دانلود مقاله

سيستم حمل و نقل هوشمند

سيستم حمل و نقل هوشمند (ITS) كه حمل و نقل تله‏ماتيك نيز خوانده مي‌شود طيف وسيعي از ابزارهاي جديد براي اداره شبكه حمل و نقل وسرويس دهي به مسافران است. اين سيستم از طريق ارائه اطلاعات لحظه‌اي در خصوص وضعيت حال حاضر ترافيك شبكه جهت برنامه‌ريزي سفر، اين امكان را به مسئولين، سازمانها و مسافران مي‏دهد تا از اطلاعات بهتر و هماهنگي مناسب‏تر بر‌خوردار شده و تصميمات صحيح‏تري اتخاذ نمايند. نظارت بر ترافيك، تشخيص تصادفات و پشتيباني موارد اورژانسي از جمله قابليت‏هاي سيستم‏هاي حمل و نقل هوشمند مي‏باشد.  [US DOT[4]]

مديريت ترافيك و همچنين سيستم اطلاعات مسافرين، دو نمونه از كاربردهاي ITS در مديريت شهري هستند. [سيدحسيني، ۱۳۸۰، ص ۲۵]

۱- مديريت ترافيك (ATMS) و كنترل ترافيك شهري (UTC): استفاده از سيستم‌هاي پيشرفته مديريت و كنترل ترافيك سبب بكارگيري شبكه جاده‌اي در حداكثر ظرفيت مي‌شود. اهداف اين سيستم‏ها كاهش تراكم و كاهش آلودگي، كاهش حوادث رانندگي و صرفه‎جوئي در انرژي و حفظ محيط زيست مي‏باشد. اين امر از تركيب خدمات و عملكردهاي زير تشكيل مي‌گردد:

 

• هماهنگي چراغ‌هاي راهنمايي براي به حداقل رساندن تأخيرات و كنترل صف اتومبيل‌ها

 

• كنترل رمپ ورودي بزرگراه‏ها براي حفظ تراكم زير حد اشباع

 

• تشخيص و مديريت حوادث نظير تصادفات و خرابي وسايط نقليه

 

• جمع‏آوري خودكار اطلاعات ترافيك مثل حجم و سنگيني ترافيك

 

• كنترل چراغ‌هاي راهنمايي براساس اطلاعات جمع‏آوري شده

 

• ارائه اطلاعات به رانندگان در مورد تراكم ترافيك از طريق تابلوهاي مخصوص و ساير ابزارها

 

• مخابره دستورات از مركز كنترل ترافيك به پليس محلي

۲- سيستم اطلاعات مسافرين: سيستم اطلاعات مسافرين بر اين اساس فعاليت مي‌كند كه اگر مسافران اطلاعات بيشتري در مورد وضعيت و شرايط سيستم حمل و نقل داشته باشند زمان، مسير و نوع وسيله حمل و نقل را به نحوي انتخاب مي‌كنند كه بيشترين مزايا را براي ايشان داشته باشد. اشكال مختلف اين سيستم عبارتند از:

 

• گزارشهاي راديويي ترافيكي (ساده‌ترين شكل سيستم)

 

• نقشه‌هاي تراكم ترافيكي  كه از طريق اينترنت در خانه و محل كار قابل دسترسي است.

 

• خودروهاي مجهز به سيستم مسيريابي كه در آن نقشه‌هاي مورد نياز، اطلاعات مربوط به رواني جريان ترافيك و جهت حركت لازم براي رسيدن به مقصد در اختيار راننده قرار مي‌گيرد.

 

• اعلام وضعيت ترافيك با كمك وسايل ارتباط شخصي نظير پيجر، ساعتهاي هوشمند و تلفن همراه

۲-۹-۴- سيستم‏هاي پرداخت الكترونيكي

پرداخت الكترونيكي عبارتست از پرداخت پول در مقابل كالا و خدمات. در تجارت الكترونيكي اين كه پرداخت براي يك كالا يا خدمات سنتي يا يك كالاي ديجيتالي باشد تفاوتي نمي‏كند. پرداخت الكترونيك به ما اين امكان را مي‏دهد كه در هر لحظه از شبانه‏روز و به صورت هفت روز در هفته تراكنش‏هاي مالي خود را انجام دهيم. برخي از نمونه‏هاي پرداخت الكترونيكي كه در دنياي واقع مورد استفاده قرار گرفته‏اند عبارتند از:

 

• پرداخت الكترونيكي حق بيمه

 

• پرداخت الكترونيكي صورت حساب درمان (بيمارستان، درمانگاه، …)

 

• پرداخت الكترونيكي عوارض و ماليات

 

• پرداخت الكترونيكي خسارت به بيمه‌شدگان

 

• خريداري و رزرو بليط كنسرتها، سينماها، …

 

• پرداخت حق جواز توقف يا تردد در مناطق طرح ترافيك شهر

 

• خريداري مايحتاج عمومي به صورت الكترونيكي

 

• پرداخت قبوض جريمه

 

• پرداخت قبض پاركينگ

۲-۱۰- وضعيت ايران در مقايسه با شاخص‏هاي بين‏المللي

هر ساله سازمان ملل متحد، بانك جهاني و برخي موسسات معتبر فعال در زمينه فناوري‏هاي ارتباطي و اطلاعاتي،  به ارائه آمار و اطلاعات اين فناوري و شاخص‏هاي مرتبط با آن در سطح بين‏المللي مي‏پردازند. از جمله مهمترين اين شاخص‏ها، شاخص آمادگي دولت الكترونيك[۷] و همچنين آمادگي الكترونيك[۸] است. شاخص آمادگي دولت الكترونيك يك كشور- كه در جداول بعدي به آن اشاره مي‏شود- نشان دهنده تلاش دولت آن كشور براي ارائه خدمات الكترونيك به شهروندان، ميزان اتصال شهروندان به اينترنت و همچنين ميزان مهارتهاي انساني براي استفاده از خدمات دولت الكترونيك است.

از جمله آمار معتبري كه در اين زمينه ارائه مي‌شود مي‌توان به آمار سازمان ملل متحد اشاره نمود كه براي اولين بار در سال ۲۰۰۲ و پس از آن در سالهاي ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸ منتشر شده است. طبق آخرين آمار ارائه شده كه در سال ۲۰۰۸ منتشر شده، ۱۹۲ كشور مورد ارزيابي قرار گرفته‌اند و شاخص آمادگي دولت الكترونيك براي آنها محاسبه شده است.

جدول ۴: شاخص آمادگي دولت الكترونيك: ۲۵ كشور برتر دنيا و ايران

[UN E-Government survey, 2008]

٭ شاخص از ۱

جدول ۵ : شاخص آمادگي دولت الكترونيك ايران در سالهاي ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸

[UN E-Government survey, 2005 & 2008]

بر اساس آمارهاي بين‏المللي، ايران جايگاه خوبي در زمينه دولت الكترونيك ندارد و اين امر حاكي از اين است كه اگرچه تلاش‏هاي زيادي براي توسعه دولت الكترونيك در ايران انجام شده اما راه بسيار زيادي تا رسيدن به حداقل استانداردهاي بين‏المللي در زمينه دولت الكترونيك در ايران وجود دارد.

از جمله ساير آمارهاي بين‌المللي معتبر در اين حوزه مي‌توان به گزارش‌هاي اكونوميست اشاره نمود كه هر ساله ارائه شده و وضعيت ۷۰ كشور منتخب را در حوزه دولت الكترونيكي مورد ارزيابي قرار مي‌دهد.

جدول ۶: رتبه‏بندي كشورها بر اساس شاخص آمادگي الكترونيكي موسسه اكونوميست

[Economist, 2008]

٭ شاخص از ۱۰

جدول ۷: جايگاه ايران بر اساس شاخص آمادگي الكترونيكي طي سه سال گذشته

[Economist, 2006, 2007, 2008]

نكته قابل تأمل در جدول ۷ اينست كه در سال ۲۰۰۶ رتبه ايران بين كشورهاي دنيا ۶۵ بوده اما در سال ۲۰۰۷ به ۶۹ و در سال ۲۰۰۸ به ۷۰ تنزل پيدا كرده است. علت اين تنزل رتبه را مي‌توان در سرعت پيشرفت ساير كشورها در زمينه دستيابي و توسعه فناوري‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي دانست

[۱] Intelligent Transport System (ITS)

[۲] Transport Telematics

[۳] Online

[۴] www.its.dot.gov/its_overview.htm

[۵] Automatic Teraffic Management System (ATMS)

[۶] Urban Terrafic Control (UTC)

[۷] E-government Readiness Index

[۸] E-readiness Index

جهت پي بردن به اهميت سلامت سازماني ابتدا بايستي عواقب عدم وجود سلامت در سازمان ها را بررسي نمود. وجود تنش كاهنده در سازمان­ها داراي عواقب زير است:

 

• كاهش رضايت كاركنان

 

• گسيختگي­كاري و اجتماعي كه به واسطه عملكرد پايين افراد يا غيبت مكرر آن­ها رخداده، تنش بر روي همه را افزايش مي دهند

 

• افزايش اختلافات

 

• كاهش نوآوري، همكاري و انگيزه بخشي

 

• نرسيدن به موعدهاي زماني مقرر براي پروژه ها

 



 

 

• كاهش كيفيت خدمات (زارعي، ۱۳۸۵).

سلامت سازماني يكي از شاخص­هاي مهم در ارزشيابي مدير است. چنان­ چه جو ناسالمي در سطح سازمان­ها ايجاد گردد، مانع از رشد و پرورش شخصي و همچنين باعث ناخشنودي كاركنان مي­شود و در نتيجه به ميزان بسيار زياد سطح كارآيي و اثربخشي كاهش مي­يابد. در مقابل اگر سازمان ها سالم باشند، هم به احساس رشد و پرورش شخصي كاركنان منجر مي­گردد و هم كارآيي و اثربخشي نظام افزايش خواهد يافت. از ديدگاه ديويس[۱] زماني سازمان سالم است كه كاركنان احساس كنند كاري سودمند به جاي مي­آورند و به احساس رشد و پرورش شخصي دست مي­يابند. آنان بيشتر كاري شوق­انگيز را كه خشنودي دروني فراهم مي­آورند و دست دارند و مي­پذيرند. بسياري از كاركنان مسئوليت و فرصت پيشرفت و كاميابي شغلي را جستجو مي­ كنند. آنان مي­خواهند كه به سخنان­شان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود كه گويي هر يك داراي ارزش وجودي فردي هستند. آنان مي­خواهند كه اطمينان يابند سازمان به راستي براي نيازها و دشواري­هاي آنان دلسوزي مي­ كنند (ديويس و نيواستروم، ۱۳۸۰).

۲-۳-۶٫ عوامل ايجاد و حفظ سلامت سازماني

مطالعات نشان مي­ دهند كه مهم­ترين رفتارهاي مديريتي كه باعث ايجاد سازمان سالم و خلاق مي­شوند، عبارتند از علاقه و تمايل مديران به:

 

• برطرف كردن اختلافات به­ طور منصفانه و مناسب.

 

• فراهم كردن آزادي براي كاركنان، همراه با ارائه راهكارها، ابزارها و اطلاعات روشن.

 

• فراهم كردن بازخوردهاي جامع و مستقيم در مورد عملكرد كاركنان.

 

• حمايت و اعتماد

 

• احترام به همه افراد

همچنين، غيبت ناشي از نبود سلامت در سازمان، زماني به حداقل خود مي رسد كه شرايط زير در سازمان وجود داشته باشد:

 

• دانش و ادراك هدف هاي سازماني

 

• مشاركت در تصميم گيري

 

• بازخور مستقيم براي كار خوب

 

• نشان دادن رفتار كاركنان، با انعكاس ارزشهاي سازمان

 

• شواهد مبني بر ارتباط خوب و احترام در ميان كاركنان (ناصري، ۱۳۸۸).

ناصري (۱۳۸۸)، عناصر مهم سلامت سازماني را به صورت شكل زير نشان مي­دهد.

شكل شماره ۲-۱٫ عناصر مهم سلامت سازماني

۲-۳-۷٫ منابع سلامت سازماني

منابع سلامت سازماني از ديدگاه باكال[۲] (۲۰۰۷) عبارتند از:

الف) تمايل افراد به ايجاد ارتباطات در كار و فعاليت.

ب) منابع يادگيري مديريت دانش كه شامل تفكر سيستمي و يادگيري تفكر سيستمي و استقرار يك نظام يادگيري مستمر در سازمان­ها مي­باشد.

ج) تمايل سازمان­ها به بهبود و ارزيابي سيستم­هاي مديريت به صورت ساده و آشكار كه شامل طراحي مجدد سيستم­ها و تغيير شكل و بهبود و سالم سازي با تشكيل جلسات و شوراي سلامت سازماني در هر نهادي مي­باشد (باكال، ۲۰۰۷؛ به نقل از صباغ، ۱۳۹۱).

۲-۳-۸٫ سلامت سازماني و تصميم گيري مديران

مطالعه وضعيت سلامت سازماني سازمان نه فقط به خودي خود از لحاظ فهم شرايط كار و پوياي­هاي آن اهميت دارد بلكه پيش بيني كننده­ تصميمات مديران و نوع تصميماتي است كه آن­ها اتخاذ مي­ كنند سازمان­ها سالم احتمالاً، كاركنان و مديران متعهدي دارند كه به معيارهاي تحصيلي بالاتر معتقدند، و تصميمات به صورت همكاري و گروهي اتخاذ مي­گردد. مديران سازمان براي  بهبود سلامت سازماني بايد هنگام  تصميم ­گيري  نكات زير را رعايت كنند:

 

• مديران بايد مراقب وضعيت­هايي باشند كه ممكن است به بحران تبديل شود.

 

• مديران بايد هنگام بحران­ها آرامش خود را حفظ كنند.

 

• مديران بايد به اين امر واقف باشند كه در شرايط بحراني، خطر­پذيري زيادتري وجود دارد، راه حل مشكل ممكن است نياز به يك نوع نوآوري داشته باشد، ترس از اشتباه كردن ممكن است مانع از اين شود كه تصميم به موقع گرفته شود

 

• اتكاي بيش از حد برتجربيات تصميم گيرندگان به عنوان يكي از منابع اطلاعاتي مي ­تواند در تصميم ­گيري­ها نقش مفيدي داشته باشد ولي هرگاه تجربيات شخصي به عنوان تنها راهنما و اساس در تصميم گيري ها به كار برده شود، لزوماً نتايج مفيدي حاصل نمي­ شود. و باعث عدم همكاري ديگران شده و سازمان را دچار بيماري مي كند (حاضر، ۱۳۸۴).

از نظر لايدن و كلينگل (۲۰۰۰)، سرپرستان در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وفادار، روحيه بالا، كانالهاي ارتباطي باز و موفقيت خطوط تحتاني سازمان را مي يابند. يك سازمان سالم جايي است كه افراد دوست دارند در آن كار كنند و افتخار مي كنند كه بخشي از سازمان هستند. علاوه بر اين، كساني كه در سازمانهاي سالم كار مي كنند كاراتر و بهره ورتر هستند. در حاليكه همه سرپرستان متمايلند فكر كنند كه سازمان هايشان سالم هستند، اما اين موضوع هميشه اتفاق نمي افتد. آنها بر پايه نتايج به دست آمده از پژوهشي كه براي ارزيابي سلامت سازماني دانشكده هاي آموزش عالي انجام داده اند، ابعاد سلامت سازماني را تعريف كرده و براي سلامت سازماني يازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

 

• ارتباط: يك سازمان سالم داراي ارتباط كافي است و ارتباط مستمر ميان همكاران و همينطور، بين زيردستان و سرپرستان تسهيل مي شود. ارتباط بايد دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.

 

• مشاركت و درگير بودن: يك سازمان سالم زماني كه تمام سطوح كاركنان به طور صحيح، در تصميم گيري سهيم مي شوند به وجود مي آيد. كاركنان زماني احساس مالكيت مي كنند كه در بهسازي سازمان درگير هستند.

 

• وفاداري و تعهد: جوي از اعتماد بين شخصي زياد در سازمان سالم وجود دارد. كاركنان افتخار مي كنند كه بگويند كجا كار مي­ كنند و چه كاري انجام مي دهند. افراد مشتاقانه منتظرند كه سر كار بيايند و احساس مي كنند سازمانشان جاي خوبي براي كار كردن است. آنها با رغبت در جلسات كاري شركت مي­ كنند.

 

• روحيه: چيزي كه براي يك جو سالم حياتي است، وجود روحيه مناسب است كه به وسيله يك جو دوستانه كه در آن كاركنان عموماً همديگر و كارشان را دوست دارند و كارشان را با جديت و اشتياق انجام مي دهند، نشان داده مي شود.

 

• شهرت سازماني: يك سازمان سالم بازتابي از اين احساس است كه سازمان از شهرت خوبي برخوردار است. كاركنان و مديران در بهبود ارتباطات با گروه هاي خارج ازسازمان، با هم مشاركت مي كنند. يك سازمان سالم از شهرت قابل توجهي هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است.

 

• اصول اخلاقي: كاركنان تمايل دارند كه براي صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جايي براي سياست در سازمان در نظر نگيرند. به بيان ديگر، رفتارهاي غيراخلاقي در يك سازمان سالم وجود ندارد.

 

• قدرداني از عملكرد: يك سازمان سالم جايي است كه كاركنان براي به فعليت در آوردن استعدادهايشان تشويق مي شوند و موردحمايت قرار مي گيرند. آنها احساس مي كنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبي، در جوي از قدرداني و محبت، به خاطر موفقيت تقدير مي شود.

 

• هدفگذاري: در يك جو سالم، اهداف سازماني معمولاً محقق مي شوند، رابطه بين اهداف و نقشها، روشن است، كاركنان به طور مناسبي در هدفگذاري مشاركت داده شده اند و به آساني مي توانند اهداف سازمان را تشخيص دهند.

 

• رهبري: ارتباطات رهبري نقش مهمي در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عين حال كه به بهترين نحو عمل مي كنند، رفتار دوستانه و نزديكي دارند.

 

• توسعه: يك محيط سالم سازماني، اغلب خود را به ايجاد سطحي از حمايت نسبت به آموزش و توسعه متعهد مي داند. برنامه ريزي رسمي بايد تسهيل شود. كاركنان بايد در برنامه ريزي مشاركت كنند و بودجه اي براي حمايت از تلاش هاي توسعه اي موجود باشد.

 

• بهره برداري از منابع: براي يك جو سازماني سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است. كاركنان بايد احساس كنند كه منابع و امكانات به طور مناسب و به طريق سازگار با انتظارات موفقيت، بين آنها تقسيم شده است (انصاري و همكاران، ۱۳۸۸).

۲-۳-۹٫ زيربناي نظري سلامت سازماني:

زيربناي نظري سازه سلامت سازماني سنخ شناسي كاركرد اجتماعي پارسونز[۳]  است لذا در حد اختصار ابتدا به تشريح اين نظريه پرداخته مي‌شود از راه هاي درك شيوه عمل سازمانها، سنخ شناسي‌ها يا طرح‌هاي طبقه‌بندي است كاركرد اين سنخ شناسي‌ها ابتدا مطالعه تطبيقي سازمانها و تشريح و توضيح اين سازمانها بر اساس يك يا چند خصوصيت ويژه آنهاست و نهايتاً اين كه سنخ شناسي‌ها (تيپ شناسي‌ها) منطقي هستند و با نظريه هخواني داشته و جامع هستند. سنخ شناسي پارسونز (۱۹۶۱) مبتني بر كاركردهاي اجتماعي است كه سازمانها براي جامعه انجام مي‌دهند. چهارچوب پيشنهادي پارسونز از نظريه عمومي وي درباره سيستم‌هاي اجتماعي منتج مي‌شود او معتقد است هر سازماني براي اينكه بقا يافته و بطور مستمر رشد يابد بايستي چهار مسأله اساسي را حل نمايند:

 

• انطابق: كه عبارتست از مسأله كسب منابع كافي و انطباق با محيط خودشان.

