مي گردد. در توسعه اين قابليت، تجربه
تسهيم دانش، ايجاد ارتباط بين ايده ها و ايجاد ارتباط بين موضوعات، از اهميت كليدي برخوردار است.

ب) ذخيره دانش: قابليت ذخيره سازمان يافته است كه امكان جستجوي سريع اطلاعات، دسترسي به اطلاعات براي كاركنان ديگر، و تسهيم مؤثر دانش فراهم مي شود. در اين سامانه، دانش هاي لازم بايد به آساني براي استفاده همگان ذخيره شود.

پ) انتشار دانش: فرآيند انتشار دانش به توسعه يك روح جمعي كه در آن افراد به عنوان همكاران در جهت دنبال كردن اهداف مشترك، احساس پيوستگي به هم داشته و در فعاليت هايشان به يكديگر وابسته اند، كمك مي كند.

ت) به كارگيري دانش: اين فرآيند از اين ايده آغاز مي شود كه ايجاد دانش، بيشتر توسط كاربرد عيني دانش جديد ميسر است. اين عنصر، دايره فرآيند مركزي مديريت دانش متحد را تكميل
مي كند.

شكل ۲-۳- مدل هيسيگ (۲۰۰۰)

۲-۱۰-۲-     مدل مك الروي[۴]

مك الروي و همكاران (۲۰۰۲)، يك چارچوب فكري با نام “دوره عمر دانش” تعريف كرده اند كه در آن، فرآيند ايجاد دانش را به دو فرآيند توليد دانش و پيوسته كردن دانش تقسيم مي كند:

الف) توليد دانش: فرآيند خلق دانش سازماني جديد است كه به وسيله يادگيري گروهي، كسب دانش و  اطلاعات، و ارزيابي دانش انجام مي گيرد. اين فرآيند، مترادف يادگيري سازماني است.

ب) پيوسته كردن دانش[۵]: از طريق برخي فعاليت ها كه پخش و تسهيم دانش را تجويز مي كنند، انجام مي‏گيرد. اين عمل، كارهايي از قبيل توزيع دانش (از طريق برنامه و غيره)، جستجو، تدريس،
تسهيم دانش و ديگر فعاليت هاي اجتماعي را كه موجب برقراري ارتباط مي گردد، شامل مي شود.

شكل ۲-۴- مدل مك الروي و همكاران (۲۰۰۲)

۲-۱۰-۳-  مدل بوكوويتز و ويليامز[۶]

اجزاي فرآيند مديريت دانش ارائه شده از سوي بوكوويتز و ويليامز (۱۹۹۹) شامل هفت مرحلۀ كسب، بكارگيري، يادگيري، تسهيم، ارزيابي، توليد و نگهداري، و واگذاري دانش است كه بايد براي ايجاد سرمايه بر پايه دانش به صورت يكپارچه مديريت شوند.

الف) كسب دانش: نكات اساسي كه در يافتن اطلاعات درست، بايد در زمان مناسب مد نظر قرار گيرند، عبارتند از:

 

• آيا همكاران مي توانند نيازهاي اطلاعاتي خود را دقيق فرموله كنند؟

 

• آيا منابع و دارندگان دانش مشخص اند؟

 

• آيا ابزارهاي كمّي و قواعد موجود، از جستجوي اطلاعات حمايت مي كنند؟

 

• آيا شالوده ساختار دانشي، قابل فهم بوده و خوب سازماندهي شده اند؟

ب) بكارگيري دانش: به اين معنا است كه بتوان خلاقانه و مشتري گرايانه، راه حل هاي مناسب را به دست آورد. اين امر از طريق پيشنهاد راه هاي گوناگون براي استفاده از دانش هاي بالقوه انجام مي شود. نكاتي كه بايد براي تحقق اين موضوع مورد توجه قرار گيرد، عبارتند از:

 

• جريان آزاد ايده ها در داخل سازمان.

 

• همكاري تنگاتنگ بخش هاي مختلف سازمان.

 

• ايجاد مكان هاي (مجازي / فيزيكي) آزاد براي تبادل دانش و بروز خلاقيت در سازمان.