 

• كسب هدف: عبارتست از مسأله تعيين اهداف و به اجرا گذاردن آنها.

 

• يگانگي: عبارتست از حفظ وحدت و انسجام دروني سازمان.

 

• ناپيدايي: عبارتست از ايجاد و حفظ ارزش‌هاي خاص سازمان. (عباس زادگان، ۱۳۸۰: ۳۴).

اهميت اساسي و سودمندي سنخ شناسي پارسونز در اين است كه داراي اهميت قاطعي در نظريه سيستم اجتماعي است همه سيستم‌هاي اجتماعي از جمله جامعه، بايد خود را با محيط انطباق بدهند، منابع مربوط را براي بدست آوردن مقاصد خود بسيج كنند فعاليتهاي خود را هماهنگ كرده و همسان سازند و در كاركنان خود ايجاد انگيزه نمايد. (هوي و ميسكل، ۱۳۸۷: ۲۶۳).

بر اساس طبقه‌بندي آميتاي اتزيوني (۱۹۷۵) اين چهار فعاليت اساسي مي‌تواند به دو فعاليت تبديل شوند:

 

• نيازهاي ابزاري: كه شامل طرق تلاش سازمان براي انطباق و كسب هدف هستند.

 

• نيازهاي بياني: كه در ارتباط با مسائل يگانگي نهادي و حفظ ارزش‌ها است.

طبق تحليل پارسونز (۱۹۵۸) براي مواجهه با نيازهاي اساسي فوق سازمانها و از جمله مدارس در سه سطح سلسله مراتبي كه عبارتند از سه سطح فني،  اداري  و نهادي  عمل مي‌كنند. در سطح فني (سطح معلم در مدارس) كاركرد اصلي مدارس فراگرد آموزش و يادگيري است و در سطح اداري (سطح مدير در مدارس) مدرسه توسط مدير كار مديريتي داخل سازمان را كنترل مي‌كند و… سطح نهادي (سطح انجمن اولياء و مرييان و يا شوراهاي محلي آموزش و پرورش در ادارات كل) مدرسه را به محيط آن پيوند مي‌دهد و… . ديدگاه گسترده پارسونز براي مفهوم‌پردازي سازه سلامت سازماني مدرسه زير بناي نظري فراهم مي‌سازد و به همين لحاظ چهارچوبي براي مطالعه و تحليل كار مدارس بدست مي‌دهد كه بر خلاف چهارچوب‌هاي جو و فرهنگ، داراي حمايت و پشتوانه نظري كافي است (علاقه‌بند، ۱۳۷۸).

[۱]  Davis

[۲]  Buccal

[۳] Parsons

[۴] Adaptation

[۵] Integration

بخش سوم بُعد اجتماعي است كه مي‌تواند شامل تعاملات مجازي بين مشتريان و نيز بين مشتريان و شركت باشد. تجربه احساسات مشتري بر روي مؤلفه‌هاي انساني مديريت ارتباط با مشتري كه شامل رضايت، تعهد، رضايت از خريد و عوامل ديگر مي‌باشد، موثر است. بُعد اجتماعي را مي­توان از زواياي زير بررسي نمود:

الف) تعاملات با ذينفعان: ذينفع، فرد يا گروهي كه مي‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثير گذارد و از آن متأثر شود (فريمن[۱]، ۱۹۸۴). نظريه ذينفعان، سازمان را مركب از ائتلاف­هاي فرعي داراي تقاضاهاي ناهمخوان بر مي شمارد. مديريت كارآمد ذينفعان به سازمان نوعي مزيت رقابتي مي‌دهد. به عبارتي ديگر سازماني كه مسئله تعهد خود را به صورت كارايي حل كند، داراي نوعي مزيت رقابتي نسبت به سازمان‌هايي است چنين كاري را صورت نمي‌دهند. اين آگاهي با ابزار «تجزيه و تحليل ذينفعان» به بهترين وجه موفق مي‌شود، كه وسيله‌اي براي شناخت ذينفعان (يا بازيگران) كليدي درون سازمان، تجزيه و تحليل نقش بالقوه هر ذينفع نسبت به طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري، و تدوين طرحي براي مديريت فوق فعال ارتباط با ذينفعان است (اُكر، ۲۰۰۳).

ب) مشتري: كليد رشد كسب و كار، در ارتباط موفق آن با مشتري نهفته است؛ اين كار شامل شناخت و رديابي نيازها، رفتارها، چرخه زندگي مشتري و تجزيه و تحليل بخش مشتري در مديريت استراتژيك بازار (محيط خارجي) بوده و همچنين مستلزم استفاده از اين اطلاعات در جهت ايجاد ارزش براي مشتري مي‌باشد. از مهم‌ترين روندهايي كه موجب ارتباط ارزش آفرين با مشتري مي‌شود مي‌توان به سرعت ارائه خدمات، خوش خدمتي، يكپارچه­سازي، سهولت استفاده و رضايت مشتري اشاره نمود.

ج) دانش قلمرو كاري: در چهارچوب مديريت ارتباط با مشتري، دانش مشترك قلمرو كاري به دانشي اطلاق مي‌شود كه مشتريان با واحدهاي كسب و كار مواجهند كه به رسالت، اهداف و طرح‌هاي يكديگر، همين طور درك فراگير آن‌ها از سازمان احترام مي‌گذارند. همين طور، اين اصطلاح به دانشي اطلاق مي‌شود كه مديران اجرايي تكنولوژي اطلاعات از واحدهاي سازماني، دانش كاركردي و از عمليات آن، دانش جهاني دارند. برخي از صاحب نظران دانش مشترك قلمرو كاري را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم­ترازي مي‌دانند و به مديران پيشنهاد مي‌كنند كه روش‌هايي را كه در آن دانش مشترك قلمرو كاري ايجاد مي‌شود بررسي كنند (گري، ۲۰۰۱).

د) فرهنگ: بدون شك عامل فرهنگ سازمان عامل محوري در تعيين آمادگي سازمان براي اجراي طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري است. فرهنگ سازماني از سه جزء تشكيل شده است:

 

• مجموعه‌اي از ارزش­هاي مشترك يا باورهاي غالب كه اولويت‌هاي سازمان را تعريف مي‌كند.

 

• مجموعه‌اي از اصول پذيرفته شده مربوط به رفتار.

 

• نمادها و فعاليت‌هاي نمادين مورد استفاده براي توسعه و پرورش ارزش‌هاي مشترك (آكر، ۱۳۸۶).

مديريت ارتباط با مشتري در سراسر سازمان به كاركنان نوعي نگرش فراگير و سازگار نسبت به مشتريان موسسه تقديم مي‌كند. پس فرهنگ مناسب سازماني شايد فرهنگي باشد كه اطلاعات داراي كيفيت بالاي مشتريان را به نحوي بين كاركنان به اشتراك گذارد كه مخازن غني دانش مشتري حفظ و نگهداري شود و براي تمامي كاركنان در دسترس باشد.

فرهنگ سازماني راه حل كليدي براي اجراي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري ايجاد مي‌كند. زيرا يك نيروي قدرتمند نظير فرهنگ سازماني متمركز، انگيزه و هنجارهايي را پديد مي‌آورد. استراتژي مديريت ارتباط با مشتري بر سيستم ارائه خدمات يا پشتيباني از مشتري تمركز مي­نمايد. يك فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انساني مورد نياز براي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري هماهنگ باشد به عنوان نيروي پشتيباني براي سازمان محسوب مي‌شود و اگر هماهنگي وجود نداشته باشد، انگيزه‌ها و هنجارهاي فرهنگي مي‌تواند استراتژي را به مرحله نابودي بكشاند.

ه) كاركنان: كاركنان شركت بايد در زمينه تعامل و تماس با مشتريان، دوره‌هاي تخصصي و كاربردي را آموزش ببينند تا توانائي ارتباط مؤثر ارتباط با مشتريان را كسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوري‌هاي جديد نيز باشند. همچنين ايجاد انگيزه در كاركنان و ارتقاي مهارت‌هاي آنان به وسيله اعطاي انواع پاداش‌هاي مادي و معنوي، موجب تشويق و دلگرمي آنان و در نهايت بذل توجه و تلاش، جديّت و كوشش همه جانبه براي جذب و نگهداري مشتريان خواهد بود.

۲-۵-۳-۳-  بعد فناوري مديريت ارتباط با مشتري

مهم‌ترين بخش اين مدل، فناوري مديريت ارتباط با مشتري است. فناوري­هاي جديد ارتباط بين مشتريان و شركت­ها را تغيير داده‌اند. محيط‌هاي مجازي به منظور پشتيباني از تعاملات و تبادل اطلاعات از ميان كانال‌هاي ارتباطي پيوسته توسعه يافتند. ۳ نوع فناوري وجود دارد:

۱: فناوري تأثيرپذير[۲]: مثل اتاق­هاي گفتگو، تابلوي اعلانات و غيره.

۲: فناوري تأثيرگذار[۳]: مثل نرم­افزار سفارش­دهنده و فهرست­دهنده محصولات.

۳: فناوري تعاملي[۴]: مثل پست الكترونيكي، فكس، تلفن، وب سايت و …. دانش و تكنولوژي‌هاي جديد براي مشتريان و فروشنده‌ها مفيد هستند.

همچنين مي­توان بعد فناوري اطلاعات را از چهار منظر زير بررسي نمود:

الف) برنامه ­هاي كاربردي مديريت ارتباط با مشتري: توسعه تجاري نرم­افزاري مديريت ارتباط با مشتري به پيروي از سيستم‌هاي در مقياس بزرگ ERP، مديريت مشتريان را به صورت يك استراتژي كسب و كار در مي‌آورد. بسته‌هاي نرم افزاري سه بخشي مديريت ارتباط با مشتري مجموعه جامعي از فناوري‌هايي براي مديريت ارتباط با مشتريان فعلي و بالقوه، شركاي سازمان در بازاريابي، فروش، خدمات به مشتري، بدون توجه به كانال، ارتباطات فراهم مي‌آورند. احتمال موفقيت بستگي به كاهش حيطه پروژه، پيچيدگي و سفارشي­سازي برنامه كاربردي دارد.

ب) ظرفيت فن­آوري اطلاعات سازمان و زيرساخت­ها: عوامل اصلي موفقيت اجراي سيستم‌هاي مديريت ارتباط با مشتري را مي‌توان مديريت پروژه برشمرد كه مدير پروژه بايد مديري چند مهارته داراي تخصص‌هايي در زمينه‌هاي فني، كسب و كار و مديريت تغيير باشد. تحقيقات نشان داده است براي موفقيت طرح‌هاي مديريت ارتباط با مشتري، وجود گروه­هايي مركب از متخصصين واحدهاي كسب و كار، فن آوري اطلاعات و همين طور متخصصاني از مشاوران و فروشندگان حياتي است. ساختار، استانداردها و مدل­هاي مناسب داده ­هاي براي پشتيباني از عملكرد سازماني داده­ ها در ذخيره دانش سازمان لازم مي‌باشد. زيرساخت ضروري مديريت ارتباط با مشتري يعني شبكه‌هاي ارتباطات، بانك‌هاي اطلاعاتي، سرورهاي كامپيوتري و Clientها همگي بايد با يكديگر همكاري كنند.

ج) مديريت دانش: پايگاه داده­ي سازمان، دارايي و منبع كليدي آن محسوب مي‌شود كه براساس آن گفته مي‌شود مديريت دانش، فرايند مديريت (جمع­آوري، بازنمايي و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌هاي موجود در سازمان است. سازمان‌ها نيازمند جستجو و اصلاح روش‌هاي مديريت داده‌هاي حاصله از مديريت ارتباط با مشتري مي‌باشند تا اطلاعات ارزشمندي را از مشتريانشان به دست آورند. تحقق اين ارزش در چارچوب مشتري­گرايي مستلزم آن است كه داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتريان در سرتاسر سازمان يعني فرايندهاي كسب و كار، سيستم‌هاي كاربردي پس­خوان و پيش­خوان، همين طور نقاط تماس آنلاين و آفلاين يكپارچه شود. محققان نشان مي‌دهند كه اين تلاش‌ها نيازمند شناسايي، جمع­آوري و يكپارچه­سازي شكل‌هاي مختلفي از داده‌هاي غالباً پراكنده در درون انبارهاي دانش است. اين امر به معني يكپارچه­سازي داده‌هاي تحقيقات، مشتريان، بازاريابي و عمليات، و نيز سنجش دروني و اطلاعات بازاريابي فعاليت خود، رقيبان و مشتريان است. قابليت انبارسازي داده‌ها عامل مهم توانمندسازي مديريت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌هاي مناسب داده براي پشتيباني از عملكرد سازماني داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم مي‌باشد. زير ساخت ضروري مديريت ارتباط با مشتري يعني شبكه‌هاي ارتباطات، انبارهاي داده‌ها، سكوهاي كامپيوتري، سرورهاي شبكه، همگي بايد با يكديگر همكاري كنند (الهي و حيدري، ۱۳۸۴).

در مجموع و با توجه به موارد ذكر شده و مرور ادبيات مربوط به مديريت ارتباط با مشتري، مراحل اجراي CRM را مي‌توان به چند مرحله تقسيم نمود كه عبارتند از:

 

• تجزيه و تحليل نيازهاي سازمان و مشتري،

 

• طراحي و ايجاد استراتژي مديريت ارتباط با مشتري،

 

• طراحي مجدد فعاليت‌ها با در نظر گرفتن استراتژي مديريت ارتباط با مشتري،

 

• مهندسي مجدد فرايندهاي كاري،

 

• انتخاب نرم­افزار مناسب،

 

• ارزيابي و كنترل پس از اجرا.

هدف از ايجاد استراتژي‌هاي كسب و كار مشتري مدارانه، برنامه ­ريزي براي تعيين استراتژي‌ها و فرصت‌هايي است كه شرايط برنده – برنده را در فضاي رقابتي ايجاد كند. اجراي راهبرد كسب و كار مشتري مدارانه مستلزم ايجاد تغييرات در نحوه انجام تعاملات و به طور كلي ساختار تجاري آن شركت است. در اين راه بايد نقش بخش‌ها و واحدهايي كه با مشتري تعامل دارند، به درستي روشن و مشخص شود كدام واحد مي‌تواند ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري ايجاد كند. طراحي مجدد فعاليت‌هاي كاربردي و مهندسي مجدد فرايندها، با هدف كاهش هزينه­ هاي غير ضروري مشتري و افزايش رو به بهبود ميزان خدمات به مشتري انجام مي‌شود. در واقع، فرايندهايي كه دوباره تعريف شده ­اند بايد بتوانند تمام فعاليت‌ها را به سمتي هدايت كنند كه مركز توجه اين فعاليت­ها، رضايتمندي مشتري باشد. بازنگري زنجيره فعاليت‌ها در فرايند بايد به طور مرتب تكرار شود؛ در اين ميان، انتخاب يك نرم­افزار مناسب براي تسهيل و خودكارسازي فرايندها تا جايي كه امكان دارد، بسيار با اهميت است. بايد توجه داشت تنها با خريد و نصب يك نرم­افزار CRMمزاياي مديريت ارتباط با مشتري محقق نخواهد شد، بلكه براي كاربردي نمودن رويكرد مديريت ارتباط با مشتري و اثربخش نمودن آن، سازمان

بايد به موارد زير توجه كند:

۱: پيش‌تر تصميم گرفته باشد كه به دنبال كدام يك از اطلاعات مشتري است و نيز از جمع­بندي اين اطلاعات چه چيزي را دنبال مي‌كند. به عنوان مثال برخي مؤسسات شرايط زندگي مشتريان خود را به دقت پيگيري مي‌كنند تا بتوانند خدمات بانكي مناسبي نظير رهن يا اجاره را در مواقع مناسب به آن‌ها ارائه كنند تا نيازهاي آن‌ها را به بهترين شكل پاسخ دهند.

۲: به منابع مختلفي كه از طريق آن‌ها اطلاعات مشتريان وارد سازمان مي‌شود توجه داشته باشد و مشخص كند كه در حال حاضر اين داده‌ها در كجا و به چه شكل ذخيره شده و چگونه مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مثلاً ممكن است سازمان از طريق نامه نگاري، وب سايت، مراكز تلفني ارتباط با مشتري، تيم‌هاي سيار فروش و بازاريابي و تبليغات با مشتريان خود تعامل داشته باشد. سيستم‌هاي مديريت ارتباط با مشتري قادرند تا اين نقاط را به هم متصل كنند. اطلاعات جمع­آوري شده بين سيستم‌هاي عملياتي (فروش و انبار) و سيستم‌هاي تحليل­كننده اطلاعات رد و بدل شده و مي‌توانند قالب‌هاي موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب كنند.

۳: تحليل­گران سازمان از طريق اطلاعات به دست آمده قادر خواهند بود تا تصوير جامعي از هر مشتري و حوزه­هايي كه به خدمات بيشتر و بهتر نياز دارند به دست آورند (عباسي، ۱۳۸۹).

۲-۶- اثرات پياده­سازي مديريت ارتباط با مشتري بر ساختار سازمان

زماني كه سازمان­ها از مؤسسات سنتي محصول­گرا به مؤسسات مشتري­گرا حركت مي­­نمايند، نياز به زير ساخت­هاي جديدي جهت حمايت از فرآيندهاي خود دارند. براساس نظرات موجود، دشوارترين بخش اين انتقال تطابق سازمان و افراد استفاده­كننده از آن است. افزون بر اين سازماني كه چنين تغييراتي را ايجاد مي­نمايد بايد ۵ مؤلفه زير را مد نظر قرار دهد:

الف) اتوماسيون[۵]: اتوماسيون به ايجاد دفاتر ديجيتال بدون كاغذ اطلاق مي­شود. اين امر به اين لحاظ كه تمامي اطلاعات را يكجا در بر مي­گيرد، كاركنان را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتريان مي­­نمايد.

ب) فرسايش: اين مؤلفه شركت­ها را وادار مي­سازد تا سهم عظيمي از كاركنان خود را با چهره­هاي تازه­اي جابجا نمايند كه براساس تمايل به كار در محيط مشتري محوري استخدام گرديده­اند. اين امر در سازمان­ها به سادگي و با گردش شغلي صورت گرفته و لذا مهندسي مجدد مي ­تواند بدون صرف زمان طولاني محقق گردد.

ج) سازماندهي مجدّد: در سازماندهي مجدّد سازمان­ها بايد ديوان­سالاري خود را كه حول برخي از بخش­ها وجود دارد بشكند. بيش­تر سازمان­ها داراي ارتباطات افقي ضعيف مي­باشند. كه در آن تعداد محدودي از كاركنان داراي تصور روشن از كل سازمان مي­باشند.

د) آموزش: آموزش به مديران اجازه مي­دهد تا كاركنان سازمان را در نقاطي تخصصي­سازي نمايند كه بتوانند تصميمات روزمره خود را با حداقل نهاده­هاي دريافتي از سوي مديريت ارشد اتخاذ نمايند.

ه) توانمندسازي: اين مؤلفه تغيير سازماني به آزادي كاركنان از ذهنيت خط توليد اطلاق مي­شود كه سبب تمركز كاركنان به امور مربوط به مشتريان مي­شود. علاوه بر اين ساختارهاي قدرت و اطلاعات در سازمان­ها غالباً بزرگترين منبع اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري است.

سازماندهي براساس مديريت توليد مهم­ترين امر اين مسأله است، زيرا سازمان مي ­تواند تعداد عظيمي از مديران محصول را كه از همان پايگاه اطلاعات مشتري استفاده مي­ كنند دارا باشد. به همين دليل آن­ها خواست كمي براي تقسيم اطلاعات مشتريان دارند؛ لذا انحلال سازمان­هاي قديمي قدرت جهت تضمين جريان اطلاعات در سازمان و نيز براي ارائه محصولات مورد نياز مشتريان الزامي است (موتمني، ۱۳۸۸).

۲-۷- عوامل كليدي در اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري

همانطور كه قبلاً هم اشاره شد، مشتريان بهترين دارائي يك سازمان هستند و تعداد رو به افزايش سازمان‌ها، اهميت مشتري محور شدن را در دنياي رقابتي امروز نشان مي‌دهد. همچنين سازمان‌ها بايد دانايي درباره مشتريان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازماني (وظايف مختلف سازمان) و به صورت بيروني (نقاط تماس با مشتريان) ايجاد كنند. بنابراين، مديران سازمان به سمت آگاهي يافتن نسبت به فاكتورهاي مهم موفقيت مديريت ارتباط با مشتريان خود كشيده مي­شوند (گرينبرگ، ۲۰۰۲). گمسون در سال ۲۰۰۲، مديريت ارتباط با مشتريان را به عنوان يك قاعده ضروري براي سازمان‌هايي كه نيازمند توسعه و پيشرفت بيشتري است، قلمداد مي­ كند و در اين زمينه، شناسايي ابعاد كليدي مديريت ارتباط با مشتري را بسيار مهم مي‌داند. ديدگاه‌هاي مختلف در مورد نكات اساسي در اجراي موفق مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از:

۲-۷-۱- عوامل موفقيت مديريت ارتباط با مشتري از ديدگاه برادشاو و براش

برادشاو و براش معتقدند كه در دنيايي كه اينترنت در آن با سرعت در حال تحول است حتي سازمان‌هاي مشتري­گرا براي برخورداري از مديريت قابل قبول ارتباط با مشتري، مي‌بايست سه اصل مهم زير را مدنظر داشته باشند:

 

1. استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتري در بخش اجرايي سازمان فقط شروع كار است و مي‌بايست بخش ستادي (توليد، تكميل و صدور صورتحساب و… ) و عملكردهاي تحليلي (ذخيره­سازي داده‌ها و ارسال اطلاعات مشتريان به بخش اجرايي) را نيز در بر گيرد.

 

2. مديريت ارتباط با مشتريان از طريق كانال‌هاي ارتباطي متعدد، نيازمند زيرساخت‌هاي تكنيكي صحيحي مي‌باشد تا سازمان‌ها را قادر سازد با مشتريانشان به صورت مداوم ارتباط برقرار نموده و حتي توانايي افزودن كانال ارتباطي جديد را بردن نياز به تغييرات زياد داشته باشد.

 

3. ساخت يك استراتژي درست به منظور هدايت مشتريان به كانال‌هاي ارتباطي مختلف (برادشاو و براش، ۲۰۰۱).

۲-۷-۲- عوامل اصلي موفقيت از ديدگاه توماس

توماس نكات اساسي را براي تضمين پروژه مديريت ارتباط با مشتريان، به صورت ذيل بر مي­شمارد:

 

• تعريف صحيح مشكل سازمان،

 

• انتخاب حاميان (اسپانسرهاي) اجرايي،

 

• داشتن تصوير كلي كار در ذهن،

 

• تأكيد بر فرايندهاي كاري بيش از فناوري،

 

• اجراي مديريت تغيير،

 

• گرد هم آوردن گروه،

 

• انتخاب شركاي واقعي،

 

• انتخاب متدلوژي صحيح،

 

• آموزش كاركنان (توماس، ۲۰۰۴).

۲-۷- ۳- عوامل اصلي موفقيت از ديدگاه كينگ و برگس[۷]

عوامل اصلي موفقيت در مديريت ارتباط با مشتريان به صورت زير بيان مي‌شوند:

حمايت مديران عالي، توانمندي در مديريت دانش، تمايل براي اشتراك گذاشتن داده‌ها، تمايل براي تغيير فرايند، آمادگي، از بعد فناوري، تغيير فرهنگ به سمت مشتري­مداري، توانمندي در تغيير فرايند و توانايي يكپارچه­سازي سيستم‌ها (كينگ و برگس، ۲۰۰۸).

آدام ليندگرين[۸] و همكارانش (۲۰۰۶) نه عامل را براي موفقيت مديريت ارتباط با مشتري لازم مي­دانند كه در شكل ۲۲-۲ نشان داده شده است.

بعد از مطالعه ادبيات مربوط و با بهره گرفتن از جزئيات مدل مذكور براي تسهيل ارزيابي و سنجش هر يك از عوامل فوق شاخص‌هايي تعيين شد. در زير هر يك از عوامل و شاخص آن‌ها را مشاهده مي­كنيد:

۱: استراتژي مشتري: اقدام به انتخاب مشتري، تحليل دوره حيات مشتري و طبقه ­بندي مشتريان و توسعه روابط با مشتريان با ارزش.

۲: استراتژي تعامل با مشتري: ثبت مشخصات مشتري، تحليل نقاط تماس با مشتري، هماهنگي با استراتژي مشتري، توسعه كانال­هاي تعامل و كسب اطلاعات از مشتري.

۳: استراتژي خلق ارزش: بهبود كيفيت براي افزايش سهم بازار، شناسايي نيازهاي مشتريان، بهبود مستمر فعاليت‌ها جهت ايجاد ارزش افزوده.

۴: فرهنگ: ايجاد فرهنگ مشتري محوري در سازمان، ايجاد فرهنگ سازماني تطبيق­پذير و پاسخگو به تغيير، پاكيزگي و طراحي اداره.

۵: افراد: سيستم پاداش مناسب، كاركنان توانمند، مشاركت كاركنان، رضايت كاركنان، آموزش كاركنان، پشتيباني، تعهد و درگيري مديريت ارشد.

۶: ساختار سازماني: تيم‌هاي فرآيندي و متمركز بر مشتري، يكپارچگي فرا وظيفه ­اي و ارتباطات بين واحدي، تعريف رويه، ارائه استاندارد.

۷: فناوري اطلاعات: زير ساخت  IT، يكپارچگي تكنولوژيكي و بين سيستم‌ها، برنامه كاربردي (عملياتي)، استفاده از ابزارهاي تحليلي، استفاده از ابزارهاي مشاركتي، مديريت اطلاعات، مديريت تماس‌هاي مشتري.

۸: فرآيند: كيفيت خدمات و محصولات و فعاليت‌هاي سازماني، يكپارچگي فرآيندها، هدف‌گذاري، خوش­آمدگويي، كسب آشنايي، توسعه مشتري، مديريت مشكلات و بازگرداني.

۹: مديريت دانش و يادگيري: قابليت يادگيري پويا، رويه­هايي براي ايجاد دانش مشتري، رويه­هايي براي به اشتراك گذاري دانش مشتري، رويه­هايي براي بكارگيري دانش مشتري، بازنگري دانش مشتري و به روز رساني آن.

عوامل حياتي در موفقيت[۹] به عنوان ويژگي‌ها، شرايط يا متغيرهايي هستند كه چنانچه به درستي پشتيباني و مديريت شوند، مي­توانند اثر قابل ملاحظه­اي بر موفقيت شركتي كه در صنعتي خاص رقابت مي‌كند داشته باشد. مدل CSF جهت شناسايي و اولويت­بندي نيازهاي كسب و كار و سيستم‌هاي فني استفاده مي‌شود. همانطور كه سامرز و نلسون[۱۰] در سال ۲۰۰۱ ادعا مي­ كنند CSF نمونه­هاي ثابتي هستند كه به توسعه مرزهاي بهبود فرآيند كمك نموده و اگر بر حسب اهميت در هر مرحله از پياده­سازي مورد نظر قرار گيرند، اثر بيشتري خواهند داشت.

آدام ليندگرين (۲۰۰۶) و ال – اي – مندوزا (۲۰۰۷). از يك ديدگاه كل نگر براي تعيين همه عوامل كليدي موفقيت مديريت ارتباط با مشتري استفاده كرده­اند. آدام ليندگرين و همكارانش (۲۰۰۶) مدلي را براي ارزيابي مديريت ارتباطات ارائه داده­اند كه در برگيرنده ابعاد كليدي مديريت ارتباط با مشتري ميان يك سازمان و مشتريانش مي‌باشد. براساس تحقيق ليندگرين ۱۰ عامل كليدي در پياده­سازي موفق مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از: افراد، فرهنگ، فرآيند مديريت ارتباط، مديريت دانش، تكنولوژي اطلاعات، سازمان، استراتژي نام تجاري، استراتژي مشتري، استراتژي تعامل با مشتري و استراتژي ايجاد ارزش.

مندوزا و همكارانش نيز در سال ۲۰۰۷ مدلي مبني بر عوامل كليدي موفقيت (CSFs) پياده­سازي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري پيشنهاد نمودند كه مورد تصديق قرار گرفت و به عنوان مدلي معتبر تأييد شد. اين مدل از ۱۳ عامل به همراه ۵۵ شاخص جزئي آن‌ها تشكيل شده است كه مي‌تواند به عنوان راهنمايي براي سازمان‌هايي كه قصد پياده­سازي استراتژي مديريت ارتباط با مشتري را دارند استفاده شود. اين عوامل ۳ بعد كليدي از هر استراتژي مديريت ارتباط با مشتري را پوشش مي­ دهند: عامل انساني، فرآيند و تكنولوژي. در جدول۸-۲ مي­توانيد اطلاعات بيشتري از اين مدل مشاهده نمود. براي موفقيت در زمينه مديريت ارتباط با مشتري، شركت‌ها بايد گام‌هاي زير را بردارند:

۱: تعريف نيازمندي‌هاي شركت، شناسايي مسايل و راهكارهاي آن‌ها و تصميم بر چگونگي پياده­سازي آن راهكارها.

۲: مذاكره با مشتريان و كاركنان و اطمينان از پذيرش كاركنان، خدمات بهتر به مشتريان براي حفظ وفاداري آن‌ها. ارائه محصولات سودآور كه انتظارات آن‌ها را برآورده مي‌سازد، تغيير از محصول محوري به مشتري محوري، ايجاد روابط بلندمدت و دو طرفه سودآور با همه ذينفعان.

۳: تشويق ارتباطات بين واحدي و پشتيباني در سطح شركت. اختصاص يك مدير ارشد مشتري[۱۱] و سيستم پروژه مديريت ارتباط با مشتري. سرمايه­گذاري در ابزارهاي تحليلي.

۴: انتخاب محصولي با خصوصيات زير:

الف) تكنولوژي­اي كه تمايز در مبارزات بازاريابي را تسهيل مي­ كند.

ب) معماري مديريت ارتباط با مشتري كه كانال‌هاي فروش موجود و آينده را مديريت نمايد.

۵: يكپارچه نمودن سيستم‌هاي جلوي باجه با فرآيندهاي داده كاوي پشت باجه براي ديد واحد از مشتري. تنها بايد از داده ­هاي مرتبط با مباحث كسب و كار استفاده كرد و هر جا لازم است از داده ­هاي ديگر استفاده نمود.

۶: ايجاد يك انبار داده مركزي براي داده‌هاي جديد و قديم، داده كاوي و تحليل آن‌ها، ايجاد مدل‌هاي داده مختلف براي راهكارها، استاندارد كردن داده‌ها براي كاهش مشكلات استخراج داده و استفاده از داده‌هاي با كيفيت.

۷: مكانيزه نمودن فرآيند تصميم ­گيري و نظارت بر تغيير رفتار مشتري به وسيله عوامل هوشمند در جهت پيش ­بيني رفتارهاي كليدي مشتري.

۸: استفاده از تحليل خوشه‌اي براي كشف ديدگاه‌هاي مشتريان جديد و بهبود حفظ مشتري از طريق مدل‌هاي پيش ­بيني­كننده.

۹: ساخت، سنجش و بكارگيري مدل‌هاي تحليلي.

۱۰: شروع تغيير رفتاري براي مبارزات تبليغاتي سودآور با خدمات رويدادي.

۱۱: تعريف اهداف واضح و قابل سنجش كسب و كار براي هر فاز و محدود كردن سرمايه­گذاري با نظارت بر .ROI

۱۲: شكستن اهداف كلي به اهداف جزئي‌تر براي نظارت بر پيشرفت آن‌ها.

۱۳: الگوگيري رضايت مشتري قبل از پياده­سازي. يادگيري از اشتباهات و موفقيت‌هاي مبارزات براي كمك به بهبودهاي آينده.

۱۴: تحليل پايگاه داده مشتري.

جدول ۲-۹: عوامل كليدي موفقيت از ديدگاه مندوزا و همكاران (۲۰۰۷)

[۱] Freeman

[۲] Passive

[۳] Active

[۴] Interactive

[۵] Automation

[۶] Bradshaw & Brash

[۷] King & Burgess

[۸] Lindgreen

[۹] critical success factors (CSF)

[۱۰] Somers & Nelson

[۱۱] Customer Classy Overseer

مبناي مديريت ارتباط با مشتري ارزشي است كه به مشتري ارائه مي‌شود و اين ارزش، چيزي است كه مشتري درك مثبتي از آن دارد. اين ارزش مي‌تواند مزايايي را به شكل‌هاي زير براي مشتري فراهم سازد: تضمين كيفيت، ايجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزايش قابليت محصول، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول كه از طريق برنامه‌هاي بازاريابي حاصل مي‌شود (گلچين فر و بختياري، ۱۳۸۵).

در يك مطالعه موردي كه به مزاياي حفظ ارتباط با مشتري توجه شده، مزاياي مشتريان از ايجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذيل ارائه گرديده است:

 

• اطمينان: كاهش سردرگمي، اطمينان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسي آكنده از اعتماد به وي،

 

• مزاياي اجتماعي: متمايز كردن مشتريان، آشنايي مشتريان با كاركنان و توسعه روابط دوستانه با مشتريان،

 

• بهره­مندي از خدمات بيشتر: خدمات اضافي، قيمت­هاي ويژه و اولويت بالاتر نسبت به ديگر مشتريان (الينگر و پلير[۱]، ۱۹۹۶).

همچنين مي‌توان اين مزايا را به شكلي ديگر براي مشتريان بيان كرد:

 

• دريافت پيشنهادات و خدمات مناسب و هر آنچه مورد نياز است در زمان ضروري و مورد نياز،

 

• دريافت خدمات و سرويس به شكل مناسب،

 

• احساس ويژه و مهم بودن،

 

• اطلاع­رساني به موقع و مناسب،

 

• امكان انتخاب نحوه سرويس­دهي و مجاري خدماتي (اُربانسكين[۲]، ۲۰۰۸).

البته بايد توجه داشت كه مشتريان متفاوتند، در نتيجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نيز متفاوت است كه اين امر بايد در ايجاد ارتباط مدنظر قرار گيرد.

مديريت ارتباط با مشتري براي سازمان­ها نيز مزايايي در بردارد. مد نظر قرار دادن مديريت ارتباط با مشتري مي‌تواند مزاياي بي‌شماري براي سازمان­ها فراهم كند كه در ادامه به برخي از آن‌ها اشاره مي‌شود:

 

1. از آنجا كه يكي از مهم­ترين دارايي­هاي يك سازمان مشتريان آن هستند، با بهره گرفتن از اين رويكرد، حفظ مشتريان فعلي و ترغيب آنان به خريدهاي مجدد، زمينه ساز بقاي سازمان است كه هدف اصلي هر سازماني است.

 

2. از جنبه ديگر، با ورود فناوري اطلاعات به سازمان­ها زير چتر مديريت ارتباط با مشتري، زمينه‌اي فراهم مي‌شود تا سازما­ن­ها به سمت سازمان­هاي هوشمند و دانش محور حركت كنند و با بكارگيري نرم­افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري، هزينه‌هاي پردازش اطلاعات را كاهش دهند و ارتباطات با مشتريان در زمان كمتر و با سرعت بيشتري صورت گيرد كه نتيجه نهايي آن، افزايش قدرت رقابتي سازمان در محيط پرتلاطم امروزي است.

 

3. مزيت ديگر اين است كه مديريت ارتباط با مشتري، با جمع­آوري اطلاعات كامل مشتريان در يك پايگاه داده، امكان طبقه‌بندي مشتريان را براساس راهبردها و معيارهاي سازمان فراهم مي­سازد، كه اين امر مي‌تواند در رسيدن به هدف مديريت ارتباط با مشتري يعني «حذف، كاهش و عدم ترغيب مشتريان غير­سودآور» موثر باشد. توضيح اين كه مؤسسات براي افزايش ارزش دارايي سهام­داران و ذينفعان به وجود مي‌آيند، لذا حذف مشتريان غير سودآور مي‌تواند منجر به افزايش سود و كاهش هزينه در سازمان‌ها شود، مگر اين كه ملاحظاتي در اين ميان وجود داشته باشد.

 

4. دريافت و بازخورد از مشتري و توسعه خدمات و محصولات جاري،

 

5. كاهش هزينه‌هاي تبليغاتي و پاسخگويي سريع به درخواست‌هاي مشتريان، افزايش فرصت‌هاي بازاريابي و فروش،

 

6. افزايش كارايي سازمان از طريق اتوماسيون فرآيندهاي جاري،

همچنين مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي كارمندان نيز به شرح ذيل مي‌باشد:

 

• راحتي استفاده از سيستم توسط كاركنان،

 

• امكان انجام كار و فعاليت بيشتر در زمان مشابه،

 

• دريافت حقوق و مزاياي بيشتر،

 

• احساس خود مديريتي و رهبر بودن،

موتمني و همكارانش نيز در كتاب خود مزاياي زير را براي مديريت ارتباط با مشتري برشمرده­اند:

بهينه كاوي[۳]: با بكارگيري مديريت ارتباط با مشتري مي‌توان عاملين فروش را با يكديگر مقايسه كرد؛ در عين حال مي‌توان عملكرد واحدهاي فوق را نسبت به دوره‌هاي زماني گذشته مورد ارزيابي قرارداد تا از اين طريق واحدهاي داراي عملكرد مناسب شناسايي شده و براي واحدهاي ضعيف‌تر فعاليت‌هاي آموزشي بيشتري را در نظر گرفت؛

 

1. بازاريابي تك به تك: شناسايي نيازها و منافع شخصي هر مشتري براساس الگوهاي خريد؛

 

2. بازاريابي مستقيم: از طريق ايميل، تلفن، نمابر و تماس مستقيم؛

۴٫شناسايي فرصت‌ها : فروش بيشتر و اقلام متنوع‌تر به مشتريان موجود؛

 

1. سودآوري مشتري : تعيين ميزان سودآوري هر مشتري براي سازمان براساس نوع كالا، استفاده از تخفيفات پرداختي و انرژي صرف شده براي فروش و هزينه‌هاي تداركات و پشتيباني و ساير هزينه‌ها؛

 

2. مديريت نوآوري: جمع­آوري اطلاعات از بخش‌هاي مختلف سازمان در مورد نحوه انجام فعاليت‌هاي جاري به منظور استفاده از آن‌ها در توليد محصولات جديد يا تدوين برنامه‌هاي ترفيعي كم هزينه‌تر؛

۷٫پاسخ سريع به درخواست مشتري؛

۸٫كارايي بيشتر از طريق اتوماسيون؛

۹٫شناخت عميق‌تر از مشتري؛

۱۰٫كاهش هزينه‌هاي تبليغاتي؛

۱۱٫افزايش فرصت‌هاي بازاريابي و فروش؛

 

1. تشخيص مشترياني كه مي‌توانند كارايي بيشتري داشته باشند؛

۱۳٫دريافت بازخورد از مشتري كه موجب بهبود در ارائه خدمات و توليد محصولات مي‌شود؛

 

1. جلوگيري از صرف هزينه زياد براي مشتريان كم ارزش و يا صرف هزينه اندك براي مشتريان با ارزش. (موتمني و ديگران، ۱۳۸۹)

جدول ۲-۳: مزاياي مستقيم مديريت ارتباط با مشتري (موتمني و ديگران، ۱۳۸۹)

به طور خلاصه بر طبق نظر متخصصان و صاحب نظران، مي‌توان گفت كه اگر مديريت ارتباط با مشتري به درستي اجرا شود مزاياي ذيل را به همراه خواهد داشت:

 

• سودهاي بيشتر

 

• روابط مشتري بيشتر

 

• خريد دوباره بيشتر

 

• جمع­آوري اطلاعات مشتري دقيق‌تر

 

• وفاداري مشتريان شديدتر

 

• بهبود كارآيي اثر مديريت مشتري در اظهارات و گفتگوها

 

• كاهش هزينه‌هاي كسب مشتري جديد

 

• راحتي بيشتر در پذيرش محصولات جديد

 

• فروش بيشتر با خريدهاي اضافي

 

• كاهش هزينه‌هاي بازاريابي مستقيم

 

• درخواست بيشتر از يك نوع مارك تجاري خاص

 

• افزايش LTV مشتري (ميزان طول عمر) (آسپينال، نانكار و استون[۴]، ۲۰۰۱، كورنر و گونگور[۵]، ۲۰۰۲، لمون، وايت و وينر[۶]، ۲۰۰۲، رينارتز و كومار[۷]، ۲۰۰۲).