پ) يادگيري دانش: به معني بررسي در خصوص يافتن دلايل موفقيت يا عدم موفقيت پروژه هاي انجام شده به منظور لحاظ كردن نتايج آن در پروژه هاي آتي براي انجام اثربخش آنها مي باشد.

مواردي كه در اين زمينه بايد مورد توجه قرار گيرند، عبارت اند از:

 

• ايجاد اين تفكر كه يادگيري در سازمان، به استفاده اثربخش در عمل منجر شود.

 

• در تمام سازمان، جمع آوري تجربيات و آموخته ها به رسميت شناخته شود.

ت) تسهيم دانش: در اين فرآيند، همكاران، دانش خود را به ديگران انتقال مي دهند و اين امر، موجب گسترش پايه هاي دانش سازماني مي شود. تسهيم دانش در سازمان، به زمان و بسترسازي مناسب نياز دارد، چرا كه ممكن است، اين حالت به دلايل گوناگون در برخي از همكاران، احساس خطر را برانگيزد. نكات اساسي در تسهيم دانش عبارتند از:

 

• همكاران برانگيخته شوند و تمايل داشته باشند كه دانش خود را ارائه دهند.

 

• سيستم ها و ساختارها از فرآيند تسهيم دانش حمايت كنند.

 

• در تمام سازمان، تسهيم دانش رسميت يافته و از آن حمايت شود.

ث) ارزيابي دانش: در اين فرآيند بايد دانش هاي موجود و نيازهاي فعلي و آتي دانش ارزيابي شوند. براي اين كار لازم است، ميزان رشد پايه هاي دانش و نيز دستاوردهاي سرمايه گذاري مرتبط با آن،
اندازه گيري شود. عواملي كه امكان اندازه گيري پايه هاي دانش را ممكن مي سازند، عبارتند از :

 

• تأثير دانش بر كارآيي سازماني به رسميت شناخته شود و در تفكر استراتژيك سازماني، قرار گيرد.

 

• انواع شاخص‌ها، معيارها و نكات اساسي براي اندازه‌گيري ارزش دارايي‌هاي سازماني ايجاد شود.

ج) توليد و نگهداري دانش: بايد دانش هاي مهم و راهبردي در اين فرايند توسعه يابند و دارايي هاي دانشي، نيز مورد توجه قرار گيرند. براي توليد و نگهداري دانش، بايد عوامل زير فراهم شود:

 

• ايجاد بستر و ابزارهاي مناسب براي نگهداري دانش و خلق دانش هاي جديد.

 

• روابط ميان بخش هاي مختلف، به گونه اي طراحي و ايجاد شود تا هدف هاي مديريت دانش تحقق يابد.

 

• سازمان به اين معنا پي ببرد كه استفاده از دانش، ارزشمند است و بايد از آن نگهداري شده، و توسعه داده شود.

 

• هنجارها، سياست ها، دستورالعمل ها و فرهنگ سازماني، از تعامل بين بخش هاي مختلف سازمان و نيز بين همكاران حمايت كنند.

چ) واگذاري دانش: در اين مرحله، دانش هايي كه از نظر راهبردي و كاربرد ديگر، ارزشمند نيستند، بايد از سيستم حذف يا در جايي ديگر انبار شوند.