با توجه به مباحث بالا مي‌توان گفت كه مديريت ارتباط با مشتري باعث افزايش رضايتمندي مشتري و بهبود ارتباطات مي‌شود. كاربردهاي مديريت ارتباط با مشتري به سازمان‌ها در سنجش و ارزيابي وفاداري مشتري و سودمندي در ميزان خريدهاي مكرر و خرج‌ها و طول عمر كمك مي‌كنند. در جدول ذيل يك مرور خلاصه از بعضي مزاياي مديريت ارتباط با مشتري پيشنهاد شده كه اطلاعات مشتري در سرتاسر سازمان به اشتراك گذاشته شده است.

جدول ۲-۴: خلاصه برخي از مزاياي مديريت ارتباط با مشتري (گلاسر، ۱۹۹۸)

[۱] Ellinger & Plair

[۲] Urbanskienė

[۳] Benchmarking

[۴] Aspinall, Nancarrow, Stone

[۵] Coner, Gungor

[۶] Lemon, White, Winer,

[۷] Reinartz, Kumar

[۸] Glasser

1. ارزيابي تكنولوژي ادغام شده در R&D

اين دسته از ارزيابي تكنولوژي در محيط كار دانشمندان و مهندسين يعني درون سازمان ها يا موسسات R&D انجام مي شود و غالبا” ارزيابي تكنولوژي ادغام شده[۱]”  ناميده مي شود. البته بايد در نظر داشت كه منظور ITA “فعاليت هاي TA موازي” نيست . زيرا ITA درون يك پروژه پژوهشي صورت مي گيرد و جزئي جدا از پروژه نيست. هدف ITA بررسي جنبه هاي اجتماعي در خلال فرآيند R&D است. ITA يك ابزار براي هشدار زودهنگام نيست بلكه دانش كسب شده به وسيله ITA براي حداقل كردن و يا دوري جستن از پيامد هاي منفي اجتماعي به فرآيند R&D بازخور مي شود. (قاضي نوري، ۱۳۸۳)

دسته بندي ديگري به شكل زير صورت گرفته است كه  ارزيابي تكنولوژي) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و كنشگران اين عرصه، به راه هاي مختلفي صورت مي‌گيرد. سه شاخه از TA  را كه هركدام سبك خاصي دارند، مي‌توان تشخيص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)
TA در شركتها و مؤسسات درگير با مسائل تكنولوژيكي، براي رسم نماي آينده تكنولوژيها و بررسي ارزش آنها براي شركت يا مؤسسه بكار گرفته‌شده و از آن بعنوان يك ورودي در توسعه استراتژي استفاده مي‌شود. انتخاب تكنولوژيهاي برنده (يا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب اين فعاليت است.
دومين شاخه ارزيابي تكنولوژي، TA براي توسعه سياستها و تصميم‌گيريهاي سياسي در مورد پروژه‌ها يا طرحهاي گسترده يك جزء تكنولوژيكي مهم دارد. اين نوع TA را مي‌توان يكي از وظايف دولت دانست و دفتر ارزيابي تكنولوژي ايالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم اين نوع از ارزيابي تكنولوژي قلمداد كرد. OTA در طول مدت حيات، رويكردي قوي در مطالعات TA را توسعه داد كه هنوز مي‌تواند به نحو سودمندي از آن استفاده شود. سازمانهاي ديگري نيز با هدف انجام TA براي پارلمان‌ها يا دول كشورها از روي مدل OTA بوجود آمده‌اند.

ارزيابي تكنولوژي براي ايجاد توافق روي ملاحظات و اقدامات لازم، جديدترين شاخه TA است، اما در برخي كشورها به وضوح ديده مي‌شود و كم ‌و بيش نهادينه شده‌است. امروزه از روش هاي مشاركتي مانند برگزاري
كنفرانس براي ايجاد توافق در تمام دنيا استفاده مي‌شود.
۲-۵-۲- مقايسه رويكردهاي اصلي ارزيابي تكنولوژي
هرچند ميان رويكردهاي مختلفي كه در بخش هاي پيشين گفته شد همپوشاني هايي وجود دارد اما براي شناخت بيشتر هر كدام از اين رويكردها و ايجاد توان انتخاب رويكرد مناسب در جدول زير اين رويكردها مورد مقايسه قرار گرفته اند. معيار هاي انتخاب شده براي اين مقايسه ي ياد شده به شرح زير است.

1. مخاطبين

مخاطبين و يا كاربران TA مي توانند دست اندركاران سياست، صنعت، علم و يا عامه مردم باشند.

1. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، اين است كه آيا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ي تكنولوژي مي توان انجام داد و يا بايد هرچه زودتر و در مراحل اوليه ي توسعه ي تكنولوژي مطالعه آغاز شود.

1. كاركرد

كاركرد TA مي تواند ارائه ي مشاوره به سياست گذاران، شكل دادن به تكنولوژي و يا برقراري گفتگوي اجتماعي و مواردي از اين دست باشد.

1. هدف از مشاركت يا گفتمان اجتماعي

ارزيابي تكنولوژي به طور سنتي به عنوان فرآيند ارتباط ميان متخصصين(دانش) و تصميم گيران(سياست) شناخته شده است. در اين زمينه، مشاركت، يك كاركرد تكميلي مهم داشته و به صورت كانالي براي انتقال دانش و وسيله اي براي ايجاد تعادل ميان جنبه هاي مختلف استفاده شده است. با تقويت جنبه دموكراتيك TA، بحث هاي عمومي درباره ي تكنولوژي هاي نو، اهميت بيشتري در شكل دهي تكنولوژي پيدا كرده است.

1. دستاوردها

دستاوردهاي حاصل از TA مي تواند تعدادي پيشنهاد و يا گزينه هايي براي اقدام باشد همچنين توافق يا دانش كسب شده در اين مسير نيز ممكن است به عنوان دستاوردهاي TA مد نظر باشد.
 
جدول ۱-۲- مقايسه رويكردهاي TA بر حسب معيارهاي انتخاب شده( قاضي نوري ،۱۳۸۳)

 
۶-۲- مفهوم ارزيابي توانمندي تكنولوژي
ارزيابي توانمندي تكنولوژي فرآيندي است كه در آن سطح فعلي قابليتها و توانايي هاي تكنولوژيك سازمان اندازه گيري مي شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسايي شده و همچنين با مقايسه توانمندي هاي تكنولوژيكي سازمان با رقبا يا سطح ايده آل، شكاف تكنولوژيكي شناسايي شود.
بانك جهاني در سال۱۹۸۵ توانمندي تكنولوژيكي را تركيبي از سه دسته توانمندي مجزا از هم ،در زير تعريف كرد(استروكلج،۲۰۱۱)

1. توانمندي توليد: شامل مديريت توليد،مهندسي توليد،نگهداري تجهيزات سرمايه اي و بازاريابي خروجي توليد شده

 

2. توانمندي سرمايه گذاري: شامل مديريت پروژه، مهندسي پروژه، توانمندي هاي تهيه و تدارك[۳] و آموزش نيروي انساني[۴]

 

3. توانمندي نوآوري: شامل خلق و حمل امكان ها و احتمالات فني جديد از طريق پرداختن اقتصادي

اثرمتقابل و واكنشي عناصر توانمندي هاي مذكور بطور شفاف بيان نشده است. بانك جهاني در سال ۲۰۰۱ مدل ديگري را تدوين نمود. پايه اين مدل براساس توصيف ۹ دسته از توانمندي هاي تكنولوژيكي است. اين فعاليت هاي اصلي كه به ارزيابي نقاط ضعف و قوت توانمندي تكنولوژيكي مي پردازد عبارتند از:

1. آگاهي از نياز به بهبود و اصلاح تكنولوژي ها: اين به قابليت مديريت ارشد در تشخيص نقش تكنولوژي در رقابت پذيري و خطرات ناشي از باقي ماندن بر محيط رقابتي فعلي اشاره دارد.

 

2. قابليت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهديدهاي بيروني: قابليت شركت در بررسي رويدادها و روند هاي تكنولوژيكي بيروني كه احتمال تاثير بر شركت يا ارائه فرصت هايي براي رشد و رقابت پذيري مي باشد. شركت هاي بزرگ و پيشرفته اغلب داراي گروه هايي از افراد كه بطور دائم وظيفه اين كار را بر عهده دارند، مي باشند. در شركت هاي كوچكتر،مديريت يا يكي از مهندسين ارشد احتمالا عهده دار اين وظيفه مي باشد.

 

3. ساخت توانمندي هاي اصلي ممتاز( شايستگي اصلي تكنولوژيكي): اين دسته به موفقيت شركت در تعريف نقاط قوت تكنولوژيكي اش و ساخت يك مزيت يگانه در حوزه هاي مشخصي اشاره دارد. يك شركت با شايستگي تكنولوژيكي قوي خواهد دانست چطور نقاط قوت تكنولوژيكي ممتازش از ساير رقبا متمايز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبي را براي حفظ و بهره برداري از ويژگي و خاصيت روشنفكرانه اش خواهد داشت.

 

4. توسعه يك استراتژي تكنولوژي براي حمايت و پشتيباني از كسب و كار: تدوين و بكارگيري يك استراتژي تكنولوژي قسمت كليدي از استراتژي كسب و كار بويژه در بنگاه هاي رهبر است. اين فرآيندي است كه به وسيله آن چشم اندازها، اهداف و اولويت ها مشخص شده و ارتباطات با شركت تعيين مي گردد. حتي بهترين منابع سازماني نمي تواند هر چيزي را در رابطه با تكنولوژي انجام دهد، بطوريكه قسمتي از چالش هاي استراتژيك در انتخاب كدام فعاليت هاي تكنولوژي در درون و كدام ها در بيرون با شركاء هدايت شوند، مي باشد.

 

5. قابليت ارزيابي و انتخاب راه حل هاي مناسب تكنولوژيكي: شركت هاي رهبر قادر به جمع آوري اطلاعات در محدوده گزينه هاي تكنولوژيكي قابل دسترس، انتخاب سريع مابين راه حل هاي رقيب( ماشين ها، رويكردها يا تامين كنندگان مختلف) و شناسايي مناسب ترين منبعي كه متناسب با نيازهايشان مي باشد. يك بنگاه رهبر قادر به ايجاد مقايسه بين(محك زني) گزينه هاي قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترين گرينه براساس اين مقايسه مي باشد.

 

6. اكتساب و جذب تكنولوژي ها: هنگامي كه يك گزينه تكنولوژي جديد تصميم به اكتساب آن از يكي از روش هاي مانند تحقيق و توسعه داخلي گرفته مي شود. در بعضي موارد خريد تكنولوژي كار ساده اي است. اما در بعضي از موارد به جستجو و تحقيقات زياد و گزافي براي اكتساب احتياج دارد. اكثر بنگاه هاي رهبر داراي مهارت هاي توسعه داده شده خوبي در مذاكره براي انتقال تكنولوژي از منابع بيروني و براي توسعه تكنولوژي در درون هستند.

 

7. اجرا و استفاده موثر از تكنولوژي: داشتن تكنولوژي اكتساب شده، يك بنگاه نياز به اجراء آن در داخل سازمان دارد كه ممكن است دربرگيرنده مراحل گوناگوني از توسعه آتي تا شروع بكار نهايي همچون در حالت محصول جديد يا سرويس در محل بازار بيروني، فرآيند يا روش توليد جديد در داخل سازمان باشد. اين اغلب نوآوري آتي همچون انطباق و پيكربندي مجدد تكنولوژي دربرمي گيرد. از جمله دانش و مهارت هاي داخلي يك بنگاه رهبر معمولا نياز به توانمندي هاي مديريت پروژه توسعه داده شده خوب براي اطمينان از اجراء موثر و اثربخش دارد.

 

8. قابليت يادگيري از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تكنولوژي: يك قسمت مهم از ساخت شايستگي هاي تكنولوژيكي بازتاب و بازنگري فرآيندها و پروژه هاي تكنولوژي در داخل بنگاه به منظور يادگيري از موفقيت ها و شكست ها مي باشد. در بنگاه هاي رهبر فرآيند يادگيري مي تواند هوشيارانه و رسمي بشود، منجر به پيشرفت هاي ادامه دار در كارايي، اثربخشي و تدوين استراتژي گردد. به منظور يادگرفتن چطور بهتر مديريت كردن فرآيندهاي تكنولوژي، يك بنگاه نياز دارد بطور سيستمي دانش مربوط را از تجربه خودش( يا ساير بنگاه ها) تسخير كند و به اين دانش عمل نمايد.

 

9. قابليت شكل دادن و بهره برداري پيوندها به شبكه تامين كنندگان، محققين و تشريك مساعي با بنگاه ها: در فعاليت هاي تكنولوژي بنگاه ها بايد بتوانند استفاده از تامين كنندگان تكنولوژي بيروني و سرويس هاي مرتبط با آنها را ايجاد نمايند. انواع سازمان هاي مختلفي ممكن است بنگاه را يا خدمات شان تامين نمايند. بنگاه بايد دلالتهايي مبني بر چطور توسعه خوبي از سيستم پشتيباني بيروني براي توسعه تكنولوژي داشته باشد. (بانك جهاني،۲۰۰۱)

اين مدل براي اندازه گيري توسط  پروفسور جان بست[۵] براي ارزيابي يك بنگاه براساس نه دسته توانمندي تدوين  و در سال ۲۰۰۲ در يونيدو توسط هابدي تحت نام مدل ارزيابي نيازهاي تكنولوژي[۶]  معرفي گرديد.(هابدي،۲۰۰۲)
اين ابزار يك مكانيسمي براي موارد زير است:

• ارزيابي توانمندي تكنولوژيكي يك بنگاه

 

• شناسايي نقاط قوت و ضعف بنگاه

 

• محك زني با ساير بنگاه ها يا يك مدل كاركردي و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)
[۲] Technology Assessment
[۳] Procurement capabilities
[۴] Manpower training
[۵] John Bessant
[۶] TNA: Technology Needs Assessment

شيوه‌هاي تصميم

۲-۲-۲–۱ تصميم‌گيري آمرانه:

در موقعيت‌هاي به كار مي‌رود كه مدير براي رسيدن به نتيجه، تجزيه و اطلاعات لازم را دارد و پيرو توانايي يا اطمينان آن را ندارد كه در اين باره كمك كند. در اين وضع مدير بايد بدون آنكه دست كمك جانب كسي دراز كند خود تصميم‌ها را اتخاذ مي‌كند.

شيوه آمرانه نيز اشاره به رفتار رهبري هدايت بخش دارد. پيروان معمولاً بصورت فعال در تعيين مسير عملي دخيل نيستند. در نتيجه در مورد تصميم صحبت چنداني نمي‌شود، تا اينكه مدير آن را اعلام كند.

چه موقعيت‌هايي به تصميم‌هاي مستبدانه نياز دارد؟ زمانيكه پيروان تازه كارند، اطلاعات زيادي در مورد موضوع ندارد و همچنين زمانيكه مدير تنها منبع اطلاعات يا تخصص باشد مي‌تواند مفيد باشد.

۲-۲-۲–۲ تصميم‌گيري مشاوره‌اي:

زماني كه مدير تشخيص دهد پيروان هم تا اندازه‌اي تجربه يا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمايل هنوز توانايي كمك را ندارند، استراتژي ارزشمندي است. در اين مورد بهترين استراتژي آن است كه مدير همه جنبه‌هاي مشكل رابا پيروان در ميان بگذارد و شايد هم اين كار را نكند و پس از شنيدن نظريات پيروان تصميم نهايي را اتخاذ كند. بكار بردن اين استراتژي دو فايده اساسي دارد. اول، با كمك خواستن همكاري منابع تقريباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصميم‌هاي خود را افزايش دهد، دوم با فرصت بخشيدن به پيروان خود به مشاركت، انگيزش آنها را تقويت مي‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهاي دايره خود كمك ميكند.

تصميم‌گيري تسهيل بخش يك اقدام همراه با همكاري است كه در آن مدير و پيرو براي رسيدن به يك تصميم با هم كار مي‌كند ودر موقعيت‌هايي كه پيروان داراي سطح آمادگي متوسط تا حداكثر باشند مفيد خواهد بود.

و سرانجام تصميم‌گيري تفويضي و در مورد پيرواني بكار مي‌رود كه داراي آمادگي حداكثر، تجربه و اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري و يا توصيه صحيح ميباشند. به عنوان يك قانون كلي مدير ميتواند شيوه تصميم‌گيري مناسب را با بهره گرفتن از رهبري وضعي براي تعيين تعلق تصميم به فرد يا افراد برگزيند.

اگر هيچ يك از پيروان، تجربه يا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدير نمي‌تواند كوچكترين سهمي در تصميم‌گيري به آنها بدهد، بلكه بايد تصميم را بگونه‌اي آمرانه بگيرد و به آنها بگويد كه چكار كند.

اگر پيروان راجع به مطلب اطلاعاتي دارند، ميتوانند در تصميم‌گيري سهمي داشته باشند اما نه آنكه تصميم نهايي را بگيرند . مدير بتواند از انها به گونه‌اي مشورتي كمك بخواهد و پس از آنكه درون داده‌هاي آنها را بررسي كرد تصميم را خودش بگيرد.

اگر پيروان تجربه كافي داشته باشند مي‌توانند قدري از مسئوليت تصميم‌گيري را بر عهده گيرند. مدير بايد از نوعي استراتژي تسهيل بخش‌هاي در ميان گذاشتن روند تصميم‌گيري با آنها استفاده كند.

در صورتيكه پيروان، درك كامل از موضوع و تمايل دست يازيدن به آن را داشته باشند بايد از شيوه تفويضي استفاده كرد. توپ را بايد جلوي پايشان انداخت و اجازه داد كه خودشان توپ را به حركت در آورند. دانستن اين مطلب مهم است كه اگر چه مدير ممكن است در مورد تصميم‌گيري‌ها تا حدودي به ديگران اختيار بدهد اما مسئوليت نهايي اخذ تصميم با خودش مي‌باشد. البته چنين چيزي معمولاً براي مديري كه از روش منطقي براي هدايت روند تصميم گيرنده استفاده ميكند مشكلي نيست بسيار ممكن است كه پيروان بطور معمول از تصميم‌هاي كسي كه نه تنها مي‌داند به كجا مي‌رود بلكه بهترين راه رسيدن به انجا را هم مي‌داند پيروي مي‌كنند و آنها را تأييد كنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسي و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

۳-۲-۲ تعهد سازماني[۱]

تعهد سازماني متغيري است كه توجه قابل ملاحظه‌اي را در ادبيات سازماني به خود جلب كرده است از جمله دلايلي كه براي برتري آن وجود دارد اين است كه تعهد سازماني بعنوان متغير مهمي در درك رفتار كاري كاركنان در سازمان شناخته شده است (ستيرز[۲] : پورتر[۳] مودي[۴] ۱۹۷۰ ).

در مطالعات رفتار سازماني تاكيد بر نگرشهاي مربوط به كار مي‌باشد. بيشتر اين مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پاي بند شغلي، رضايت شغلي و تعهد سازماني مي‌باشد (رابينز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاري درباره تعهد سازماني به منزله يكي از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحاديه، تعهد به كار و ….) پژوهشهاي فراواني صورت پذيرفته است (ساروقي، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

تعيين هويت، وابستگي، احساس وفاداري و احساس تعلق تلاشهاي هستند كه نگرش تعهد سازماني و مفهوم پيوند احساس كاركنان به سازمان را تعريف مي‌كنند. پيشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذيرش كمي در خصوص آنچه كه بايد تعهد سازماني را توصيف يا اندازه‌گيري كند وجود داشت. اين مفهوم هم بعنوان نگرش (بوكانان و همكاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بيكر[۶]،۱۹۶۰: هربينياك، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسيك، ۱۹۷۷: وينر، جكمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حاليكه در تعريف ارائه شده توسط مكتب فكري رفتار سازماني منطقي، تعهد عبارت از نگرش يا مجموعه از مفاهيم رفتاري است (پورتر و همكاران، ۱۹۷۴).

موضوع تعهد سازماني نگرشي، تعيين هويت كاركنان با سازمان است (مودي، پورتر و استيز، ۱۹۸۲).

از لحاظ راه حلهايي كه بوسيله مكتب روان شناسي اجتماعي پيشنهاد شده است، اين مكتب، تعهد را بعنوان نيرويي مورد لحاظ قرار مي‌دهد كه كاركنان را در سازمان پيوند مي‌دهد و بر مفهوم سرمايه‌گذاري و عوامل موقعيتي تاكيد مي‌كند كه موجبات تغيير را با احتمال كمتري امكان پذير مي‌سازند (بيكر، ۱۹۶۰: كيسكر[۷] و ساكامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). كانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاري، رفتار كاركنان و شرايطي است كه فعاليت‌هاي آتي را منحصر يا محدود مي‌سازند.

شكل ۲-۲ مباني اساسي ديدگاه نگرشي

شكل ۲-۳ مباني اساسي ديدگاه رفتاري

(منبع : غلام رضا خاكي – نقش تعهد سازماني و بهره‌وري – نامه پژوهش ۵٫)

سوال درباره اينكه تعهد چگونه ايجاد مي‌شود از طريق اتخاذ انحصاري يك موضوع تئوريكي نمي‌تواند كاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان يك سوال بزرگ تر در رابطه با اينكه چرا تعهد اتفاق مي‌افتد هنوز با احتياط مورد لحاظ قرار مي‌گيرد. پژوهشگران پشنهاد كرده‌اند كه تعهد ممكن است تابعي از ارضاء نياز فردي در داخل متن شغلي باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حاليكه تعهد رفتاري و نگرشي بعنوان دو پديده جدا از هم مورد بررسي قرار گرفته است ديدگاه هاي رو به رشدي وجود داشته كه تمايز ميان اين دو تصنعي باشد بدليل اينكه نگرشها و رفتارها بطور معني‌داري بهم وابسته مي‌باشند. اينكه كاركنان در مورد يك هدف رفتاري معين چگونه رفتار مي‌كنند، فكر مي‌كنند يا احساس مي‌كنند همگي بهم وابسته مي‌باشند. درحقيقت مباحثات اخير تعهد كه اين وابستگي را مورد تاكيد قرار مي‌دهند، معتقدند كه تعهد رفتاري و نگرشي ممكن است دو مرحله از فرايند كلي مشابه باشد (مودي و همكاران ۱۹۸۴).

همانطوريكه مودي، پورتر و استيرز مي‌گويند: بجاي رابطه علي (Causalarrow) بين رفتارها و نگرشهاي تعهدي كه ممكن است يك جهته يا دو طرفه باشد، مفيدتر آن است كه اين دو را بعنوان متغيرهاي بهم وابسته مورد بررسي قرار دهيم. اينكه آيا فرايند تعهد با نگرشها يا رفتارها و شروع مي‌شود مساله مهمي نيست بلكه آثار متقابل دقيق نگرشها و رفتارها از اهميت بيشتري برخوردار است.

مودي و مك ديد (۱۹۷۹) ارتباطي را بين تعهد رفتاري و نگرشي پيشنهاد مي‌كنند آنها رفتارهاي سازماني مرتبط را بيان مي‌كنند كه متعهدانه هستند (مثل شكل‌گيري انتخاب آزاد و مشكلات لغو كردن) و ممكن است بر نگرشهاي مرتبط با اين رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازماني).

پففر و سالانسيك (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعي‏، معتقدند فردي كه نسبت به رفتارش متعهد مي‌شود، نگرشهايي را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود مي‌آورد. اين عقيده بوسيله مطالعات گزينه‌اي شغلي حمايت مي‌شود كه در آن افراد تا حدودي در يافته‌اند كه بايد نگرش شان را در خصوص اختيار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعديل كنند (دكي[۱۰]، ۱۹۷۲ : ريلي[۱۱] و كالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقيقات تعهد نگرشي بر آن فرايند‌هاي متمركز شده‌اند كه باور كاركنان را نسبت به اهداف سازماني، هزينه فعاليت و دوام عضويت پرورش مي‌دهد. مطالعات تعهد سازماني براي شناسايي پيش نياز‌هاي مانند: ويژگيهاي فردي، ويژگيهاي شغلي و تجارب كاري طراحي شده است كه با رفتار‌هايي مانند: جابجايي[۱۳]، غيبت[۱۴] و عملكرد[۱۵] ارتباط پيدا مي‌كند.

اين نتايج پيشنهاد مي‌كنند كاركناني كه سطوح بالايي از تعهد را نشان مي‌دهد به احتمال زياد با يك حالت حمايتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشي سازماني كار مي‌كنند. تعهد در اين مفهوم ممكن است بعنوان تركيبي از پيوندهاي رواني نسبت به سازمان ظاهر شود.

ضمن اينكه تعهد، نگرشهاي وفاداري، تعيين هويت، (‌هال واشنيدر، ۱۹۷۲) درگيري[۱۶] (بوكانان، ۱۹۷۴) و وابستگي (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نيز منعكس مي‌سازد.

با تعريف ارائه شده در اين روش، ارزيابي تعهد ممكن است ما را به پيشگويي فعاليت و عملكرد كاركنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پري[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودي و همكاران، ۱۹۷۴).

براي مطالعه تعهد به عنوان يك نگرش انتقاداتي وارد شده است. اين انتقادات بحث مي‌كنند كه تعهد نگرش ممكن است واقعاً از نگرش‌هاي متعدد متفاوتي بوجود آيد .ضمن اينكه تعهد بعنوان سازه نگرشي ساده عمل مي‌كند ممكن است به محققان اجازه ندهد كه آن جنبه‌هاي از تعهد را شناسايي كنند كه با آن مرتبط هستند و يا سبب پيامدهاي بر جسته‌اي مي‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) اين منتقدين همچنين اشاره مي‌كنند كه به راستي تعهد يك سازه چند بعدي است و ممكن است بوسيله چندين عامل ايجاد شود (انگل و پري، ۱۹۷۸).

در مقايسه با تعهد نگرشي، مطالعات تعهد رفتاري عواملي متعددي را شناسايي كرده است كه كاركنان را به پيامدهاي ويژه‌اي محصور و يا متعهد مي‌سازد. اين عوامل عبارتند از:

۱- تعداد فعاليت‌هاي كه انجام مي‌شود

۲- اهميت اين فعاليت‌ها براي كاركنان

۳- رضوح رفتار

۴- ادراك از روحي خواست و اراده

پيامدهاي معمولي تعهد رفتاري اين است كه شكل‌گيري نگرشهاي حمايتي رفتار را تشويق كرده چنين رفتارهاي كمتر انعطاف پذير مي‌سازد.

از ۴ مشخصه رفتار مبتني بر تعهد، قدرتمند ترين آنها، از روي خواست و. اراده است. اگر فردي عناصر تهديد و يا مساله آفرين را درك كند هيچ احساس مسوليتي براي چنين پيامدهاي احتمالاً تحقق پيدا نخواهد كرد (اتزيوني[۲۰]، ۱۹۶۱).

سالانسيك (۱۹۷۷) پيشنهاد مي‌كند هر ويژگي از موقعيت شغلي فرد كه موجب كاهش احساس پاسخگوي شود، تعهد را نيز مي‌تواند كاهش دهد. از زاويه انگيزه و سهم (مارچ[۲۱] و سيمون[۲۲]، ۱۹۵۸) مسئوليت پيش بيني شده بايد مشاركت يا دخالت رفتاري بيشتري را نشان دهد. اين رفتار، به نوبه خود بايد به افزايش تعهد رفتاري منتهي شود همانطوريكه ناسازگاري بين رفتار و نگرش منتج مي‌شود.

اين چار چوب با تحقيقات رفتاري سازگار است كه تطبيق نگرشهاي توجيه كننده رفتار را اثبات مي‌كند. (بم[۲۳]، ۱۹۷۴، دكي، ۱۹۷۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۴۱).

گذشته از هر تعريفي درباره تعهد بعنوان نگرش يا رفتار، ايجاد تعهد بعنوان وابستگي مبادله‌اي (تبادل مهارتها و رفتار‌هاي براي منابع سازماني) تعريف شده است (گودمن[۲۴]و دين[۲۵] ۱۹۸۱: مودي و همكاران، ۱۹۸۲: پورتر و همكاران، ۱۹۷۵) اگر اين مبادله رضايت بخش ادارك شود، تعهد افزايش مي‌يابد و اگر اين مبادله غير رضايت‌بخش ادارك شود تعهد كاهش مي‌يابد. با در نظر گرفتن مباحثاتي از اين جنبه‌ها (باندورا، ۱۹۸۷) توضيح مي‌دهد‌: « اين جنبه از تعهد اشاره مي‌كند كه كارمند فقط دريافت كننده منفعل اطلاعات نيست بلكه بطور فعالانه اطلاعات را از طريق زير جستجو ميكند: علائم محيطي، استفاده از ارزيابي روابط پيامدهاي رفتار، فرضيات علي، مسوليت پذيري و انتظارات از پيامدهاي كه با نگرش‌هاي او تطبيق پيدا مي‌كند تا با محل كار تناسب لازم را برقرار سازد. بعلاوه افراد انتظاراتي را از رابطه پيامدهاي رفتار، خود تاثيري و توانايي براي انجام موفقيت آميز كار دارند.

هسپ و وال (۱۹۷۶) در مطالعه‌اي در خصوص مشاركت كاركنان، نشان داده‌اند كه هنگام معرفي فنون مديريت مشاركتي، انتظارات در مورد نفوذ فردي و نتايج آن افزايش مي‌يابد. ناتواني تكنولوژي يا بروند در بدست آوردن اين انتظارات ممكن است سبب كاهش رضايت شغلي شود ولو اينكه شركت كننده ممكن است اين تكنولوژي را بعنوان سهمي در محل كار مورد لحاظ قرار دهد. اين مساله مهم است كه نقش بالقوه متغيرهاي رواني را در ايجاد كلي نگرشهاي شغلي تشخيص دهيم.

ريچرز[۲۶] (۱۹۸۵) سه جنبه را در ارتباط با تعهد سازماني مطرح ميكند. اولين تعريف از كارهاي اوليه بيكر (۱۹۶۰) با مفهوم تئوري سرمايه گذاريها Side-Bets بوجود مي‌آيد كه از طريق آن افراد جنبه‌هاي غير مرتبطي از زندگي خودشان را به عضويت سازمان پيوسته وابسته مي‌كنند براي مثال افراد ممكن است بخاطر ترس از اينكه آنها بعنوان جهندگان شغلي[۲۷] تلقي شوند نسبت به ترك سازمان بي ميل باشند. در اين مورد، افراد بوسيله محصور كردن اعتبار شان جهت ثبات در تصميم مبتني بر ماندن با سازمان خاص، اقدام به سرمايه‌گذاري مي‌كنند.

طبق نظر بيكر و ديگر محققان گاهي اوقات سازمان بواسطه تمريناتي كه افراد را به عضويت سازماني پيوسته پيوند مي‌دهد اقدام به سرمايه‌گذاري مي‌كند. تعهد در شرايطي كه بعداً بوجود مي‌آيد نتيجه مي‌دهد: يعني زمانيكه غير مستمرهاي غير دستي،تصدي گري در سازمان،مهارتهاي ويژه سازماني، موقعيت، سن يا ديگر عوامل بعنوان سرمايه‌گذاري انباشته، پاداش هر هزينه‌هاي پرت (از دست رفته) تركيب مي‌شود, و افراد به خاطر سرمايه گذاريهاي كه در سازمان كرده اند، در سازمان باقي مي‌مانند.

دومين تعريف تعهد سازماني بر رفتارهاي متمركز است كه به استناد و توجه به تعهد در بخشي به منظور ابقاء سازگاري بين رفتار و نگرشهاي فردي منتهي مي‌شود. سالانسيك (۱۹۷۷) استدلال كرده است كه رفتارهايي كه صريح (انكار پذير) قطعي و از روي اراده هستند فرد را نسبت به رفتار ملزم مي‌سازند و در نتيجه به تعهد بيشتري منجر مي‌شود. اوريلي[۲۸] و كالدول (۱۹۸۰) همانطوريكه قبلاً اشاره شد حمايت بخشي براي اين رويكرد فراهم كرده اند.

سومين تعريف به فرايندي شناسايي و تخصيص انرژيهاي فردي براي اهداف و ارزشهاي سازماني مربوط مي‌شود، يكي از عمومي ترين ابزارهاي تعهد سازماني، پرسشنامه تعهد سازماني[۲۹] (OCQ) است كه بوسيله پورتر و همكارانش (۱۹۷۴) ايجاد شده است اين پرسشنامه تمايل افراد را جهت پذيرش و تلاش براي اهداف سازماني منعكس مي‌سازد. آنها اصرار مي‌ورزند كه تعهد مركب از ابعاد متعددي است. اين ابعاد عبارتند از :

 

1. باور در پذيرش اهداف و ارزشهاي سازماني.

 

2. تمايلي كه تلاش براي اجراي هدف سازماني را نشان دهد.

 

3. ميل قوي براي تداوم عضويت سازماني.

اين تعاريف و عملياتي ساختن تعهد سازماني بعنوان متغيرهاي مستقل تقريباً در همه مطالعات تعهد منعكس شده است. افزون بر اين، پرسشنامه (OCQ) توسط محققين جهت اندازه‌گيري تعهد سازماني بعنوان متغعير مستقل مورد استفاده قرار گرفته است.

[۱]. Organizational Comitment

[۲]. Stears

[۳]. Porter

[۴]. Mouday

[۵]. Rabinz

[۶]. Becker

[۷]. Kiesle

[۸]. Sakumara

[۹]. Staw

[۱۰]. Deci

[۱۱]. Reiley

[۱۲]. Kaldwell

[۱۳]. Turnover

[۱۴]. Absenteeism

[۱۵]. Per formance

[۱۶]. Involvement

[۱۷]. Goffaman

[۱۸]. Angle

[۱۹]. Perry

[۲۰] . Etzioni

[۲۱]. March

[۲۲]. Simon

[۲۳]. Bem

[۲۴] . Goodman

[۲۵]. Dean

[۲۶]. Richers

[۲۷]. Job Hoppers

[۲۸]. O, Reilly

[۲۹]. Commitment Ouestionaire

كيفيت رابطه

بر اساس نظر گروسبي و ديگران (۱۹۹۰)مفهوم  كيفيت رابطه برگرفته از تئوري تحقيقات بازاريابي است.به علت اهميت كيفيت رابطه در كسب و كار امروز،كيفيت رابطه براي ارزيابي درجه رضايت مشتريان و قدرت رابطه ،امري واجب و ضروري مي باشد.همچنين آنان معتقدند كه يك معامله موفق مي تواند به يك رابطه با دوام بين فروشنده و خريدار منجر شود ، البته اگر طرفين رابطه به طور صحيح رفتار كنند.بر اساس نظر لي و هو (۲۰۰۸)در بعضي از زمينه هاي خدماتي ، چونكه خدمت نامعلوم و غير ملموس است،در مشتري ترديد بزرگي براي انجام معامله پيش مي آيد.گروسپي و ديگران(۱۹۹۰) مي گويند كه يك رابطه ي با كيفيت مي تواند ريسك را براي مشتري كاهش دهد و اعتماد مشتري را افزايش داده و يك رابطه بلند مدت را بسازد.بر اساس نظر سينگ (۲۰۰۸) كيفيت بالاي رابطه مي تواند يك پيوند قوي بين خدمت دهنده و مشتري بوجود آورد و يك رابطه بلند مدت را بين آنها بوجود آورد كه براي هر دو طرف سود آور باشد.همچنين او معتقد است كه يك تعريف قابل قبول براي كيفيت رابطه ارائه نشده است.تعارف زيادي براي اندازه گيري كيفيت رابطه در تحقيقات بازاريابي صورت گرفته است.يكي از تعريفها توسط گروسپي و ديگران (۱۹۹۰) ارائه شد كه بر طبق آن كيفيت رابطه در كمترين حالت بايد شامل دو بعد رضايت و اعتماد باشد.مورگان و هانت (۱۹۹۴) تعريف ديگري از كيفيت رابطه ارائه مي دهند كه بر طبق آن الگويي به نام تئوري تعهد-اعتماد را پيشنهاد داده و معتقدند كه اعتماد و تعهد دو اصل پايه براي اندازه گيري كيفيت رابطه هستند.از نظر چاكرابارتي،وايتن و گرين (۲۰۰۷)، كيفيت رابطه بر حسب اعتماد، تعهد، فرهنگ،وابستگي متقابل و ارتباطات سنجيده مي شود. (ژانگ و فنگ، ۲۰۰۹)

بري (۲۰۰۰) معتقد است كه هدف نهايي كيفيت رابطه تقويت نمودن رابطه هاي محكم و تبديل نمودن مشتريان بي علاقه به مشتريان وفادار است.وو گن و يونگمي (۲۰۰۲) معتقدند كه كيفيت بالاي رابطه به معني اين است كه مشتري قادر به تكيه كرده به عملكرد آتي فراهم كننده خدمت است در سطحي مشابه به سطح خدمت،كه براي مشتري رضايت بخش است.كيفيت رابطه ساختاري تركيبي از اعتماد و رضايت است ، اگرچه فروشنده نقش مهمي را در رابطه ايفا مي كند اما به نظر مي رسد كه كيفيت رابطه چيزي فرا تر از اعتماد مي باشد.وونگ و سوهال (۲۰۰۲) مي گويند كه تحقيقات مرتبط با كيفيت رابطه تاكيد بر ادراك مشتري با هدف درك اينكه تا چه اندازه اي ارتباط ايجاد شده انتظارات و خواسته هاي مشتري را بر آورده ساخته است،دارد. (رحيم نيا ، فاطمي ،۱۳۹۰)

در اين پژوهش، بر اساس تحقيقات انجام شده از سال ۱۹۹۰ تا كنون توسط محققين مختلف ، تصميم بر آن شد تا كيفيت رابطه، بر اساس اعتماد و تعهد اندازه گيري شود.