پيشينه حكمراني خوب

مهري پرگو(۱۳۹۰) در نامه كارشناسي ارشد خود با عنوان”بررسي حكمراني خوب و امكان سنجي آن در ايران  ۱۳۷۶در روابط جديد” بيان مي كند ، دولت چارچوب حقوقي و محدوده عمل سياسي را تعيين مي كند و جامعه مدني از طريق بسيج عمومي براي مشاركت در فعاليتهاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي ارتباط متقابل ميان جامعه و سياست را تسهيل مي كند . از آنجا كه هر يك از اين حوزه ها ، ضعفها و قوتهايي دارند ، حكمراني خوب به ويژه در ارتباط با الزام توسعه پايدار مانند پل ارتباطي سازنده ميان اين حوزه ها را فراهم مي كند . حكمراني خوب به رابطه تعاملي ميان بخش دولتي و جامعه مدني مي انديشد و سازو كارهاي استفاده حداكثري از توان بالفعل و بالقوه اين بخش ها را پيشنهاد مي كند . حكمراني خوب رويكردي است كه در نتيجه ناكامي سياست هاي دولت رفاه و اقتصاد ليبرالي ، شكل گرفت و نظريه اي است كه در بر ارائه خدمات عمومي كارامد ، نظام قضايي قابل اعتماد و نظام اداري پاسخگو ، تاكيد مي شود . الگوي حكمراني پس از اجراي سياستهاي تعديل ساختاري مورد نظر بانك جهاني و تشويق كشورهاي درحال توسعه به خصوصي سازي ، مقررات زدايي و ساير اصلاحاتي كه عمدتاً رويكرد اقتصادي داشتند و با مشخص شدن نتايج اين سياستها و ناكامي ها در تحقق اهداف مورد نظر ، معرفي شد.  بي ترديد دولت به عنوان يكي از اركان و حوزه مهم حكمراني ، در تحقق اهداف فوق نقش موثر و سازنده اي دارد . دولت با سياستها و راهبردهاي توسعه اي خود ، مي تواند در تهسيل حكمراني خوب محور توجه خواهد بود . در اين راستا در مجموعه اي كه پيش رو داريد؛ ضمن بررسي مفاهيم مرتبط با حكمراني خوب ، ادبيات و روند شكل گيري نظريه حكمراني خوب ، نقش و الگوي ساختاري دولت ايران در قالب يك مطالعه تحقيقاتي از طريق سنجش عملكردهاي آن در انطباق با شاخص هاي مورد پذيرش جهاني در زمينه حكمراني خوب مورد بررسي قرار گرفته است.

ميدري و همكاران(۱۳۸۳) در تحقيقي با عنوان  “حكمراني خوب” به اين نتيجه مي رسند كه يكي از مباحث مهم و در عين حال جديد كه از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبيات توسعه مطرح شده، موضوع حكمراني خوب است. اين موضوع به خصوص در كشورهاي در حال توسعه و در راستاي استقرار و نهادينه سازي جامعه مدني از جايگاه ويژه اي برخوردار شده است. حكمراني ايده جديدي است كه جايگزين مفهوم حكومت شده است. طبق مفهوم فوق، تصميم گيري هاي مربوط به شهر و كلان شهرها با اجماع كل صاحبان منافع دخيل در شهر صورت مي گيرد. براي هموار سازي بستر تحقق گذار از حكومت گرايي به شهروند مداري نيازمند آموزش هاي جديد براي ايجاد و تثبيت حاكميت قانون و حقوق شهروندي، وفاق گرايي، مشاركت، پاسخگويي و شفافيت، كارايي و اثربخشي هستيم كه ضرورت اخذ آن هم براي شهروندان و هم مديران و كارگزاران شهري روشن و واضح است. برنامه ريزي ها و سياستگذاري هاي از بالا به پايين و آمرانه كه توسط دولت مركزي صورت مي پذيرفت، توسط مديريت مشاركتي كه مبتني بر حكمراني خوب است، به چالش كشيده شده است. مفهوم حكمراني بر همياري حكومت و جامعه مدني مبتني است. اين مفهوم بر اين اصل بنيادي استوار است كه حكومتها به جاي آنكه به تنهايي مسئوليت كامل اداره جامعه را در تمام سطوح آن بر عهده گيرند، بهتر است در كنار شهروندان، بخش خصوصي و نهادهاي مردمي، به عنوان يكي از نهادها يا عوامل مسئول اداره جامعه محسوب شوند. با اين تعبير، حكومت نقش تسهيل كننده و زمينه ساز توسعه جامعه را در سطوح ملي، محلي و شهري ايفا مي كند. با ورود شهروندان يا به مفهوم سازمان يافته تر آن، جامعه مدني، به عرصه تصميم گيري و سياستگذاري، جريان اداره كشور از يك نظام اقتدارگرا و آمرانه به فرايندي مردم سالار و مشاركتي تبديل خواهد شد.