۱-۲-۱-۲)اعتماد

در اكثر مطالعات، اعتماد همواره يك عنصر تعيين كننده روابط بلند مدت خريدار- فروشنده مي باشد.بحث اعتماد از بحثهاي بسيار مطرح در تجارت است. اعتماد يك جز اساسي و لاينفك روابط اجتماعي است.با افزايش اهميت بازاريابي ارتباطي و مديريت ارتباط با مشتري بحث اعتماد هم اهميت بيشتري يافته است.بازاريابي رابطه اي يعني ايجاد،توسعه و حفظ تعاملات سودمند با مشتري.موفقيت بازاريابي رابطه اي در گرو اعتماد مي باشد چرا كه نقش مهمي را در تكامل روابط تجاري ايفا مي كند.در واقه بيشترين ارزش و اهميت اعتماد در بازاريابي به ايجاد و مديريت روابط دو جانبه بر مي گردد.(اندرسون،نارسو،۱۹۸۸)

مفهوم اعتماد از ديرباز كانون توجه پژوهشگران بازاريابي بوده است.در دهه هاي ۵۰ و ۶۰ محققان اهميت اعتماد را در روابط تجاري شناسايي كرده اند. در دهه ۷۰ تلاش براي شناسايي اعتماد به صورت ميداني بوده است.در طي دهه ۸۰ بحث اعتماد در موارد بسياري مطرح شد.بنابراين مفهوم اعتماد يك مفهوم قديمي بوده است و متون بسياري پيرامون آن نوشته شده است.با اين وجود كارهاي بسياري باقي مانده و زمينه هاي بسياري براي تحقيق وجود دارد.برسي اعتماد در رابطه دو جانبه خريدار-فروشنده يكي از همين زمينه ها مي باشد.(سونسون ،۲۰۰۱)

باين و بلسا (۲۰۰۴) معتقدند كه بازارمحوري از مجراي جمع آوري و اشاعه اطلاعات و ايجاد دانش و بصيرت پيرامون نياز و خواسته مشتريان سعي در ايجاد حداكثر ارزش براي مشتريان دارد.اينكار از مجراي روابط با مشتريان ميسر مي گردد.چنين ارتباطي مي تواند اعتماد مشتريان را افزايش دهد.روابط بين اعتماد و بازار محوري را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:

۱٫افزايش هماهنگي بين وظايف در سازمان باعث ايجاد اعتماد بين مشتريان سازمان مي شود.

۲٫افزايش دانش پيرامون مشتريان در نهايت موجب افزايش اعتماد مشتريان به سازمان مي شود.

۳٫افزايش اشاعه اطلاعات از سازمان موجب افزايش اعتماد مشتريان به سازمان مي شود.

۴٫هر چه پاسخگويي سازمان هنرمندانه تر باشد،موجب اعتماد بيشتر مشتريان به سازمان مي شود.

۵٫هر چه پاسخگويي سازمان بهتر انجام شود موجب افزايش اعتماد مشتريان به سازمان مي شود.

ساين و ديگران(۲۰۰۵)معتقد است كه در صورتي كه طرفين معامله به يكديگر اعتماد داشته باشند مي توان خطرات رفتارهاي فرصت طلبانه را حذف يا تخفيف داد.مادامي كه اعتماد وجود دارد،خريداران و فروشندگان باور خواهند داشت كه انجام معامله با حداقل ريسك همراه خواهد بود چرا كه هر يك از طرفين به احتمال بسيار كمي ممكن است جهت كسب منافع يك جانبه اعمال قدرت نمايند.همچنين روابط مبتني بر اعتماد هزينه مبادله كمتري دارند چرا كه همان قراردادهاي ناقص و نيمه تمام براي ادامه روابط تجاري كافي است زيرا زماني كه طرفين به يكديگر اعتماد دارند به هنگام مواجه با شرايط پيش بيني نشده ، هر دو طرف به گونه اي كه منافع دو جانبه تضمين گردد سازگاريهاي لازم را صورت مي دهند.در چنين شرايطي كه روابط مبتني بر اعتماد مي باشد خريدار و فروشنده به جاي بهره گيري فرصت طلبانه و كوتاه مدت از نا برابريهاي موجود سعي ميكنند در بلند مدت اين مسئله را حل نمايند.بنابراين ميتوان گفت اعتماد در روابط تجاري ريسك رفتار فرصت طلبانه را از بين برده و هزينه مبادله را ميكاهد.در نتيجه احتمال گرايش مشتري به برقراري روابط بلند مدت با فروشنده افزايش خواهد يافت.(ساين و ديگران،۲۰۰۵)

اعتماد يك مفهوم چند بعدي است و ابعاد متفاوتي دارد. در متون مختلف معاني مختلفي براي اعتماد عنوان شده است.اسونسون (۲۰۰۱) دسته كم بيست معني متفاوت از اعتماد كه در متون مختلف آمده استرا بيان مي كند از قبيل :

اطمينان،قابليت پيش بيني،توانمندي،شايستگي،تخصص، خيرخواهي،تمايل،حس تجاري،نوع دوستي،انسجام،وفاداري،ايمان،اجماع،سازگاري،شخصيت،مديريت باز،….(اسونسون،۲۰۰۱)

گيسكنز و استينكمپ(۱۹۹۵) اعتماد را به طور خلاصه اينگونه تعريف كرده اند: انداره اي كه هر شركت معتقد است كه شريك معامله اش تا چه حدي خيرخواه و درستكار است.چو (۲۰۰۹) معتقد است كه به علت تفاوت بين مشخصات يك فرد با فرد ديگر،سطح اعتماد نيز از فردي به فرد ديگر متغير مي باشد .ماير و ديگران (۱۹۹۵) پيشنهاد مي دهد كه در ايجاد اعتماد بايد به سه نكته اساسي توجه كرد : صلاحيت و توانايي شخصي كه به او اعتماد مي شود، خيرخواهي كسي كه به او اعتماد مي شود،درستي كسي كه به او اعتماد مي شود. (ژان و فنگ، ۲۰۰۹)

ماير (۱۹۹۵)، اعتماد را به عنوان تمايل فرد به آسيب پذير بودن در مقابل عملكرد طرف مقابل،بر اساس اين تصور كه طرف مقابل،فعاليت مورد انتظار اورا بدون كنترل و نظارت مستقيم انجام خواهد داد، تعريف كرده است. گيسكنز و استينكمپ (۱۹۹۶)،در تعريفي ديگر، از اعتماد به عنوان اعتقاد و يا انتظار از گفته و يا تعهدي كه فروشنده عنوان مي كند،قابل اتكاست و فروشنده از آسيب پذيري خريدار سواستفاده نخواهد كرد ،تعريف كرده اند.ماير(۱۹۹۵)معتقد است كه ريسك و اعتماد كاملا به هم مربوط اند يعني ريسك هسته اصلي اعتماد مي باشد.بر اين اساس ساشل (۱۹۹۹) تعريف ديگري از اعتماد ارائه داد:با در نطر گرفتن ريسك،اعتماد عبارت است از نمره اي كه براي طرف اعتماد كننده،نمايانگر ميزان به وجود آمدن طرز تلقي و نگرش مثبت به خوب بودن و مطمئن بودن طرف اعتماد شونده در شرايط تبادل پر ريسك است.( بشيري و ديگران،۱۳۸۹).

در جدول زير تعاريف ديگري از اعتماد كه توسط پژوهشگران ارائه شده است را مي بينيم:

جدول ۳-۲)تعاريف اعتماد(بشيري، جنيدي، سرداري،۱۳۸۹)

۲-۲-۱-۲)رضايت

امروزه بنگاههايي در كسب سود موفق مي گردند كه در جلب رضايت مشتريان خود در بازارهاي هدف بيشتر تاش و كوشش نمايند.خريداران امروز با انبوهي از محصولات مواجه هستند و انتظارات آنها در مورد كالاها و خدمات با گذشته تفاوت زيادي دارد.با توجه با اين واقعيتها،خريداران،كالاها و خدماتي را انتخواب خواهند كرد كه با نيازها و انتظارات آنان مطابقت بيشتري داشته باشد.وظيفه بخش بازاريابي شركتها ايجاب مي كند كه عوامل موثر بر رضايت مشتريان را شناسايي و جهت جذب مشتريان خود تلاش نمايند.( فيروزيان و ديگران،۱۳۸۵)

بر اساس تحقيقات انجام شده توسط مؤسسه ژوران در سال ۱۹۹۴ ميلادي، حدود ۹۰% از مديران ارشد بيش از ۲۰۰ شركت بزرگ امريكائي ، بر اين امر اتفاق نظر دارند كه «ارتقاي سطح رضايتمندي مشتري ، باعث ارتقاي ميزان سودآوري و افزايش سهم ما در بازار رقابت خواهد شد.» تقريباً ۹۰% از اين شركتها، با تخصيص سرمايه هاي كلان و انجام اقدامات سازماندهي شده ، جهت پيگري و بهبود ميزان رضايت مشتريان ، شواهدي عيني بر اين مدعا ارائه نموده اند. بر اساس نتايج بررسي هايي كه توسط مِنتزر   و همكارانش در مورد ۱۲۴ شركت بزرگ امريكايي صورت گرفت ، مشخص شد كه ۷۵% از اين شركت ها، واژه رضايت مشتري را به صراحت در بيانيه مأموريت سازمان خويش ، عنوان نموده اند. با وجود اينكه رضايت مشتري و كيفيت محصول يا خدمات سازمان ، مفاهيمي بسيار مرتبط مي باشند تقريباً ۶۵% از اين بيانيه ها، عبارت رضايت مشتري را پيش از واژه كيفيت كالا يا خدمات بكار برده بودند. بيش از نيمي از بيانيه هاي مأموريت (۵۶%)، خدمت دهي به مشتريان را مورد توجه قرار داده و تقريباً ۴۹% از بيانيه ها نيز بر اصل مشتري گرايي تأكيد نموده اند.
تحقيقات اخير نشان مي دهد كه حدود ۹۵% از كل مديران ارشد اجرايي در امريكا عقيده دارند، رضايت مشتري از اساسي ترين مسائل مورد توجه در سازمان آنها محسوب مي گردد.( كاوسي، سقايي،۱۳۸۴).

در واقع پايبندي به اصل رضايت مشتري ، در همه جا تبديل به يك شعار و ادعاي فراگير شده است :
 عبارت «رضايت مشتري تضمين شده است.» مايه مباهات شركت آمتراك است .  لكسوز   اعلام نموده است كه «در رضايت مشتري ، اول هستيم .»  ال . ال . بين ادعا مي كند كه «تضمين مي كنيم محصولات شركت ما از هر جهت ، رضايت مشتريان را بصورت ۱۰۰% برآورده خواهد نمود. اگر غير از اين بود، محصول خريداري شده را بازگردانيد، تا ما محصول جايگزين به شما تقديم كنيم . ما هرگز نمي خواهيم محصولي از ال .ال .بين در دست شما باشد كه رضايت شما را به طور كامل برآورده نكرده باشد.»  هنرمند مشهور بريتني اسپيرز   برنامه زنده خود را با عبارت «رضايت تضمين شده است »، شروع مي كند. شواهد بسياري وجود دارد كه بر درك اهميت مفهوم رضايت مشتري دلالت دارد. هنري رويس مؤسس كارخانجات خودروسازي رولز ـ رويس كه  كيفيت  محصولاتش  زبانزد خاص و عام است، در سال ۱۹۰۶ طي  بياناتي پايبندي سازمان خويش را به اصل رضايت مشتري صراحتاً اعلام نمود: «رغبت و اشتياق ما براي جلب رضايت مشتري در شركت خودروسازي رولز ـ رويس در لحظه اي كه مشتري، خودرو را خريداري نموده و سند آنرا حين  استفاده از خودرو، رضايتمندي را هر لحظه بيشتر از لحظه  قبل  با تمام  وجود احساس  كند». شركت فروش تويوتا موتور نيز به طور مشابه، اهميت اصل  مشتري گرايي را در سازمان خويش اينگونه اذعان نموده است: «بنياد تمامي برنامه هاي تجاري تويوتا در ايالات متحده، كسب  رضايتمندي مشتريان بصورت تمام و كمال مي باشد. رضايت  مشتري، مهم ترين فلسفه وجودي شركت تويوتا به شمار مي رود». گُردن سلفريج، بازرگان مشهور امريكايي كه معاون شركت  مارشال فيلد بود، در اواخر قرن نوزدهم براي تأسيس يك مجموعه  از بزرگترين فروشگاه هاي زنجيره اي به لندن سفر كرد. «هميشه  حق با مشتري است»؛ مهمترين اصل كسب و كار او بود. (شوئن، شوئن، ۱۹۸۰). هر چند اين  جمله اغلب به فيلد منسوب مي شود، در هر صورت مطابق اين اصل، رضايتمندي مشتري علت وجودي سازمان و هدف اصلي تمامي فعاليتهاي كسب و كار سازمان  محسوب  مي شود.)  استيو لئونارد مالك فروشگاه هاي مواد لبني، كانكتيكات، اهميت اصل رضايت مشتري را با بيان قواعد ذيل به صاحبان كسب  و كار، خاطرنشان ساخته است: تحويل مي گيرد پايان نمي پذيرد. هدف  نهايي ما آن است كه خريدار محصولات رولز ـ رويس در

قاعده اول: همواره حق با مشتري است .

قاعده دوم: هرگاه مشتري اشتباه نمود به قاعده شماره ۱باز گرديد!

  فروشگاه زنجيره اي نوردستروم پس از انجام اقدامات فراوان  براي دستيابي به بالاترين سطح رضايتمندي مشتريان، به شهرت  فراواني دست پيدا كرد. البته به نظر مي رسد اين آوازه و شهرت، به تنهايي جايگاهي ويژه براي اين سازمان در بازارهاي امريكا پديده  آورده است. بازارهايي كه پيش از آن، به علت وجود قدرتمندانه  ساير فروشگاه هاي بومي همچون استرابردي، هچتز نيمن ماركوس  بلومينگديلز، كلوتر، نفوذ ناپذير محسوب مي گرديد. اما نوردستروم، با تمركز بر رضايت مشتري و تجديد نظر در سياست هاي سازمان توانست اعتباري فراوان نصيب خود سازد. (كاوسي، سقايي،۱۳۸۴).

رضايتمندي مفهومي است كه به صورت گسترده اي در ادبيات مربوط به بازاريابي و وفاداري بحث شده و براي آن تعاريف متعددي بيان شده است اما محققان هنوز هم به دنبال يك تعريف با اتفاق عمومي از اين مفهوم هستند.اليور(۱۹۹۷) چنين مي نويسد: هر كسي مي داند رضايتمندي چيست،اما هنوز به دنبال تعريفي از آن هستند ، پس به نظر مي رسد هيچ كس نمي داند آن چيست.هالستد و ديگران(۱۹۹۴) رضايتمندي را يك پاسخ عاطفي مي داند كه بر عملكرد محصول در طول مدت مصرف يا بعد از مصرف در مقايسه با برخي استانداردهايي كه قبل از خريد در نظر داشته ايم تاكيد دارد.اليور(۱۹۹۷) مي گويد رضايتمندي احساسي است كه در جهت رساندن فرد به كمال عمل مي كند و بر محصول يا خدمت كه بعد از يكبار مصرف يا مصرف مداوم ارزيابي مي شود،تاكيد دارد.هرنون و همكاران(۱۹۹۹) اعتقاد دارند كه رضايتمندي ميزان مطلوبيتي است كه مشتري به خاطر ويژه گيهاي مختلف كالا كسب مي كند و منبع سود آوري و دليلي براي ادامه حيات سازمان است.( صدقي و ديگران،۱۳۹۰)

ريچارد اليور اعتقاد دارد كه رضايتمندي مشتري يا عدم رضايت او از تفاوت بيت انتظارات مشتري و كيفيتي كه او دريافت كرده است حاصل مي شود.(دارابي،ملكي،۱۳۸۷)

رضايت مشتري =  استنباط مشتري از كيفيت – انتظارات مشتري

شكل ۲-۲)تعريف مفهوم رضايت مشتري از ديدگاه ريچارد اليور(دارابي،ملكي،۱۳۷۸)

ارتقاي  سطح  رضايت  مشتريان ، موجب  افزايش  قابليت  سودآوري  سازمان  مي گردد، اگرچه  نسبت  به  صحت  اين  مطلب  بطور شهودي  اعتقاد داريم ، با اين  وجود، شواهد تجربي  زيادي  نيز در اين  زمينه  بدست  آمده  است .بنتايج  حاصل  از بررسي هاي  پروفسور ديويد لاركر   از مؤسسه  آموزشي  تجارتي  ورتون    نشان  داده  است  كه : شركت هايي  كه  مطابق  مدل   ACSI(مدل سنجش رضايت مندي مشتري در آمريكا) ، امتياز بالاي  ۷۵ كسب  كرده اند، از افزايش  قابل  توجهي  در ارزش  سهام  شركت  برخوردار بوده اند (۳/۵ درصد افزايش  ارزش  سهام  در مقابل  ۷/۲ درصد.) جالب تر آنكه ، ۱۰ شركت  برتر در زمينه  صنايع  غذايي ، خدمات  مراقبت هاي  پزشكي  و صنايع  دخانيات  در مدل   ACSI  در همان  دوره  زماني ، با ۱۵% افزايش  در ارزش  سهام  مواجه  شده اند (از اگوست  ۱۹۹۴ تا فوريه  ۱۹۹۵). بفورنل    و ورنر فلت    (۱۹۸۷)، در زمينه  ارتباط  مابين  سهم  بازار، هزينه هاي  خدمات  و رضايت  مشتري ، تحقيقاتي  انجام  دادند. آنها دريافتند كه  رسيدگي  به  انتقادات  مشتريان  و مديريت  اثر بخش  شكايات  آنان ، تأثيري  شگرف  بر بهبود رضايت  مشتريان  دارد.       بريچهلد   و سَسِر   (۱۹۹۰) تأثير مقابله  با از دست  دادن  مشتريان  را بر سود مورد بررسي  و مطالعه  قرار دادند و ارزش  حفظ  مشتريان  بيشتر را براي  صنايع  مختلف  مشخص  نمودند. اين  محققين  نشان  دادند كه  مقابله  با از دست  دادن  تنها ۵% از مشتريان  بين  ۲۵% تا ۸۵% (بسته  به  نوع  صنايع  مختلف ) افزايش  درآمد ساليانه  براي  سازمان  عرضه كننده  بهمراه  خواهد داشت . تأمين  رضايت  مشتريان  شرط  اصلي  حفظ  مشتريان  است ، اگرچه  مي توان  با بذل  توجه  بيشتر در زمينه  رضايت  مشتري ، حتي  قدرت  حفظ  مشتريان  را نيز بهبود بخشيد.  رضايت  مشتري  موجب  افزايش  طول  دوره  بقاي  مشتريان  مي شود. علاوه  بر آن ، تمركز بر اصل  رضايت  مشتري ، گسترش  پيام  منفي  توسط  مشتريان  ناراضي  سازمان  را به  كمترين  حد خود خواهدرساند. يافته ها نشان  مي دهند كه ، بيش  از ۹۰% از مشتريان  ناراضي  يك  شركت ، كوشش  نمي كنند تا به  منظور ارائه  شكايت  و يا انتقاد با سازمان  مورد نظر ارتباط  برقرار كنند. اين  مشتريان  براي  تأمين  نيازهاي  خويش  به  رقبا مراجعه  مي كنند و عدم  رضايت  خويش  را با علاقمندي  تمام  براي  ساير مشتريان  بالقوه  بازگو مي كنند. ضرر و زيان  ناشي  از ترك  يك  مشتري  يا از دست  دادن  يك  مشتري  ناراضي ، بسيار جدي تر از آن  است  كه  به  نظر مي رسد؛ چرا كه  يك  مشتري  ناراضي  مي تواند با تعداد بسيار زيادي  از مردم  صحبت  كند و نارضايتي  خويش  را به  مراتب  بدتر جلوه  دهد. بعلاوه  امروزه  با گسترش  ابزار ارتباط  جمعي  و به  ويژه  توسعه  شبكه  جهاني  اينترنت ، بر اساس  بررسي هاي  مليندا گُدارد   پيام  كلامي  منفي  مشتريان  ناراضي ، با سرعتي  بسيار بيشتر از قبل  و اغراق  بسيار زياد، به  اطلاع  همگان  مي رسد. مشتريان  غالباً چه  به  صورت  خودآگاه  و چه  به  صورت  ناخودآگاه ، جهت  تأمين  نيازمندي هاي  خويش ، عرضه  كنندگاني  را بر مي گزينند كه  در برابر بهاي  پرداختي  براي  محصول ، بيشترين  احساس  رضايت  را در مشتري  ايجاد مي كنند. با صرف  زمان  و وقت  براي  ارزيابي  رضايتمندي  مشتريان  فعلي ، سازمان ها گام  بزرگي  به  سوي  برقراري  كسب  و كاري  مشتري گرا، برخواهند داشت . نتايج  حاصل  از بررسي ها و تحقيقات  چند سازمان  مطالعاتي ، نشان  مي دهد كه  هزينه  مورد نياز جهت  بدست  آوردن  يك  مشتري  جديد، حداقل  ۵ برابر ميزان  هزينه  لازم  براي  حفظ  و نگهداري  يكي  از مشتريان  فعلي  سازمان  مي باشد.تحقيقاتي  كه  در سال  ۱۹۹۹، بروي  فروشگاه  زنجيره اي  سيرز   انجام  شد، نشان  مي دهد كه  جلب  يك  مشتري  جديد براي  اين  سازمان ، نيازمند صرف  هزينه اي  است  كه  ۱۲ برابر بيشتر از هزينه  لازم  جهت  نگهداري  يك  مشتري  فعلي  مي باشد. واقعيت  آن  است  كه  هر سازمان  بايد اين  معيارهاي  اقتصادي  را براي  خويش  مشخص  كند. هر مؤسسه  و شركت  تجاري  بايد سرمايه  لازم  جهت  جلب  يك  مشتري  جديد (كه  شامل  هزينه  تبليغات ، هزينه  ارسال  كاتالوگ  و تهيه  بروشور تبليغاتي ، هزينه  اجراي  برنامه هاي  جديد تجاري ، هزينه  شركت  در كنفرانس هاي  تبليغاتي  و غيره  مي شود) را محاسبه  كند و آن  را با هزينه  مورد نياز به  منظور بهبود رضايت  يك  مشتري  كنوني  (كه  هزينه  لازم  جهت  راه  اندازي سيستم  تحقيقات  و اندازه گيري  رضايت  مشتري  را نيز در بر مي گيرد) مقايسه  كند. البته  ، سرمايه گذاري  براي  حفظ  يك  مشتري  راضي  در قياس  با سرمايه گذاري  جهت  جلب  يك  مشتري  جديد، ثمر بخش تر مي باشد. (كاوسي، سقايي،۱۳۸۴).

مشترياني كه از سازمان رضايت زياده دارند تجربيات مثبت خود را به ديگران منتقل مي كنند و به اين ترتيب وسيله تبليغ براي سازمان شده و در نتيجه هزينه جذب مشتريان جديد را كاهش مي دهد.(عالي،۱۳۸۱)

نظريه نمايندگي و ساختار سرمايه

بر اساس نظريه ميلر و موديلياني، ساختار سرمايه‌ بر ارزش شركت هيچ گونه تاثيري ندارد؛ اما بر اساس نظريه‌ نمايندگي، حتي اگر مفروضات مدل ميلر و موديلياني صحيح‌ باشند، تركيب مناسبي از بدهي و سهام از ديدگاه حاكميت‌ شركتي موضوع حايز اهميتي است. جنسن و مك لينگ‌(۱۹۷۶) دو نوع تضاد شناسايي كردند: تضاد بين سهامداران‌ و اعتباردهندگان و تضاد بين مديريت و سهامداران. بنابراين، هزينه هاي نمايندگي را مي‌توان به دو دسته هزينه هاي‌ نمايندگي مرتبط با بدهي و هزينه هاي نمايندگي مرتبط با سهام تقسيم كرد. دليل اصلي شكل‌گيري تضاد بين‌ سهامداران و اعتباردهندگان آن است كه قرارداد بدهي اين‌ فرصت را براي سهامداران فراهم مي آورد كه در صورت به‌ موفقيت رسيدن پروژه هاي سرمايه‌گذاري، بخش اعظم‌ سودهاي تحصيل شده را تصاحب كنند. با اين وجود، اگر طرح هاي سرمايه گذاري با شكست مواجه شوند، به خاطر مسئوليت محدود سهامداران، امكان دارد اعتباردهندگان‌ حتي اصل طلب خود را وصول نكنند. از سوي ديگر، تضاد بين مديريت و سهامداران به اين علت رخ مي دهد كه‌ مديريت شركت منابع در دسترس را به خوبي مديريت‌ نكرده و حتي اين منابع را صرف منافع شخصي و افزايش‌ رفاه خود مي كنند. آن ها براي حل تضاد منافع، سه راه‌حل زير را پيشنهاد كردند:

 

1. فروش يا حتي اهداي تعدادي از سهام شركت به‌ مديريت: اين اقدام مديريت را تحريك مي كند تا آن جايي كه‌ امكان دارد با اتخاذ تصميمات درست و منطقي از منابع‌ شركت به نحو بهينه استفاده كرده و در نتيجه باعث افزايش‌ ارزش شركت شود زيرا ارزش سهام تحت تملك وي به‌ ارزش بازار شركت وابسته است.

 

2. استفاده از ابزار بدهي و ممانعت از انتشار سهام جديد تا حد امكان: از آن جا كه پرداخت اصل و فرع بدهي در زمان هاي تعيين شده غيرقابل فسخ است، استفاده از ابزار بدهي مبلغ وجوه نقد آزاد در دسترس مديريت را كاهش‌ داده و از اين طريق مانع سوء استفاده هاي شخصي و سرمايه گذاري در پروژه هاي داراي خالص ارزش فعلي منفي‌ مي شود.

 

3. توزيع بيشتر سودهاي تحصيل شده: توزيع سود داراي‌ دو مزيت اصلي است. اول اين كه با توزيع سود، وجوه نقد آزاد در دسترس مديريت كاهش يافته و سوء استفاده هاي‌ احتمالي مديريت يا سرمايه گذاري در پروژه هاي داراي‌ خالص ارزش فعلي منفي تا حدودي تقليل مي يابد. دوم اين كه‌ هر چه سود بيشتري توزيع گردد، نياز شركت ها به بازار سرمايه بيشتر مي شود و مديريت شركت مجبور به قبول‌ قوانين و مقررات بازار سرمايه و سرمايه گذاران برون‌ سازماني است. به ديگر سخن، مديريت بيشتر كنترل‌ ميشود(جنسن و مك‌لينگ،۱۹۷۶).

 

4. براساس نظريه نمايندگي، ساختار سرمايه بهينه نقطه اي‌ است كه كل هزينه هاي نمايندگي شركت، كه برابر حاصل‌ جمع هزينه هاي نمايندگي مرتبط با بدهي و هزينه هاي‌ نمايندگي مرتبط با سهام است، به حداقل ممكن برسد. شكل ۲ عبارت فوق را به تصوير كشيده است.

(شكل ۲-۲) ساختار سرمايه بهينه با توجه به نظريه نمايندگي

در اين نمودار AT E برابر كل هزينه هاي نمايندگي، AS E برابر هزينه هاي نمايندگي مرتبط با سهام و ABE برابر هزينه هاي نمايندگي مرتبط با بدهي است. هنگامي كه نسبت‌ بدهي به كل دارايي برابر صفر مي باشد كل هزينه هاي‌ نمايندگي صرفا شامل هزينه هاي نمايندگي مرتبط با سهام‌ است. با اين وجود، در زماني كه نسبت بدهي به كل دارايي‌ برابر يك مي شود(تمامي پروژه هاي سرمايه گذاري از طريق‌ بدهي تامين شوند) كل هزينه هاي نمايندگي صرفا شامل‌ هزينه هاي نمايندگي مرتبط با بدهي مي‌گردد. هم چنين، كل‌ هزينه هاي نمايندگي مرتبط با بدهي مي گردد. هم چنين، كل‌ هزينه هاي نمايندگي زماني به حداقل مي رسد كه نسبت‌ بدهي به كل دارايي بين دو عدد صفر و يك قرار گيرد. به‌ عبارت ديگر، در زماني كه پروژه هاي سرمايه گذاري از طريق‌ تركيبي از بدهي و سهام تامين شوند(چن و استرنج، ۲۰۰۵).

•        كنترل شركت

اين شكل از نظريه موازنه ايستا بيان مي دارد زماني كه‌ شركت داراي وضعيت مالي و نتايج عملياتي مطلوبي است، حق كنترل شركت مختص سهامداران مي باشد. با اين وجود، در شركت هايي كه داراي وضعيت مالي و نتايج عمليات‌ مطلوبي نيستند؛ حق كنترل بايد از سهامداران به‌ اعتباردهندگان انتقال يابد. در دفاع از ديدگاه كنترل شركت، دو الگو ارائه شده است كه در مورد نحوه پيدايش تضاد بين‌ سهامداران و اعتباردهندگان و نقش بدهي در حل اين تضاد منافع، با يكديگر هم اختلاف دارند. الگوي اول توسط استولز[۱](۱۹۹۰) ارائه شده است. بر اساس اين الگو منشاء پيدايش تضاد منافع بين مديريت و سهامداران، توزيع يا عدم‌ توزيع سود تحصيل شده است. به عبارت ديگر، مديريت‌ شركت همواره تمايل دارد تا وجوه و منابع داخلي در دسترس را صرف توسعه و پيشرفت شركت كند؛ در حالي‌كه‌ ممكن است سهامداران توزيع سود را بر انباشت و سرمايه گذاري آن در شركت ترجيح دهند. در اين جا مي توان‌ از طريق برقراري توازن بين منافع بدهي(جلوگيري از سرمايه گذاري در پروژه هاي نامطلوب) و هزينه هاي بدهي‌(جلوگيري از سرمايه‌گذاري در پروژه هاي مطلوب) به‌ ساختار سرمايه بهينه دست يافت(چن و استرنج،۲۰۰۵). دومين الگو، توسط هريس‌ و راويو(۱۹۹۱)  ارائه شده‌ است. به نظر اين دو محقق، مديران همواره خواستار تداوم‌ عمليات شركت هستند و در زماني كه از ديدگاه‌ سرمايه گذاران، تصفيه و انحلال شركت به عنوان بهترين‌ گزينه تلقي مي شود؛ تضاد شكل مي‌گيرد. در اين هنگام، نقش بدهي وادار ساختن مديريت شركت به انحلال آن‌ است. بر اين اساس، مي توان از طريق برقراري توازن بين‌ تصميمات انحلال شركت به عنوان مزيت بدهي و هزينه هاي‌ ناشي از مداقه بيشتر در زمينه انحلال يا تداوم عمليات‌ شركت به عنوان هزينه بدهي، به ساختار سرمايه بهينه دست‌ يافت(هريس و راويو،۱۹۹۱).

۲-۲-۶-۴- زمان بندي بازار سرمايه و ساختار سرمايه

مديران شركت ها با بهره گرفتن از عدم تقارن اطلاعاتي، بين‌ خود و سرمايه گذاران برون سازماني به زمان بندي بازار سرمايه اقدام مي كنند. بر اساس مفهوم عدم تقارن اطلاعاتي، شركت هايي كه به افزايش وجوه و منابع مورد نياز از طريق‌ منابع خارجي دست مي زنند با مشكل انتخاب ناسازگار مواجه هستند. لوكاس‌ و مك دونالد[۲](۱۹۹۰) الگوي‌ زمان بندي انتشار سهام را بر مبناي عدم تقارن اطلاعاتي بين‌ مديريت و سرمايه گذاران، ارائه كرده اند. در اين الگو فرض‌ بر اين است كه شركت ها پس از تجربه افزايش غيرعادي و با اهميت قيمت سهام، به انتشار سهام روي مي آورند. هم چنين، مديران سعي مي كنند كه بازارهاي سهام را بر مبناي اطلاعات خصوصي مرتبط با ارزش آتي شركت‌ زمان بندي و بازارهاي بدهي را بر مبناي اطلاعات عمومي‌ مثل شكاف زماني يا بازده هاي اضافي قابل پيش بيني اوراق‌ قرضه، زمان بندي كنند. اگر مديران به هنگام زمان بندي بازار بدهي از اطلاعات عمومي بيشتري نسبت به سرمايه گذاران‌ برخوردار نباشند، استراتژي زمان بندي نمي تواند خلق‌ ارزش كند. به علاوه، مديريت شركت ها ممكن است بازارهاي‌ بدهي را بر مبناي اطلاعات خصوصي مرتبط با رتبه اعتباري‌ آتي شركت، زمان بندي كند. مديران شركت ها ممكن است‌ در مقايسه با سرمايه گذاران داراي اطلاعات بهتري راجع به‌ تغييرات آتي رتبه اعتباري شركت باشند. در اين حالت، زماني كه مديران انتظار داشته باشند رتبه اعتباري شركت در طي دوره هاي آتي بهبود مي يابد، به انتشار بدهي هاي‌ كوتاه مدت و در غير اين صورت به انتشار اوراق بدهي‌ بلندمدت روي مي آورند(لوكاس و مك دونالد،۱۹۹۰). به دو دليل زير، اهميت زمان بندي بازار سرمايه در زمان‌ عرضه اوليه سهام، بيشتر از زمان انتشار سهام در دوره هاي‌ بعد است. اول اين كه عمومي شدن شركت يك رويداد تامين‌ مالي بسيار مهم در طي چرخه عمر آن به شمار مي آيد. بنابراين، پاداش حاصل از زمان بندي صحيح عرضه اوليه‌ سهام، خواه به صورت واقعي و خواه از طريق شركت‌ عرضه كننده سهام، به نسبت با اهميت است. دوم اين كه در زمان عرضه اوليه سهام، سرمايه گذاران با عدم اطمينان‌ بيشتري روبرو مي باشند و درجه تقارن اطلاعاتي در زمان ارزشيابي شركت هايي كه براي اولين بار به انتشار سهام‌ دست مي زنند، بيشتر است. بنابراين، احتمال ارزشيابي‌ نادرست اين‌گونه شركت ها بيشتر
مي باشد(آيدوگان[۳]‌، ۲۰۰۶).

[۱] Stolz

[۲] Lokas & mc donald

[۳] Aidogan

نظريه هاي مرتبط با گزينش بين بدهي هاي عمومي و خصوصي

در بخش قبل، تاثير بدهي بر ارزش شركت به طور كلي‌ مورد بررسي قرار گرفت. در اين بخش، بدهي به دو دسته‌ بدهي عمومي و بدهي خصوصي تقسيم شده و تاثير هريك‌ از اين نوع بدهي ها بر ارزش شركت بررسي مي شود. بدهي‌ خصوصي شامل وام بانكي و استقراض از اعتباردهندگان‌ خصوصي است. بدهي عمومي به انتشار اوراق بدهي براي‌ عموم مردم اشاره دارد. دو نمونه از بدهي هاي عمومي‌ عبارت از انتشار اوراق قرضه و اوراق مشاركت مي باشد. نظريه ‌هاي مربوط به گزينش بين بدهي عمومي و خصوصي به چهار نظريه عدم تقارن اطلاعاتي، هزينه‌هاي‌ نمايندگي بدهي، مذاكره مجدد كارا و صلاح ديد مديريتي‌ تقسيم مي شوند (دنيس‌واسيل[۱]‌،۲۰۰۳). در اين‌ نظريه ها به جاي توجه به تاثير نوع بدهي بر ارزش شركت، بيشتر به نحوه گزينش بدهي ها توجه شده است.

۲-۲-۷-۱-  عدم تقارن اطلاعاتي

للاند و پيل‌[۲](۱۹۷۷) و دياموند(۱۹۸۴) بيان‌ مي كنند كه بانك ها و ساير اعتباردهندگان خصوصي، در مقايسه با سرمايه گذاران در اوراق بدهي عمومي توان كنترل‌ و نظارت موثرتر و كاراتري بر شركت هاي وام گيرنده دارند. بنابراين، آن دسته از شركت هايي كه داراي عدم تقارن‌ اطلاعاتي بيشتري هستند به استقراض از بانك ها و ساير اعتباردهندگان خصوصي روي مي آورند. از سوي ديگر، شركت هاي با عدم تقارن اطلاعاتي كمتر، بدهي عمومي را بر بدهي خصوصي ترجيح مي دهند. مايرز(۱۹۸۴) بيان مي كند آن دسته از شركت هايي كه با عدم تقارن اطلاعاتي مواجه‌ هستند، تنها زماني از وجوه و منابع خارجي استفاده مي كنند كه وجوه و منابع داخلي در دسترس نباشند و در صورت نياز به وجوه خارجي، شركت ها نخست به سراغ مطمئن ترين‌ اوراق بهادار آن دسته از اوراق بهاداري كه ارزش آن ها در زمان افشاي اطلاعات درون سازماني به كم ترين حد ممكن‌ تغيير كند و سپس به سراغ ساير اوراق بهادار مي روند. بدهي هاي خصوصي، در مقايسه با بدهي هاي عمومي توان‌ كنترل و نظارت بيشتري بر شركت وام گيرنده دارد. بنابراين، از وضعيت مالي و نتايج عمليات اين‌گونه شركت ها آگاهي‌ بيشتري به دست مي دهد. از اين رو، بدهي هاي خصوصي در مقايسه با بدهي هاي عمومي مطمئن تر هستند. هنگامي كه‌ ميزان عدم تقارن اطلاعاتي كاهش مي يابد، مقياس ايمن‌ بودن بدهي ها براي شركت هاي با عدم تقارن اطلاعاتي‌ كمتر، با توجه به عواملي مثل هزينه هاي مبادلاتي، انعطاف پذيري شرايط مندرج در قرارداد وام و كيفيت‌ اعتباري شركت تعيين مي شود(دنيس و واسيل،۲۰۰۳).

۲-۲-۷-۲- نظريه هزينه هاي نمايندگي

تئوري نمايندگي به مطالعه روابط بين نمايندگان و مالكان‌ مي پردازد. به عبارت ديگر، اين تئوري سعي در توضيح و تبيين تضاد منافع بين مديريت يك شركت و سرمايه گذاران‌ برون سازماني دارد. بنابراين، در يك شركت داراي بدهي‌ تضاد منافع به دو دسته تضاد بين مديريت يك شركت و سهامداران و تضاد بين سهامداران و اعتباردهندگان تقسيم‌ مي شود. تضاد منافع بين سهامداران و مديران، ناشي از كوتاهي مديريت در مديريت صحيح منابع در دسترس‌ شركت است. از سوي ديگر، تضاد بين سهامداران و اعتباردهندگان در زماني رخ مي دهد كه مديران با اتخاذ تصميمات نادرست، باعث انتقال ثروت از اعتباردهندگان به‌ سهامداران شوند. اسميت‌ و وارنر[۳](۱۹۷۹) بر اين باورند كه تصميمات مديريتي به چهار شكل موجب انتقال ثروت از اعتباردهندگان به سهامداران مي شوند.

– پرداخت بيش از حد سود سهام به سهامداران: پرداخت‌ بيش از حد سود به دو شكل امكان‌پذير است. اول‌ اين كه جريان هاي وجوه نقد به جاي آن كه صرف‌ سرمايه گذاري در دارايي ها يا تسويه بدهي گردد، به سمت‌ تقسيم سود سوق داده شود. هم چنين، ممكن است يا دارايي هاي عملياتي به فروش روند و عوايد حاصل از فروش‌ اين دارايي ها به شكل سود نقدي بين سهامداران توزيع‌ شود. اين امر باعث كاهش ارزش دارايي هاي در دسترس‌ اعتباردهندگان در زمان انحلال شركت مي شود. دوم اين كه‌ ممكن است مديران به منظور حفظ سطح سود تقسيمي، از مخارج تعهدي غيرثابت اختياري مانند مخارج تحقيق و توسعه كه بهره‌ور هستند؛ خودداري كنند و به اين طريق به‌ اعتباردهندگان ضرر برسانند.

– استقراض بيش از حد: استقراض بيش از حد به دو صورت ممكن است به اعتباردهندگان ضرر وارد كند. اول‌ اين كه تحمل بدهي جديد ممكن است ادعاي بدهي‌هاي‌ قبلي را تحت تاثير قرار دهد. دوم اين كه ممكن است‌ شركت هاي فرعي و وابسته از طريق تغيير در اهرم مالي و در نتيجه ريسك هاي مرتبط با ساختار سرمايه، ريسك‌ ورشكستگي شركت را افزايش دهند. اين امر، به ضرر اعتباردهندگان ختم مي شود.

– جايگزيني دارايي: جايگزيني دارايي در زماني رخ‌ مي دهد كه مديران دارايي هاي ثابت مشهود را به فروش‌ رسانيده و به جاي آن به تحصيل دارايي هاي نامشهود روي‌ آورند. جايگزيني داريي باعث افزايش ريسك‌ سرمايه گذاري شركت مي شود. چنين امري نتيجه، زيان‌ اعتباردهندگان به شركت است.

– سرمايه گذاري كمتر از واقع: سرمايه گذاري كمتر از واقع‌ زماني رخ مي دهد كه مديران آن دسته از پروژه هاي‌ سرمايه گذاري را كه انتظار مي رود منافعي براي‌ اعتباردهندگان به همراه داشته باشند، ناديده گرفته و به‌ مرحله اجرا در نياورند(اسميت و وارنر،۱۹۷۹).

۲-۲-۷-۳- هزينه سرمايه در بانك ها

بانك ها و شركت ها يك سري شباهت ها و يك سري تفاوت ها دارند. يكي از تفاوت هاي عمده بانك ها و شركت ها دراين است كه بانك ها موسسات مالي واسطه اي هستند كه وجوه راكد مردم را جمع آوري كرده و آن را در اختيار متقاضيان قرار مي دهند و در ازاي منابعي كه به دست مي آورند به مشتريان خدمات مالي، سود و جايزه اعطا مي كنند. از اين رو بانك ها در مقايسه با شركت ها براي محاسبه هزينه سرمايه خود بايد به قيمت تمام شده خدماتي كه به مشتريان ارائه مي كنند نيز توجه نمايند. بنابراين بانك ها در محاسبه هزينه سرمايه خود علاوه برمواردي كه شامل شركت ها مي شود، بايد هزينه سپرده هاي خود را نيز محاسبه نمايند. بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران در زمينه محاسبه هزينه جمع آوري پول دستورالعملي داردكه در   به آن پرداخته مي شود.

بر طبق اين دستورالعمل منابع عمده بانك ها عبارتند از:

۱- سپرده هاي قرض الحسنه جاري

۲- سپرده هاي قرض الحسنه پس انداز

۳- سپرده هاي قرض الحسنه مدت دار(سپرده هاي سرمايه گذاري كوتاه مدت و بلند مدت)

۴- سرمايه(شامل اندوخته ها و خلاصه حساب سود و زيان)

۵- وام هاي دريافتي(شامل وام دريافتي از بانك مركزي يا ساير بانك ها)(احمدي،۱۳۸۹).

۲-۲-۸- ساختار تأمين مالي در اقتصاد: رتبه بندي هزينه  درآمد

بودجه از شيوه هاي مختلفي تأمين مالي مي شود. كدام شيوه تأمين مالي، حداقل هزينه را براي اقتصاد ملي دارد؟ درآمد دولت از منابع داخلي تجديدپذير و منابع تجديدناپذير و يا از منابع غيربودجه اي(استقراض از داخل و خارج) فراهم مي شود كه هر يك از نظر ارزش اقتصادي متفاوت هستند.

درآمدهايي كه به وسيله اخذ ماليات و عوارض، فروش خدمات بازاري و غيربازاري قابل تجديد حاصل شود، جزء منابع درآمدي تجديدپذير مي باشند. ماليات ها از گسترده ترين و عمومي ترين منابع درآمدي تجديدپذير هستند؛ يعني دريافت هاي اجباري بخش عمومي، بدون هيچ گونه ادعاي حقوقي متقابل در قبال پرداخت ماليات، توسط دولت انجام مي شود. درآمد حاصل از منابع تجديدناپذير از راه فروش نفت و گاز، فروش ارز و فروش ساير دارايي ها به دست مي آيد. ارزش اقتصادي اين منابع برابر نبوده و با توجه به رتبه بندي ارزش اقتصادي آن ها به حسابداري مستقل نياز است.

منابع درآمدي غيربودجه اي از استقراض داخلي از بانك مركزي و بانك هاي تجاري و تخصصي يا استقراض از مردم يا استقراض از خارج حاصل مي شود. هر كدام از اين شيوه هاي تأمين مالي، اثرات متفاوتي بر بودجه و اقتصاد ملي دارند. چنان چه دولت نتواند مخارج خود را به وسيله درآمدهاي تجديدپذير و تجديدناپذير تأمين مالي كند به استقراض از نظام بانكي متوسل مي شود. به مرور زمان اين شيوه تأمين مالي به شكل بدهي موجود انباشته شده و باعث افزايش بدهي ملي در اقتصاد مي شود. اين نوع تأمين مالي با افزايش عرضه پول، تورم را افزايش مي دهد و اثر منفي بر اقتصاد دارد.

۲-۲-۹- تامين مالي داخلي و خارجي

شركت ها در تصميمات تامين مالي، با دو منبع تامين مالي داخلي و تامين مالي خارجي رو به رو هستند. منابع دالي داخلي، شامل جريان هاي وجوه نقد حاصل از فعاليت هاي عملياتي، فروش دارايي ها و سود انباشته و منابع خارجي در بر گيرنده وجوه تحصيل شده از طريق بازار مالي مانند، انتشار اوراق مشاركت، صدور سهام جديد و دريافت تسهيلات مالي از بانك هستند. مديران بايد تصميم بگيرند وجوه مورد نياز خود را چگونه تامين كنند و منابع مالي در دسترس را چگونه مصرف كنند. آن ها مي توانند اين منابع مالي را صرف پرداخت سود به سهامداران، اجراي پروژه هاي سرمايه گذاري سودآور، تسويه ي بدهي هاي موعد رسيده و افزايش سرمايه ي در گردش، كنند(فرانك و گويال[۴]،۲۰۰۳).

۲-۲-۱۰- تامين منابع مالي از خارج از سازمان

سازمان ها، براي انجام فعاليت هاي سازماني‏ خود يك يا تركيبي از استراتژي هاي سه‏ گانه زير را مي توانند به‏ كار گيرند:

 

1. انجام فعاليت ها در درون سازمان؛

 

2. انجام فعاليت هاي سازمان با مشاركت ساير سازمان ها؛

 

3. واگذاري بعضي از فعاليت هاي سازمان به‏ بيرون از آن.

تامين منابع از خارج سازمان، برون ريزي، فعاليت ها، درون ريزي فعاليت، استفاده از خدمات ديگران، منبع يابي خارجي همه يك‏ مفهوم را بيان مي كنند يعني واگذاري برخي از فعاليت هاي سازمان به بيرون از آن. در سازمان هاي‏ امروزي كه سوادآوري، كاهش هزينه ها، رقابت، كيفيت، تخصص، سرعت و.. از مسائل حياتي‏ جهت بقاء شركت ها و سازمان ها به ‏شمار مي‏روند و با توجه به محدوديت هايي كه سازمان ها از لحاظ سرمايه انساني، مالي، تكنولوژي و..دارند، به‏كارگيري استراتژي(استراتژي هايي) كه بتواند به سازمان ها در جهت رسيدن به اهداف فوق‏ كمك كند، ضروري است. استراتژي تامين‏ منابع از خارج سازمان يكي از استراتژي هايي‏ است كه امروزه مورد توجه اكثر سازمان هاي‏ بزرگ دولتي و خصوصي قرار گرفته است.

پس تامين منابع از خارج سازمان استفاده‏ استراتژيك از منابع خارجي است براي انجام‏ فعاليت هايي كه به طور سنتي، توسط منابع و كاركنان داخلي سازمان اداره مي شدند و يك‏ استراتژي مديريتي است كه به وسيله آن يك‏ سازمان وظايف اساسي اما غيرهسته اي خود را براي بهتر انجام شده به فراهم‏كنندگان خدمات‏ كه كارا هستند، واگذار مي كند. مفهوم تامين منابع از خارج سازمان در سال‏ ۱۹۸۹ كه شركت كداك فعاليت بخش فناوري‏ اطلاعات خود را به سه شركت بيروني واگذار كرد، به وجود آمده است. تامين منابع از خارج سازمان، اشتهار زيادي‏ پيدا كرده است. ۸۶  درصد شركت هاي مهم در سال ۱۹۹۶ تا حدي زيادي از آن استفاده كرده اند، در حالي‏كه اين رقم در سال ۱۹۹۲ معادل ۵۸ درصد بود. شركت آرامارك از سال ۱۹۶۰ در زمينه ارائه خدمات در شركت ها، كالج ها و بيمارستان ها سرآمد كليه شركت هاي ديگر بوده‏ است. شركت تله تك خدمات تلفني مشتريان‏ شركت هاي اي تي اند تي و پردازش اتوماتيك‏ داده هاي مربوط به ليست حقوق و دستمزد تعداد زيادي از مشتريان خود را انجام مي دهد. به نظر«بريبارت» تامين منابع از خارج‏ سازمان به مفهوم«انتقال مديريت يا اداره يك‏ فرايند يا فعاليت از واحدهاي داخلي به يك‏ ارائه ‏دهنده خدمات خارج از سازمان است». هم چنين«روتري» و «رابرتسون» تامين منابع از خارج سازمان را يافتن عرضه كنندگان خدمات‏(پيمانكاران) جديد و روش هاي جديد براي‏ اطمينان يافتن از تحويل مواد اوليه، كالاها و خدمات مي دانند. اين ها همه بدين معناست كه‏ شركت ها از دانش، تجربه و خلاقيت پيمانكاران‏ استفاده مي كنند در حالي‏كه قبلا از چنين دانش، تجربه و خلاقيتي بهره‏مند نبوده اند كه تعريف‏ ذيل اين معني را بهتر مي رساند: «تامين منابع از خارج سازمان يك روش كسب مهارت هاي‏ تخصصي ضروري و مورد نياز است كه ماهيت‏ غيراستراتژيك دارد» (كنعاني و حسن پور،۱۳۸۲).

۲-۲- ۱۱- عوامل تعيين كننده ساختار تامين مالي

از جنبه تئوري، تصميم گيري مديران پيرامون ساختار بهينه تامين مالي، تحت تاثير عوامل گوناگون هم چون‌ عوامل سياسي، اقتصادي و مقررات قانوني قرار دارد. لذا تعيين استراتژي ساختار تامين مالي علاوه بر آن كه متاثر از برخي متغيرهاي كلان اقتصادي هم چون تورم، نرخ بهره، سياست هاي اعطاي تسهيلات در نظام بانكي و ماليات‌ مي باشد. تحت تاثير عواملي چون هزينه تامين مالي، ريسك مالي و تجاري شركت ها، تركيب دارايي ها همراه با محدوديت هاي قراردادي در جذب منابع از طريق ايجاد بدهي و بازنگري در قوانين بورس اوراق بهادار قرار دارد.

۲-۲-۱۲- اصل تطابق در تامين مالي

اصل تطابق را كه يكي از قديمي ترين اصول مديريت مالي‌ است مي توان به شكل زير بيان كرد:

“نيازهاي مالي كوتاه مدت را از منابع كوتاه مدت و نيازهاي مالي بلندمدت را از منابع بلندمدت تامين كنيد.”

منطق اصل تطابق اين است كه چنان چه شركت ها در بلندمدت از اصل مزبور پيروي نمايند، مخاطره كمتر و هزينه تامين مالي پايين تري خواهند داشت. اگر شركت ها نيازهاي مالي بلندمدت خود را با وام هاي كوتاه‌مدت‌ تامين نمايند، هنگام فرارسيدن سررسيد وام هاي كوتاه‌ مدت مجددا نيازمند دريافت وام خواهند بود و اين امر هزينه هاي مبادله اضافي به بار خواهد آورد. علاوه بر اين، با مخاطره نرخ بهره بالاتر براي وام هاي جديد نيز رو به رو خواهند شد. چنان چه شركت ها نيازهاي مالي كوتاه مدت‌ خود را از طريق وام هاي بلندمدت تامين كنند، ممكن‌ است شرايطي پديد آيد كه به ناچار منابع اضافي را در اوراق كم بازده سرمايه گذاري نمايند. هم چنين بر اساس‌ اصل تطابق، دارايي هاي ثابت و دارايي هاي جاري دائمي‌ بايد از طريق منابع بلندمدت، يعني وام و سهام تامين مالي‌ شوند. تنها دارايي هاي جاري موقتي هستند كه بايد با منابع كوتاه مدت تامين مالي شوند(دارايي هاي جاري‌ دائمي حداقل سرمايه گذاري در دارايي هاي جاري است‌ كه از نظر مديريت براي حمايت از سطح فروش هاي‌ شركت مناسب است). مديران مالي همواره از اصل تطابق پيروي نمي كنند، زيرا اصل مزبور تامين مالي كوتاه مدت دائمي را كه از بدهي هاي جاري ناشي مي شود در نظر مي گيرد. با رشد فروش شركت در طي زمان، صرف نظر از تصميم هاي‌ متخذه مدير مالي، بدهي هاي جاري شركت نيز افزايش‌ مي يابد(تقوي،۱۳۸۰).

[۱] Vassill

[۲] Lland & pill

[۳] Smith & varner

[۴] Frank & Goyal

منابع تأمين مالي بانك ها در ايران

 

• حقوق صاحبان سهام

 

• سرمايه

سرمايه شامل وجوهي است كه در آغاز تاسيس بانك به وسيله سهامداران فراهم شده است(حسيني،۱۳۷۵). سرمايه داراي بيشترين هزينه و كمترين ميزان ريسك براي بانك مي باشد. سهامداران آخرين افرادي هستند كه سهم منفعت خود را از بانك مي برند.

 

• ‌سود انباشته

اين قلم نشان دهنده سودي است كه بانك از محل عمليات و يا از ساير درآمدهايش كسب نموده و متعلق به سهامداران مي باشد كه بين آن ها توزيع  نشده است. ميزان هزينه و ريسك اين نوع تامين مالي به اندازه سرمايه مي باشد.

۲- بدهي ها

 

• سپرده ها

در قانون عمليات بانكي بدون ربا در زمينه تجهيز منابع پولي(بانك) در ماده سه گفته شده است كه بانك ها مي توانند به قبول سپرده(به طور اعم) مبادرت نمايند و سپرده ها نيز بر دو گونه است: سپرده هاي قرض الحسنه و سپرده هاي سرمايه گذاري مدت دار. درضمن سپرده هاي قرض الحسنه را به دو قسمت جاري و پس انداز تقسيم نموده است(بهمني،۱۳۷۹).

 

• سپرده قرض الحسنه جاري

اين سپرده به وسيله افرادي كه مي توانند از خدمات چك استفاده كنند، تشكيل مي شود و قسمت نسبت زيادي از سپرده هاي بانك ها را تشكيل مي دهد. به اين نوع سپرده هيچ گونه سودي تعلق نمي گيرد، بلكه بانك در مقابل استفاده از اين سپرده ها، به صاحبان سپرده ها خدمات بانكي ازقبيل صدور دسته چك،دو خدمات مربوط به وصول و پرداخت چك ها و…ارائه مي نمايد.

 

• سپرده قرض الحسنه پس انداز

اين سپرده، يك سپرده  ديداري  بوده و بانك به عنوان امين از سپرده نگهداري مي نمايد. بانك براي اين نوع  سپرده ها علاوه بر ارائه خدمات، جوايزي نيز اهداء مي نمايد.

 

• سپرده سرمايه گذاري كوتاه مدت

در اين نوع سپرده ها، سپرده گذار به بانك حق وكالت يا توكيل مي دهد تا سپرده وي را طبق قانون عمليات بانكي بدون ربا در قالب عقود مختلف به صورت مشاع به كار گرفته و منافع حاصله را طبق مقررات و آيين نامه مربوط باداشتن حق مصالحه بين بانك و سپرده گذار به تناسب مبلغ و مدت پس از كسر حق الوكاله پرداخت نمايد و چنان چه مشتري حق تمديد را به بانك داده باشد، تمديد با ضرايب يكي خواهد بود. اين سپرده شامل سپرده سرمايه گذاري كوتاه مدت عادي و ويژه مي باشد. جهت تشويق سپرده گذاران و جذب مشتريان طبق مصوبه شوراي پول و اعتبار مي توان حساب سپرده كوتاه مدت بانرخ ۲% بيشتراز سود علي الحساب سپرده هاي سرمايه گذاري كوتاه مدت افتتاح نمود. مبلغ اين سپرده ها در طول مدت دوره سپرده گذاري ثابت بوده و قابل تغيير نمي باشد. مدت سپرده سرمايه گذاري كوتاه مدت ويژه شش ماه از تاريخ صدور بوده و در سررسيد در صورت عدم دريافت دستور كتبي از سوي سپرده گذار نيز باراي دوره هاي بعدي شش ماه قابل تمديد مي باشد.

 

• سپرده گذاري خاص براي دريافت تسهيلات

بانك ها باتوجه به مجوز بانك مركزي به منظور نگهداري سپرده متقاضيان استفاده از تسهيلات مسكن، اقدام به افتتاح حساب تحت عنوان سپرده خريد مسكن مي نمايند. متقاضيان مي بايستي براي دوره هاي معين، مبالغ مشخصي را نزد بانك بسپارند تا بتوانند از تسهيلات خريد مسكن استفاده كنند. بانك به متقاضيان مربوطه در صورت انصراف از دريافت تسهيلات مسكن، سودي معادل سود سپرده هاي سرمايه گذاري كوتاه مدت پرداخت مي نمايد(بهمني،۱۳۷۹). اين نحوه سپرده گذاري براي ساير انواع تسهيلات نيز قابل تعميم است و عمدتاً در مواردي رخ مي دهد كه بازار مالي با اضافه تقاضا براي وجوه رو به رو باشد و منابع بانك تكافوي متقاضيان تسهيلات را نمي نمايد.

 

• سپرده هاي سرمايه گذاري بلند مدت

شامل سپرده هايي است كه بانك به عنوان وكيل از جانب سپرده گذاران به سرمايه گذاران وام اعطاء مي نمايد و سود حاصل را بين خود و سپرده گذار تقسيم مي نمايد. اين نوع سپرده ها معمولا ۱ساله تا ۵ ساله مي باشند و بانك براي هر دسته از آن ها به طور علي الحساب سود خاصي را پرداخت مي نمايد. سپرده گذار در مدت قرارداد حق برداشت از حساب را ندارد.

۳- وام از بانك مركزي

شامل وجوهي است كه بانك مركزي در جهت انجام اهداف خاص و يا پرداخت تسهيلات خاصي(تسهيلات  تكليفي و يا وجوه اداره شده) در اختيار بانك خاصي(مخصوصاً بانك هاي تخصصي) قرار مي دهد.

 

• استقراض ازسيستم بانكي

بانك ها در جهت رسيدن به اهداف خود و نيز دستيابي به سودآوري بيشتر، اقدام به استقراض از ساير بانك ها مي كنند، تا بتوانند از منابع ارزان قيمت در جهت افزايش سودآوري خود استفاده نمايند.

 

• وجوه اداره شده

وجوهي است كه از طرف سازمان ها يا موسسات براي مصارف مشخصي با شرايط معين دراختيار بانك گذاشته مي شود(حسيني،۱۳۷۵).

 

• استقراض از محل صندوق ذخيره ارزي

بانك ها و ساير ارگان ها در جهت رسيدن به اهداف خود و نيز دستيابي به سودآوري اقدام به استقراض از صندوق ذخيره ارزي مي كنند. تا بتوانند از منابع ارزان قيمت در جهت افزايش سودآوري خود استفاده نمايند. بر اساس مقررات مصوب«صندوق ذخيره ارزي» بانك ها مي توانند از محل اين صندوق تسهيلات ارزي بازپرداخت ارزي به مشتريان و متقاضيان وام هاي ارزي پرداخت نمايند.

 

• بروات پرداختني

شامل برواتي است كه بانك بايد از وجوه خود بپردازد.

 

• بروات وصولي

برواتي است كه بانك از مشتريان گرفته و قبول نموده آن ها را وصول مي كند.

 

• بروات قبولي و پذيره نويسي شده

برواتي كه بانك به نفع مشتريان پشت نويسي مي نمايد تا مبالغ مندرج در بروات را در سررسيد پرداخت نمايد.

[۱] . Equtiy

[۲] . Capital

[۳] . Retained Earnings